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#每日晨读# 泡泡玛特王宁：AI时代的布局与不可替代价值
消费的核心，是满足用户的满足感和存在感，尤其是现在绝大多数非刚需的消费，本质上都是在提供情绪价值。泡泡玛特做的正是提供情绪价值的非刚需产品，所以核心要思考的，就是如何更好地为用户提供满足感和存在感，这也是我们从优秀品牌身上学习的核心。 1.每个品牌都要有自己的“看家本领” 泡泡玛特的规划：每年60%的精力，放在打磨看家的核心产品上，不需要做太大的创新，而是要不断完善、把它做到极致；剩下40%的精力，用来做持续的创新。就像Nike有它的经典款球鞋，Chanel、爱马仕有它们的经典款包袋，这些品牌都是通过产品，持续塑造品牌IP和品牌内核，这个理念是非常值得我们学习的。泡泡玛特也是通过专注、持续的IP运营，形成了企业的基本盘，现在更要想清楚，哪些是我们的看家本领、哪些是核心IP和核心品类，如何平衡经典的固化与持续地创新，这比单纯追求单价和稀缺性要重要得多。但我们现在做的事情，是前人没有做过的，是一个全新的品类，没有现成的路径可以照搬。所以我们会花更多的精力去独立思考，去探索属于我们自己的路，尤其是新时代下的内容化形式，不一定非要局限在传统的两小时电影里，它可以是社交媒体的短视频，也可以是乐园里人偶的互动，形式是为内容和IP服务的。泡泡玛特一贯的原则是，绝不会为了蹭热度、追风口去做事情，除非我们认定这件事能真正解决用户的问题，能提供不可替代的价值。 2.AI时代，泡泡玛特更要深耕极致的线下体验 10年之后，用户的需求一定会出现两极分化：一个方向是追求极致的线上体验，就像《头号玩家》里描绘的那样，AI的诞生，一定会让线上的沉浸感和体验感，比现在提升无数个量级。而与之对应的，当线上体验足够极致的时候，大家对线下体验的要求，也一定会变得更高。只有更极致的线下体验，才能吸引用户从线上走到线下。对泡泡玛特而言，我们已经拥有了非常强的线下运营能力，所以现在我们更关注的，是如何打造未来更极致的线下体验。这也是为什么，比起AI，我们现在会把更多的精力投入到线下乐园的建设中，因为这是我们更有机会做好、做出差异化的事情。当你打开手机，沉浸在虚拟世界里的时候，你能获得极致的线上精神体验；但当你放下手机，回到真实的物理世界，你依然需要现实中的陪伴，更舒服的沙发、更柔软的抱枕、抱起来手感极佳的毛绒玩具，这些都是物理世界里不可替代的真实体验，也是泡泡玛特的产品能持续为用户提供的核心价值。很多人一直在纠结：到底谁在买拉布布？为什么会一直买？两年后还会不会喜欢？但他们忽略了一个核心点：当用户通过我们的产品和服务，获得了独一无二的快乐和美好体验，这种需求就会是持续的。我们的体系化能力，能持续为用户提供这种价值，这才是最核心的。回过头看我们每年的产品，能非常清晰地看到，从2016年推出第一代产品到现在，我们的产品力一年比一年强。我们一直在通过迭代产品，去刺激新的消费需求，也通过成熟的IP运营体系，去唤醒很多有潜力的老IP。比如碧琪，这个IP已经沉寂了好几年，甚至我们都觉得它可能会一直失落下去。但我们通过新的运营方式，打造了“敲木鱼的碧琪”这个产品，在小红书上非常受欢迎，用年轻人喜欢的方式，让这个IP重新焕发了生机。这就是我们体系化运营能力的价值。 3.企业最大的挑战，永远是组织本身如果让我给2025年的表现打分，单看经营业绩，我觉得可以打到90分甚至95分，这确实是一份非常出色的成绩单。但如果看组织管理，我只能给到70分，反而2024年，我们的组织管理我能给到80分。原因很简单，2024年企业的成长速度没有那么快，整个团队都能hold住局面；但2025年的爆发式增长，让组织的问题集中暴露，我们发现有大量的能力需要补齐，团队里很多人都处在非常吃力的状态。企业发展速度快的时候，一美遮百丑，亮眼的业绩会掩盖掉大量的问题。