餐饮O2O

长沙好哥大会的那些人和事

餐饮O2O

田小狗终于走出长沙了
首站进深圳万象城开店

餐饮O2O

消费者洞察90％都搞错了，
本质是"理解人"而非"数据分析"！懂数据的人很多，但懂人的人，才是真正的营销高手。真正的消费者洞察，从来不是靠数据拼凑，而是从需求、行为、情感三个层面，去读懂每一个“人”，而非每一组“数字”。

餐饮O2O

#每日晨读# 2026消费真相：不是大家没钱了，是你的产品不配了
当消费者的钱包与注意力双双收紧，增长的真正引擎，究竟藏在哪里？答案：不涨价的消费升级。贝佐斯有句话很有启发性：要问“什么不会变”。观察消费者需求，有几个核心几十年未变：消费者在购买时，首先关心性能（东西好不好），其次是价格（值不值），再次是便利（快不快、方不方便），而这两年，情绪价值（爱不爱、能否带来美好感受）也越来越重要。一个清晰的不变的消费者价值公式：性能+价格+便利+情绪。第一种解法：性能向上，价格向下十月稻田商业模式：更好的产品，更新鲜的品质，以及很合适的价格。十月稻田将收购的稻谷常年储存在低温冷链罐中，每天上万吨稻谷进入生产线，只用一天就变成新鲜加工的大米。这些产品又通过京东山姆等最高效的零售商，以更短的链路送达消费者。源氏木语最初做了一张1.8米的实木床，卖多少钱呢？在线上只卖1000元。这个价格，几乎和宜家的板材床一样。以至于很多消费者最初都不敢相信这是真的实木。买回来安装后，才发现质量确实好。线上的魅力在于，当你决定购买并付款后，工厂才开始生产，然后直接送到你家。这个过程加价率可能只有1.5倍，即便这样，源氏木语依然有挺不错的利润，而消费者直购可以省下一大半的钱。第二种解法：便利向上，情绪向上零食很忙的创始人很早就洞察到：如果我能跳过这两级批发商，直接用现金向品牌采购，我就能实现7折销售，消费者得到实惠。消费者买得越多，我对上游的采购和谈判能力就越强。正是这个洞察，以及对传统供销关系的重塑，让零食很忙从一开始就实现了模式升级，并且越增长越快。零食很忙的成功，印证了“不涨价消费升级”的另一个解法：便利向上做，进入中国广袤的三到六线主流市场；同时情绪向上做，把“零食自由”带来的丰富、便利和快乐，带给主流市场消费者。第三种解法：性能与情绪双重向上为了让消费者吃到一碗好饺子和云吞，袁记90后创业者带领团队在大家看不到的地方，他们把猪肉换成了黑猪，且是额外多养了几个月的；他们优选更好的面粉，混合出更筋道的面皮。阿姨现包，就能吃到最新鲜的口感。当袁记开出几千家全国连锁时，带给消费者的就是一份“到哪里都能吃到”的安心和放心。今天企业要想成功必须两手抓：一手抓“用户价值”，聚焦“性能”和“情绪”，解决“消费者要什么”的问题。一手抓“产业价值”，攻克“价格”和“便利”两座大山，解决“我怎么高效便宜地送达”的问题。性能和情绪，这更多是“消费者说了算”的部分。我们将其归结为 “用户价值” 。我们必须摸准用户的脉，理解他们真正的需求和渴望，生意才能做得准。价格和便利，这更多是我们“企业家要去实现”的部分。要做到“又好又便宜”，这里的“便宜”并非降低品质，而是通过商业模式创新、缩短链路、提升全链条效率，让价格自然降下来。但性能的提升，不等于用户价值的提升。对消费者而言，同样是好的选择。关键不是“更好”，而是“更准”。“Have-Do-Be”模型来说明，Have：你的产品是什么？有什么功能/好处？Do：它能在什么具体场景下，帮消费者解决什么问题？Be：通过使用你的产品或服务，消费者能感受到自己成为了什么样的人/获得了什么身份认同？优势在于已有的生产、渠道积淀，但思维要走出“我给你的就是最好的”惯性。必须停止用“我”开头，多问“你”想要什么、关注什么、想成为什么样的人。只要能完成这个“换脑子”，很多传统消费公司已经破茧重生，走上了新的增长之路。在消费的长跑中，如何把东西做得又好又便宜、如何保证产品稳定如一、如何通过线上线下渠道真正触达消费者，每一项都是必修课，需要巨大的努力去补齐。只有把这些都做对，才能真正让好产品变成消费者触手可及的日常选择。新消费品牌其实也经历着一条跌宕起伏的成长曲线：入局之初，靠做对产品高歌猛进；之后遇到竞争和挑战，进入“忧伤之谷”；在逐渐认清现实后，开始一点一滴打磨自己的能力；最终，通过改进走出自己的路径，实现第二曲线增长。当产品带着更强的用户价值时，就能从众多选择中脱颖而出，成为企业赚钱的“摇钱树”。 ——罗华山7点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创业‮迷不‬路# #28年聚‮餐焦‬饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

