2013 年，优衣库的兄弟品牌 GU 进中国，佐藤达也是负责人之一。
事业、商品、现场，全部要推。
现实比预想的冷得多。
两年，2家店，全在上海。一家在淮海路，一家在长宁。
而隔壁的哥——优衣库，当时在中国已经300多家门店，还在以每年100家的速度往下铺。
规模差着一百多倍。
同一套供应链，同一个母公司，哥哥的门店遍地开花，弟弟只在两栋楼里。
财报不好看，会议一场接一场，"这块业务还要不要做"开始被摆到台面上。
那一年，佐藤达也的上海会议室里，摊着两份东西。
一份是撤出方案：关店、减员、结账，把这块业务整体收缩。
数字算得很干净，理由也充分：门店开不动，规模上不去，继续投钱看不到头。
桌子上摆着的撤出方案，在财务上站得住，在当时的判断里，甚至是最优解。
那时候，站出来说话的人不多。他是其中一个。
他提了一份改革方案。
这份方案的核心，只有一句：门店开不动，说明买的人不在店里，不代表没人买。
所以，别在门店上较劲，把战场搬到线上。
说白了，就是做三件事：
第一，业务重心整个挪到电商。行政、商品、运营、客服，全都围绕线上重排。
第二，商品结构重做。不是把门店的货搬上网，而是按线上人群重新组货、重新定价。
第三，他以上海现场二号位的身份压阵，把决策权往前线推。谁离消费者近，谁说了算。
结果出来得很快：电商销售额做到前一年同期的200%，利润目标达成。
一个已经走到撤退边缘的事业，被拉回来了。
那一年，GU 入驻天猫，上线后的销售是预订目标的2到3倍。
远在东京的总部后来也听到了那句话，他自己讲的：优衣库也会担心我们超越他们吧。
这段经历，最想说的不是"增长 200%"。
而是佐藤达也在总部最不想听真话的时刻，选择相信现场。
撤出的理由是"门店数上不去"，而他的判断是"门店数不是需求的度量"。
同一个事实，两种解释，通向两个完全不同的结局。
做消费的人，几乎都会遇到这一天：
数据不好看了，会议室的空气开始变冷，有人提出收缩。
那一天真正稀缺的，不是勇气，而是能不能把"我们的渠道出了问题"和"这个市场没有需求"这两件事分开看。
门店开不动，可能只是店开错了地方。
后来，他去了 BAKE，一家只卖现烤芝士挞的公司，做海外事业执行役员，把一个北海道的小甜点往外推。
再后来，他独立出来，专门帮老铺企业做事业变革，经手超过 60 家。
他给自己的称呼很直白：生意兴隆承包人。
翻看他此前的履历，最值得聊的有两段。
第一段，在优衣库做店长，一共 7 家店。
店长这个位置，零售业最下面的"官"。
管排班、管陈列、管损耗，也管店里每一块钱是怎么赚进来的。
7 家店轮下来，他摸清了一件事：
一家店为什么活，为什么死，答案全在每天那几百个细节里，不在总部的报表上。
第二段，转到姊妹品牌 GU，进新店开发团队。
三年，150 家店。2013 年，银座开出第一家店。
从"管好一家店"到"开出一百家店"，视角彻底换了：前面算单店的账，后面算选址、人效、模型能不能复制的账。
这两段加起来，他手里有了两样东西：
一家店的手感，和一百家店的算法。
所以，我们为什么一定要请他来？
因为他身上有三样东西，很少凑得齐：
在底层当过7 家店的店长，在高层推过 150 家店的开设，在生死线上把一块差点被砍掉的业务救了回来。
三层都走过的人讲门店管理，讲的不是理论，是手感。
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