1902年，J.P. 摩根把五家公司捏到了一起：规模较大的麦考密克收割机公司和迪林收割机公司，外加三家小公司。合并后的新公司叫国际收割机（International Harvester），成立时握有美国85%的收割设备市场份额。

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到1930年代，凭借Farmall品牌，国际收割机拿下了美国拖拉机市场44%的份额，是竞争对手约翰迪尔的两倍。产品过硬，口碑也好，看上去没什么可担心的。

但好日子没有一直延续。1958年，约翰迪尔超过国际收割机，成为美国最大的农业设备制造商；到1970年代，国际收割机已经停止增长，背上了一堆债务。公司从外部请来一位CEO“把船扶正”，紧接着1979到1980年间，一场与全美汽车工人联合会（UAW）的罢工持续了172天，与此同时高利率和通胀把经济砸了下去。国际收割机的客户——农民——买不起任何东西了。

撑过历史上规模最大的企业亏损之一后，国际收割机在1984年把农业产品部门卖给了JI Case。从此不再有拖拉机，也不再有农业设备。Case IH品牌作为CNH Industrial的一部分延续下来，International Trucks则归Traton集团所有。

这场败局里，有几条线索值得单独拎出来看。

  • 规模不保证未来。你是行业里最大、最成功的公司，也不等于下一程稳了。聪明的、灵活的对手会追上来。连International Harvester Scout这样的车型，也在艰难时期被停产。
  • 注意力跑偏。二战后，国际收割机不再聚焦农业设备，转去追一堆需要持续输血的资本密集型业务。在重型卡车领域，它拼不过底特律的老牌卡车制造商， labor成本还高出一截；与此同时，农业设备业务的领先位置被约翰迪尔拿走。资本不够，摊子太散，盈利能力就是上不去。
  • 外部冲击叠加。1980年，吉米·卡特总统下令对苏联实施粮食禁运，重创了农业社区。偏偏国际收割机此前为迎接罢工结束，生产了大量农业设备和卡车。结果没人买。公司已经不再听经销商和客户的话——而这些人本可以告诉它会这样。

国际收割机已经没有犯错的空间了。公司被拆成两部分：农业设备卖给Case，卡车业务以Navistar的名义继续经营，后来被大众的卡车部门Traton收购。事情绕了一圈又回到原点——大众计划生产一款新的Scout电动SUV。