餐饮O2O

卖产品不如卖情绪价值，餐饮人如何用漂亮饭和"美学"锁住客群?#漂亮饭 #餐饮O2O

餐饮O2O

#每日晨读# 这套迭代方法论，是10倍速增长的入场券
未来判断一个组织对不对，有一个标准：迭代够不够快。和DeepSeek并列“AI四小龙”、最新估值180亿美元的当红初创公司月之暗面，把这条逻辑走到了极端：300人，没有部门，没有Title，没有考核。《指数型组织2.0》对100家指数型增长的企业进行长达8年的跟踪分析，发现它们不仅是采用高速发展的技术和新型组织方法，还因为采用了全新的文化范式。一、拆掉所有墙如果你在月之暗面想完成一件需要别人配合的事，方法很简单：直接走过去问。不需要审批，不需要协调会，不需要打破部门墙。因为根本就没有墙，连部门都没有。创始人杨植麟的个性签名只有四个字：直接沟通。 Anthropic实现了15个月30倍的指数级增长：废除传统汇报层级，无层级自治，推进“直接触达模式”，信息零损耗；不按“前端/后端/测试”等职能划分，而是按使命组织，极致扁平化，研究和工程不分家；决策链条短，52天完成73次产品级更新。 Kimi的300人规模确实在赌一件事：用AI工具替代中间管理层，让人只做机器做不了的事。你去看产品团队的Leo怎么干活就明白了。他早上一觉睡到自然醒，10点进办公室，同时启动三个Agent：一个筛用户反馈，一个实时翻译海外评论，一个抓取竞品更新。过去三个人干两天的活，他一个人一上午搞定。他的管理半径不是几个下属，是一群硅基员工。要变革组织，不迷失于矩阵式组织架构中，这种组织架构作为一种“免疫系统”，只能用于防御，但可能会杀死创新和速度。与笨重机械、步履蹒跚的线性组织和机构相比，适合于这个时代的组织是行动快速的组织者。这也是AI Native（AI原生）组织在底层逻辑上的推波助澜：通过数字化和智能化的方式，让AI替掉那些本来就不该由人来干的协调工作和重复工作，让组织更加扁平自治，更容易在目标之下，敏捷可扩展，效能高于过去10倍以上。二、迭代，才是入场券：迭代，使得重大突破和非线性增长成为可能。杰夫·霍尔登是亚马逊和优步的首席产品官，他领导创建了亚马逊Prime会员服务，以及优食和“人民优步+”等广受欢迎的服务。他的第一个重要经验：必须从一开始就把你的公司设计成一个强大的实验引擎。大胆实验、尝试、迭代，这一原则在亚马逊创立早期就已经非常明确地得到了贯彻。第二个重要经验：必须正确地解释实验（迭代）结果。优步每个月都要进行数千次实验迭代，然后根据那些在统计上有显著性的结果做出决策，因此了解显著结果与不显著结果之间的差异至关重要。第三个有指导意义的经验，是团队建设的两个关键要点：一是在组织内部培养实验迭代精神，二是雇用熟悉实验迭代和拥有“以数据为依据”的心态的员工。第四个重要经验，坦然面对误解。强烈的实验迭代文化常常会引起误解。亚马逊Prime会员服务最初饱受质疑，但是现在拥有超过5000万名会员。迭代的最佳方式就是更多地迭代。在公司内部可以举办竞赛，以鼓励创新和迭代，每个迭代都应该提出自己的“商业理由”，即说明进行这个迭代将如何提供卓越的洞见，有可能帮助公司实现什么样的增长（或节省同等成本）。三、尊重事实，直接沟通内核够硬，外围怎么变都是进化；没有内核，怎么变都是内耗。迭代能力还有个重点是：敢不敢承认昨天错了。 DeepSeek出现之后，Kimi做了三件事：认错、转向、加速。从大规模投流到专注模型，从坚持闭源到迅速开源。这是对事实的尊重，因为所有改变只有一个原因：“使公司发展更符合客观规律的要求。”很多时候，事实不是唯一的决策变量，有时候甚至不是最重要的那个。 Kimi把事实抬到了最高优先级，这才是直接沟通四个字真正的重量。不绕弯、不修饰、不照顾情绪、不保护Ego，事实怎么说，你就怎么信；信了之后，你就得变。四、什么人，才能迭代？ Kimi内部流传一个说法：这里至少有50人创办或加入过创业公司。换句话说，他们不是在招聘员工，是在收编CEO。一堆有创业基因、有Ego、不服管的人塞在一起，不打架才怪。但Kimi的解法极其简单，只招能被事实说服的人。Ego大不是问题，Ego大到盖过事实才是。从联合创始人到每个同事，只要你拿得出足够清晰的证据，任何人都可以被说服。 AI行业的迭代周期是按月算的，而传统公司的组织变革节奏是按年规划的。这就经常导致一个问题：对手已经迭代了三轮，你一次架构调整还没落地。月之暗面创始人杨植麟管什么？管人才密度和战略方向。剩下的，让团队自己迭代。在AI时代，组织不是管出来的，是迭代出来的。 ——罗华山10点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创业‮迷不‬路# #28年聚‮餐焦‬饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

