#每日晨读# 打胜仗的策略:怎么通过唱反调提升决策质量?
红队策略就是一种故意唱反调的机制。跟什么唱反调呢？跟自满情绪、群体思维这些常见的思维缺陷唱反调。这种方法是要测试人们的战略和计划，找出其中的漏洞以及应对不确定性的方法。 有人看到了正确的方向，却没法把它变成组织的共识。这是因为，组织在作决策的时候，常常会被群体思维影响。如果一个人不能认识到自己的偏见，一个组织无法识别自己的逻辑谬误，就无法避免认知偏差、自满情绪和群体思维带来的威胁。使用红队策略，能让我们提前看到计划中的弱点，及时地纠偏、优化，确保决策的合理性。 这是红队策略的主要作用，但它的作用不止于此，还能让管理者看到潜在的问题、陷阱和机会，成为更好的规划者，进行更加深入的思考。 一个完整的红队分析通常有这么三个阶段： 首先是质疑阶段，就是质疑规划过程中，那些想当然的论据和假设。接下来这个阶段的关键词是想象力，就是要利用想象力，收集尽可能多的可能性，比如计划中哪些地方可能错了，哪些可能对了，哪些威胁和机会我们还没看到。最后阶段的关键词是逆向，就是采用逆向思维来挑战计划，迫使组织采取其他的思考角度。 对于质疑、利用想象力，还有逆向思维，它们就像一个武器库，由于时间关系，我从武器库选出了三个，分享给你。它们各自对应了红队分析的一个阶段。 红队分析的时候，我们怎么才能更好地进行质疑呢？有一个方法叫作关键假设检查法。我们知道，假设很重要，人所作的每一个战略、计划、决策，几乎都建立在假设的基础上。假设就像建筑的地基，它越是牢固，我们作出的计划就越坚实，它越是松散，我们很可能会作出错误的决策。 进行关键假设检查法，需要我们先列出一个假设清单，也就是，你的计划想要成功，必须满足哪些假设。列出后，我们就要开始检查每个假设，剔除掉不必要的假设，通过提问来质疑剩下的每一个假设。怎么通过提问来质疑假设呢？ 举个简单的例子。一家跑鞋公司要推出新产品计划，他们列了一个假设清单，里面有这样一个假设：消费者欢迎新产品。围绕它，我们就可以通过提问来展开质疑，比如，这里的消费者能够指代大部分消费者吗？是否只是个别人的想法？消费者的这种欢迎是否只是心理层面的，他们真的会购买吗？书里还提供了一个提问清单，你可以用上它，问问团队：这个假设是不是符合逻辑？如果这个假设成立，那么它在任何情况下都成立吗？如果假设清单很长，你的决策讨论时间又很有限，那么就要优先质疑那些容易出错、对计划产生重大影响的假设。 在红队分析的想象力阶段，怎样收集到尽可能多的可能性？这时候，就可以使用由外及内思考法。这个方法其实就是把问题放到更大的背景下，然后像剥洋葱一样，从外到内，一层层分析。 这个方法的步骤很简单，我们可以结合跑鞋公司的例子，来了解它。第一步是列出所有相关的宏观因素，比如社会、经济、政治，只要是你的组织无法掌控，却又会影响到计划的因素，都可以列出来。 比如，一家欧洲跑鞋公司，想要在东南亚生产新产品，就需要列出来相关的宏观因素，比如当地有什么相关政策，国际航运业正在发生什么变化。接下来，是从公司的层面，列出所有相关因素，比如，供货商、客户、盟友、对手，等等。拿供货商来说，这家跑鞋公司需要了解，东南亚地区的供货商，能否满足新产品的需求，哪些材料已经被竞争对手垄断了。然后，就可以思考，刚才说的这些相关群体，会怎么影响自己的计划。 比如，供货商想要你给出比竞争对手更高的价格，这可能会阻挠你推出新跑鞋的计划；他们也可能会对你的到来表达支持，打个折。最后要考虑的是，你怎么影响刚才的那些群体，为计划清除障碍、获得支持。放在跑鞋公司的例子，你要做的就是怎么把供货商争取到你这边。 最后，是红队分析的逆向思维阶段。怎么逆向分析呢？这就要说到魔鬼的辩护了。这个方法听起来有点可怕，但操作起来很简单。红队队员进行魔鬼的辩护时，可以先审查一下所有相关的信息，然后试着用同样的数据，构建一个完全矛盾的论点。听上去有点抽象，我们还是拿跑鞋公司来举例。 比如，这家公司的团队发现，一款跑鞋最近几年的销量不断下滑，说明消费者对它不感兴趣了，应该砍掉这个款式。而红队队员，可以基于同样的事实，来推测，这是因为跑鞋的质量太好了，人们不需要频繁购买，如果想要提升销量，可以推出一个升级版。 为了让自己的逆向论证站得住脚，红队队员也可以用新证据来论证。当红队完成了逆向分析，要向高层领导展示自己的发现。需要注意的是，红队进行魔鬼的辩护，并不是要证明原来的计划是错误的，自己提出的才是正确的。他们的工作是要向组织证明，最不可能发生的事情也有可能发生。 ——罗华山12点於深圳餐研院 #科学餐干饮&创不业迷路# #28年焦聚餐饮连锁产业# #罗山华和1万个饮餐朋友# #餐饮O2O赋能1万品个牌# #餐饮O2O中餐国饮万里行#