当所有人都在为拉布布的爆火、为销售数据的增长鼓掌时，很容易沉浸在这些表象的成功里，忽略掉底层的问题。如果不能及时解决这些问题，千里之堤溃于蚁穴，这些小问题终有一天会演变成企业的大危机。因为企业所有的成果，都是人做出来的。不管是尊重时间、尊重经营，本质上都是尊重人、尊重团队的成长。要让团队能沉下心来做事，拥有持续解决问题的能力，这才是企业最核心的根基。也正因如此，我们把2026年的关键词定为“保持专注，保持初心”。这种时候我们绝不能分心，要花更多的精力在排兵布阵、搭建组织体系上。 ——罗华山9点於长沙五一广场 #科学‮餐干‬饮&创业‮迷不‬路# #28年聚‮餐焦‬饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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#每日晨读# 《埃隆之书》：一本最彪悍的创业者必读手册
这本书不讲故事，讲方法。它不告诉你马斯克做了什么，而是告诉你他是怎么想的——那些让SpaceX、Tesla成为可能的思维方式，被作者Eric Jorgenson从无数访谈、推文、实录里提炼出来，变成一套可执行的工程流程。马斯克反复念叨的一个词，叫“第一性原理思维”。什么意思？简单说：从最底层搭建你的推理，而不是照着别人怎么做。马斯克的电动车的电池成本、火箭回收降成本，这些思维都是从第一性原理出发。 1.马斯克的“算法” 五步工程流程（顺序不能反）：质疑需求——让需求没那么蠢;拼命尝试删除零件或流程;简化或优化;加速;自动化。顺序为什么重要？因为马斯克多次犯过把顺序搞反的错误。比如电池包案例。电池包顶部有一层玻璃纤维垫，马斯克一开始要求团队修复自动化系统，让机器人动作更快路径更短。速度提高了20%，后来又提高到100%。然后又去优化胶水的使用量和干燥速度。结果呢？自动化和加速及优化都是错的。马斯克问电池安全团队：“这些垫子到底是干什么用的？”团队说：“降噪和减振。”他又去问噪声振动分析团队。对方说：“防火安全。” 两组人说的完全不一样，他们就做测试：一辆车装垫子，一辆不装，车里都放麦克风。结果谁也听不出区别。于是他们把这个零件删掉了，连带着删掉了一道需要200万美元机器人设备的工序。如果一开始先质疑需求，就不会浪费这么多时间。马斯克有一条硬标准：“如果你删掉的东西里，没有10%最后又加回来，那就说明你删得不够。” 这是马斯克工程哲学的核心：“最好的部件，是没有部件；最好的流程，是没有流程。”简洁同时带来可靠性和低成本。每多一个零件，就多一个可能出问题的地方。 2.拼命工作，但不是瞎拼命 “你必须极其顽强。要拼命工作。你每周都得投入八十到一百个小时。这会提高你成功的概率。” 算一笔账：“别人每周工作五十小时，你每周工作一百小时，一年下来你完成的事会是对方的两倍。如果别人每周工作四十小时，而你工作一百小时，那么别人一年才能做到的事，你四个月就能做成。” 这不是建议所有人都这么做。马斯克明确说了：“我不建议这么做。那是应急状态下的做法，不该成为常态。” 马斯克最让团队服气的，不是他要求别人拼命，而是他自己也睡在工厂地板上。创业最难的，不是工作本身，而是“吃玻璃”和“凝视深渊”。马斯克：“如果你不肯吃玻璃，你就不可能成功。” 凝视深渊是指，你不断面对公司被消灭的可能。大多数初创公司都会失败，比例大概90%甚至99%。吃玻璃是指，你必须处理公司需要你解决的问题，而不是你想解决的问题。你最后会一直在处理那些你恨不得自己不用碰的问题。 3.速度是最好的攻防 “一座工厂如果运转速度是另一座工厂的两倍，基本上就相当于两座工厂。” 马斯克的计算方式是：“如果一家公司能用一座工厂，做到其他公司要两座、三座甚至四座工厂才能做到的事，它就会成功。我们努力去想的是：‘怎样让每一座工厂，产出相当于通常要五座甚至十座工厂才能完成的东西？’” 