餐饮O2O

创始人要多看战局，少看战役，不看战斗。或者换句话说，“高层看战局，中层看战役，基层看战斗。”
如果一个创始人整天都疲于战斗或战役，要么就是创业初期，建制不全，忙于生死，要么就是创始人还未修炼出战略格局，他的能力边界就是组织的边界…… ———————————— • 战斗：一次具体交手 • 战役：为一个目标打一连串战斗 • 战局：整个战争全局、形势、走向

餐饮O2O

人一生都在追求的“六观”各自指什么？以及它们之间的逻辑关系：
1. 世界观（对世界的根本看法）通常内容：世界是物质还是精神？是真实还是虚幻？是苦海还是净土？六观框架：可能倾向于“缘起性空”——世界是因缘和合而生，没有恒常不变的实体。 2. 人生观（对人活着的根本看法）通常内容：人为什么活着？人生的意义是什么？六观框架：可能倾向于“了脱生死、离苦得乐”——人生充满烦恼，目标是觉悟或解脱。 3. 价值观（判断是非好坏的标准）通常内容：什么值得追求？什么应该鄙视？六观框架：可能倾向于“慈悲、智慧、不执着”——善业与智慧是值得追求的，贪嗔痴是要舍弃的。以上三观是基础框架。下面三个则是该体系特别强调的、用来修正认知偏差的“洞察”。 4. 因果观（对行为与结果关系的看法）核心含义：相信因果不虚。每一个行为（因）都会在适当条件下产生相应的结果（果）。善有善报，恶有恶报，不是不报，时候未到。作用：让人对自己负责，不再怨天尤人。主动种善因，接受果报，从而改变命运。 5. 灵魂观（对生命主体与转世的看法）核心含义：这里需要注意——正统佛教不讲“灵魂”（永恒不变的自我），而讲“神识”或“心识”的相续。但大众用语中常用“灵魂”代指死后延续的精神体。核心含义：认为生命不是只有这一世，意识会随着业力投生到新的形态（六道轮回）。作用：破除“人死如灯灭”的断见，让人为了长远利益（未来世）而约束当下的行为，不畏惧死亡。 6. 生命无常观（对生命脆弱、变化、不可把握的看法）核心含义：生命随时可能结束，一切都处在刹那生灭的变化中。健康、青春、乃至呼吸都不可靠。作用：破除“人会长生不老、事物会永远不变”的常见。让人珍惜当下，精进修行，不浪费生命在无意义的琐事上。