红队策略就是一种故意唱反调的机制。跟什么唱反调呢？跟自满情绪、群体思维这些常见的思维缺陷唱反调。这种方法是要测试人们的战略和计划，找出其中的漏洞以及应对不确定性的方法。 有人看到了正确的方向，却没法把它变成组织的共识。这是因为，组织在作决策的时候，常常会被群体思维影响。如果一个人不能认识到自己的偏见，一个组织无法识别自己的逻辑谬误，就无法避免认知偏差、自满情绪和群体思维带来的威胁。使用红队策略，能让我们提前看到计划中的弱点，及时地纠偏、优化，确保决策的合理性。 这是红队策略的主要作用，但它的作用不止于此，还能让管理者看到潜在的问题、陷阱和机会，成为更好的规划者，进行更加深入的思考。 一个完整的红队分析通常有这么三个阶段： 首先是质疑阶段，就是质疑规划过程中，那些想当然的论据和假设。接下来这个阶段的关键词是想象力，就是要利用想象力，收集尽可能多的可能性，比如计划中哪些地方可能错了，哪些可能对了，哪些威胁和机会我们还没看到。最后阶段的关键词是逆向，就是采用逆向思维来挑战计划，迫使组织采取其他的思考角度。 对于质疑、利用想象力，还有逆向思维，它们就像一个武器库，由于时间关系，我从武器库选出了三个，分享给你。它们各自对应了红队分析的一个阶段。 红队分析的时候，我们怎么才能更好地进行质疑呢？有一个方法叫作关键假设检查法。我们知道，假设很重要，人所作的每一个战略、计划、决策，几乎都建立在假设的基础上。假设就像建筑的地基，它越是牢固，我们作出的计划就越坚实，它越是松散，我们很可能会作出错误的决策。 进行关键假设检查法，需要我们先列出一个假设清单，也就是，你的计划想要成功，必须满足哪些假设。列出后，我们就要开始检查每个假设，剔除掉不必要的假设，通过提问来质疑剩下的每一个假设。怎么通过提问来质疑假设呢？ 举个简单的例子。一家跑鞋公司要推出新产品计划，他们列了一个假设清单，里面有这样一个假设：消费者欢迎新产品。围绕它，我们就可以通过提问来展开质疑，比如，这里的消费者能够指代大部分消费者吗？是否只是个别人的想法？消费者的这种欢迎是否只是心理层面的，他们真的会购买吗？书里还提供了一个提问清单，你可以用上它，问问团队：这个假设是不是符合逻辑？如果这个假设成立，那么它在任何情况下都成立吗？如果假设清单很长，你的决策讨论时间又很有限，那么就要优先质疑那些容易出错、对计划产生重大影响的假设。 在红队分析的想象力阶段，怎样收集到尽可能多的可能性？这时候，就可以使用由外及内思考法。这个方法其实就是把问题放到更大的背景下，然后像剥洋葱一样，从外到内，一层层分析。 这个方法的步骤很简单，我们可以结合跑鞋公司的例子，来了解它。第一步是列出所有相关的宏观因素，比如社会、经济、政治，只要是你的组织无法掌控，却又会影响到计划的因素，都可以列出来。 比如，一家欧洲跑鞋公司，想要在东南亚生产新产品，就需要列出来相关的宏观因素，比如当地有什么相关政策，国际航运业正在发生什么变化。接下来，是从公司的层面，列出所有相关因素，比如，供货商、客户、盟友、对手，等等。拿供货商来说，这家跑鞋公司需要了解，东南亚地区的供货商，能否满足新产品的需求，哪些材料已经被竞争对手垄断了。然后，就可以思考，刚才说的这些相关群体，会怎么影响自己的计划。 比如，供货商想要你给出比竞争对手更高的价格，这可能会阻挠你推出新跑鞋的计划；他们也可能会对你的到来表达支持，打个折。最后要考虑的是，你怎么影响刚才的那些群体，为计划清除障碍、获得支持。放在跑鞋公司的例子，你要做的就是怎么把供货商争取到你这边。 最后，是红队分析的逆向思维阶段。怎么逆向分析呢？这就要说到魔鬼的辩护了。这个方法听起来有点可怕，但操作起来很简单。红队队员进行魔鬼的辩护时，可以先审查一下所有相关的信息，然后试着用同样的数据，构建一个完全矛盾的论点。听上去有点抽象，我们还是拿跑鞋公司来举例。 比如，这家公司的团队发现，一款跑鞋最近几年的销量不断下滑，说明消费者对它不感兴趣了，应该砍掉这个款式。而红队队员，可以基于同样的事实，来推测，这是因为跑鞋的质量太好了，人们不需要频繁购买，如果想要提升销量，可以推出一个升级版。 为了让自己的逆向论证站得住脚，红队队员也可以用新证据来论证。当红队完成了逆向分析，要向高层领导展示自己的发现。需要注意的是，红队进行魔鬼的辩护，并不是要证明原来的计划是错误的，自己提出的才是正确的。他们的工作是要向组织证明，最不可能发生的事情也有可能发生。 ——罗华山12点於深圳餐研院 #科学餐干饮&创不业迷路# #28年焦聚餐饮连锁产业# #罗山华和1万个饮餐朋友# #餐饮O2O赋能1万品个牌# #餐饮O2O中餐国饮万里行#
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图
JPG
长图