速度的另一个关键是并行推进。马斯克PayPal的例子：“做PayPal时，我们需要建立很多后台关系。有很多系统要对接，而把这些都搭起来需要时间。但因为我们把它们全部并行推进，所以最后它们能在同一时间点完成。” 很多事有“孕育期”，你没法加快。但如果你能让所有这些事情同时进入孕育期，整个时间线就会大幅提前。 4.创造多于消耗 “经济是一场正和游戏，是一种‘把蛋糕做大’的局面。那些认为经济是零和游戏的人，会相信自己要想出头，唯一的办法就是从别人那里拿走些什么。” 零和思维的人，觉得自己要想更进一步，就只能去抢别人的那一份。但现实是：蛋糕其实很大。经济总量并不是固定不变的。随着时间的推移，它已经大幅增长。所以更好的做法，是努力把经济蛋糕做大，创造多于消耗。马斯克反复强调这点：“你能不能对社会做出正向净贡献？就朝这个目标去努力。” ——罗华山10点於长沙 #科学‮餐干‬饮&创业‮迷不‬路# #28年聚‮餐焦‬饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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#走访长沙餐饮消费品牌
新鲜现制当道/性价比为王茶颜悦色进军鲜制零食赛道长沙首店428低调火爆开业首批上线70款鲜食试水市场 200平大店跨4大品类组合客流和营收双双数倍增长结构和模型比产品更有威力创新法则与其更好不如不同 ——罗华山14点於长沙茶颜悦色 #科学‮餐干‬饮&创业‮迷不‬路# #28年聚‮餐焦‬饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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知道吗？还吃饭。只要大哥在，不是味道充满爱吗？像大伟哥还在问车重来。还能活，活个一两年风。

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当前的消费市场，并不缺乏消费意愿，缺的是能够承接这种意愿的“抓手”。
当年轻人不再为高昂的购房门槛焦虑时，被压抑的婚育计划、家装需求、品质消费自然会水到渠成。我们的确需要摒弃对供给端的盲目执念，把政策的阳光直接洒向需求端的每一个微观个体。这不仅是救楼市、促消费的破局之道，更是中国经济回归民生本位的应有之义。当年轻人能轻松拥有一个属于自已的家时，市场的繁荣，不过是水到渠成的结果罢了。

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长沙好哥大会的那些人和事

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田小狗终于走出长沙了
首站进深圳万象城开店

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消费者洞察90％都搞错了，
本质是"理解人"而非"数据分析"！懂数据的人很多，但懂人的人，才是真正的营销高手。真正的消费者洞察，从来不是靠数据拼凑，而是从需求、行为、情感三个层面，去读懂每一个“人”，而非每一组“数字”。

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#每日晨读# 2026消费真相：不是大家没钱了，是你的产品不配了