餐饮O2O

人一生要问自己：
1我们相信什么？ 2我们看重什么？ 3我们要成为谁？抛开世俗，抛开利益，你内心最真实的声音是什么？

餐饮O2O

#每日晨读# 2026年伯克希尔股东大会精华：学习巴菲特耐心为王
5月2日，投资界的年度盛会伯克希尔·哈撒韦公司2026年股东大会在奥马哈举行，这是巴菲特“接班人”阿贝尔的首场公开“压力测试”。大会约四半个小时，向外界传递一个信号：伯克希尔的权威性不再依附于个人的魅力，而将建立在更为多元的运营体系之上。 1.手握3970亿现金：伯克希尔现在在做什么、在等什么？ 2026年一季度运营利润113.46亿美元，同比增长18%。其中保险承保利润增长28%，铁路子公司BNSF利润增长13%，外汇收益大幅扭转。投资净亏损从去年同期的50.38亿美元收窄至12.40亿美元，推动GAAP净利润同比增长约120%。一季度现金储备3970亿美元，达历史最高水平。截至3月31日，61%的股票投资集中于美国运通、苹果、美国银行、雪佛龙和可口可乐。 2.巴菲特谈市场现在并不是我们理想的环境，人们的赌博热情从未像现在这样高涨。最可能的买入时机，是当其他所有人都不接电话的时候。人们讨论和担忧的事情通常不会发生，反而是突如其来的黑天鹅才能撼动市场。 10年前花350亿购买苹果公司股票，算上股息、目前已经变成了1850亿，而我什么都没做。库克接替史蒂夫的位置，创造了美国商业管理的奇迹之一。阿贝尔做了我以前做的所有事，甚至还做了更多，而且他在所有方面都做得更好，所以这个决定我们打100分。 3.投资逻辑与生存法则巴菲特长期坚守的核心投资与经营理念：以美国国债形式持有现金、保持财务独立、灵活配置资本、注重税务效率，以及对“ABC”——傲慢（ Arrogance ）、官僚主义（ Bureaucracy ）和自满（ Complacency ）——保持高度警惕，仍是伯克希尔的重中之重。伯克希尔最大的优势之一就是耐心和在配置资本时的纪律性：我们必须非常了解我们投资的对象。我们希望有深刻的理解，你提到了技术以及你看到的技术演变和变化速度之快。我们了解这项业务吗？我们了解这个机会吗？更重要的是，我们了解其中的风险吗？然后，我们希望对其未来5年、10年的经济前景有一个非常清晰的看法。我们不是为了投资一年而投资，必须对机会的走向有一个长远的看法。阿贝尔坚持采取以少数核心持仓为锚的集中投资策略：“核心四强”是伯克希尔投资的基石，持股日本五大商社为另一关键投资组合，还有美国银行、雪佛龙和Alphabet（谷歌母公司，2025年Q3买入40亿美元）。我们业务最大的部分是多式联运：中东冲突油价攀升至每桶100美元的成本上涨，已开始在消费品端、实体零售端压制需求，在必要时作出调整。 AI必须对我们的业务有益：我们看到人工智能被用作一种生产力工具，一种降低劳动力成本和执行常规重复性工作的机制。我们不会为了AI而AI，将以小范围、专注于创造价值的方式部署AI。比如投资的BNSF机车在吸引数据科学家、运筹学研究人员，把他们和我们的运营人员一起放在网络运营中心，研究数字孪生，为客户提供预测性ETA（预计到达时间）。我们第一季度的燃油效率创下了纪录。伯克希尔的体系分为分权模式、风险纪律和资本配置三要素：我们拥有一群杰出的领导者和企业，他们最接近他们的客户，如果他们像所有者一样思考，我们会在整个公司集团中得到非常好的结果。但分权模式并不意味着我们不承担责任。这种自主权意味着你要欣然接受，随之而来的是巨大的责任感和做好事情的自豪感。关税对资产组合的影响：在投资组合中的32家消费品、服务和零售公司中，它们的平均成立年限是88年。当我打电话给那些CEO时，他们说：“我们已经应对关税100年了。” 日本投资组合：伯克希尔对五家日本商社的投资是被动型的，是以良好的价格、用日元融资购买的良好业务。如东京海运2.5%的投资，是一个为期十年的联合并购与再保险的合作伙伴关系。与其他四项在日本的投资相同的类型，我们真的认为它们是长期的，我们希望在那里建立的关系。看待投资方法：安全为主还是把握更多的投资机会？倾向科技公司还是现金流公司？沃伦对投资的安全边际以及我们的处理方式，我们绝对是一致的。我们对风险的思考方式不同，我们以伯克希尔的思维方式看待它们，会展望未来十年：十年后这项业务会是什么样子？如果我们不理解十年后的样子，那我们就不做。我们必须对未来会是什么样有一个愿景，这就是我们处理方式的核心。现在谈到科技公司，我们永远不会说某个特定行业是我们必须参与的。如果科技行业中有某个公司，我们理解它的机会和风险并且估值合理，那么我们肯定会考虑投入。 ——罗华山10点於东莞峰景高尔夫 #科学‮餐干‬饮&创业‮迷不‬路# #28年聚‮餐焦‬饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行# #巴菲特价值投资的精髓是什么?#

餐饮O2O

#五一消费观察
这个世界是不是疯了！五星酒店降到700块还没人住，景区快捷酒店3000块抢不到！大家都来说说什么原因呢？