当消费者的钱包与注意力双双收紧，增长的真正引擎，究竟藏在哪里？答案：不涨价的消费升级。贝佐斯有句话很有启发性：要问“什么不会变”。观察消费者需求，有几个核心几十年未变：消费者在购买时，首先关心性能（东西好不好），其次是价格（值不值），再次是便利（快不快、方不方便），而这两年，情绪价值（爱不爱、能否带来美好感受）也越来越重要。一个清晰的不变的消费者价值公式：性能+价格+便利+情绪。第一种解法：性能向上，价格向下十月稻田商业模式：更好的产品，更新鲜的品质，以及很合适的价格。十月稻田将收购的稻谷常年储存在低温冷链罐中，每天上万吨稻谷进入生产线，只用一天就变成新鲜加工的大米。这些产品又通过京东山姆等最高效的零售商，以更短的链路送达消费者。源氏木语最初做了一张1.8米的实木床，卖多少钱呢？在线上只卖1000元。这个价格，几乎和宜家的板材床一样。以至于很多消费者最初都不敢相信这是真的实木。买回来安装后，才发现质量确实好。线上的魅力在于，当你决定购买并付款后，工厂才开始生产，然后直接送到你家。这个过程加价率可能只有1.5倍，即便这样，源氏木语依然有挺不错的利润，而消费者直购可以省下一大半的钱。第二种解法：便利向上，情绪向上零食很忙的创始人很早就洞察到：如果我能跳过这两级批发商，直接用现金向品牌采购，我就能实现7折销售，消费者得到实惠。消费者买得越多，我对上游的采购和谈判能力就越强。正是这个洞察，以及对传统供销关系的重塑，让零食很忙从一开始就实现了模式升级，并且越增长越快。零食很忙的成功，印证了“不涨价消费升级”的另一个解法：便利向上做，进入中国广袤的三到六线主流市场；同时情绪向上做，把“零食自由”带来的丰富、便利和快乐，带给主流市场消费者。第三种解法：性能与情绪双重向上为了让消费者吃到一碗好饺子和云吞，袁记90后创业者带领团队在大家看不到的地方，他们把猪肉换成了黑猪，且是额外多养了几个月的；他们优选更好的面粉，混合出更筋道的面皮。阿姨现包，就能吃到最新鲜的口感。当袁记开出几千家全国连锁时，带给消费者的就是一份“到哪里都能吃到”的安心和放心。今天企业要想成功必须两手抓：一手抓“用户价值”，聚焦“性能”和“情绪”，解决“消费者要什么”的问题。一手抓“产业价值”，攻克“价格”和“便利”两座大山，解决“我怎么高效便宜地送达”的问题。性能和情绪，这更多是“消费者说了算”的部分。我们将其归结为 “用户价值” 。我们必须摸准用户的脉，理解他们真正的需求和渴望，生意才能做得准。价格和便利，这更多是我们“企业家要去实现”的部分。要做到“又好又便宜”，这里的“便宜”并非降低品质，而是通过商业模式创新、缩短链路、提升全链条效率，让价格自然降下来。但性能的提升，不等于用户价值的提升。对消费者而言，同样是好的选择。关键不是“更好”，而是“更准”。“Have-Do-Be”模型来说明，Have：你的产品是什么？有什么功能/好处？Do：它能在什么具体场景下，帮消费者解决什么问题？Be：通过使用你的产品或服务，消费者能感受到自己成为了什么样的人/获得了什么身份认同？优势在于已有的生产、渠道积淀，但思维要走出“我给你的就是最好的”惯性。必须停止用“我”开头，多问“你”想要什么、关注什么、想成为什么样的人。只要能完成这个“换脑子”，很多传统消费公司已经破茧重生，走上了新的增长之路。在消费的长跑中，如何把东西做得又好又便宜、如何保证产品稳定如一、如何通过线上线下渠道真正触达消费者，每一项都是必修课，需要巨大的努力去补齐。只有把这些都做对，才能真正让好产品变成消费者触手可及的日常选择。新消费品牌其实也经历着一条跌宕起伏的成长曲线：入局之初，靠做对产品高歌猛进；之后遇到竞争和挑战，进入“忧伤之谷”；在逐渐认清现实后，开始一点一滴打磨自己的能力；最终，通过改进走出自己的路径，实现第二曲线增长。当产品带着更强的用户价值时，就能从众多选择中脱颖而出，成为企业赚钱的“摇钱树”。 ——罗华山7点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创业‮迷不‬路# #28年聚‮餐焦‬饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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卖产品不如卖情绪价值，餐饮人如何用漂亮饭和"美学"锁住客群?#漂亮饭 #餐饮O2O

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#每日晨读# 这套迭代方法论，是10倍速增长的入场券
未来判断一个组织对不对，有一个标准：迭代够不够快。和DeepSeek并列“AI四小龙”、最新估值180亿美元的当红初创公司月之暗面，把这条逻辑走到了极端：300人，没有部门，没有Title，没有考核。《指数型组织2.0》对100家指数型增长的企业进行长达8年的跟踪分析，发现它们不仅是采用高速发展的技术和新型组织方法，还因为采用了全新的文化范式。一、拆掉所有墙如果你在月之暗面想完成一件需要别人配合的事，方法很简单：直接走过去问。不需要审批，不需要协调会，不需要打破部门墙。因为根本就没有墙，连部门都没有。创始人杨植麟的个性签名只有四个字：直接沟通。 Anthropic实现了15个月30倍的指数级增长：废除传统汇报层级，无层级自治，推进“直接触达模式”，信息零损耗；不按“前端/后端/测试”等职能划分，而是按使命组织，极致扁平化，研究和工程不分家；决策链条短，52天完成73次产品级更新。 Kimi的300人规模确实在赌一件事：用AI工具替代中间管理层，让人只做机器做不了的事。你去看产品团队的Leo怎么干活就明白了。他早上一觉睡到自然醒，10点进办公室，同时启动三个Agent：一个筛用户反馈，一个实时翻译海外评论，一个抓取竞品更新。过去三个人干两天的活，他一个人一上午搞定。他的管理半径不是几个下属，是一群硅基员工。要变革组织，不迷失于矩阵式组织架构中，这种组织架构作为一种“免疫系统”，只能用于防御，但可能会杀死创新和速度。与笨重机械、步履蹒跚的线性组织和机构相比，适合于这个时代的组织是行动快速的组织者。这也是AI Native（AI原生）组织在底层逻辑上的推波助澜：通过数字化和智能化的方式，让AI替掉那些本来就不该由人来干的协调工作和重复工作，让组织更加扁平自治，更容易在目标之下，敏捷可扩展，效能高于过去10倍以上。二、迭代，才是入场券：迭代，使得重大突破和非线性增长成为可能。杰夫·霍尔登是亚马逊和优步的首席产品官，他领导创建了亚马逊Prime会员服务，以及优食和“人民优步+”等广受欢迎的服务。他的第一个重要经验：必须从一开始就把你的公司设计成一个强大的实验引擎。大胆实验、尝试、迭代，这一原则在亚马逊创立早期就已经非常明确地得到了贯彻。第二个重要经验：必须正确地解释实验（迭代）结果。优步每个月都要进行数千次实验迭代，然后根据那些在统计上有显著性的结果做出决策，因此了解显著结果与不显著结果之间的差异至关重要。第三个有指导意义的经验，是团队建设的两个关键要点：一是在组织内部培养实验迭代精神，二是雇用熟悉实验迭代和拥有“以数据为依据”的心态的员工。第四个重要经验，坦然面对误解。强烈的实验迭代文化常常会引起误解。亚马逊Prime会员服务最初饱受质疑，但是现在拥有超过5000万名会员。迭代的最佳方式就是更多地迭代。在公司内部可以举办竞赛，以鼓励创新和迭代，每个迭代都应该提出自己的“商业理由”，即说明进行这个迭代将如何提供卓越的洞见，有可能帮助公司实现什么样的增长（或节省同等成本）。三、尊重事实，直接沟通内核够硬，外围怎么变都是进化；没有内核，怎么变都是内耗。迭代能力还有个重点是：敢不敢承认昨天错了。 DeepSeek出现之后，Kimi做了三件事：认错、转向、加速。从大规模投流到专注模型，从坚持闭源到迅速开源。这是对事实的尊重，因为所有改变只有一个原因：“使公司发展更符合客观规律的要求。”很多时候，事实不是唯一的决策变量，有时候甚至不是最重要的那个。 Kimi把事实抬到了最高优先级，这才是直接沟通四个字真正的重量。不绕弯、不修饰、不照顾情绪、不保护Ego，事实怎么说，你就怎么信；信了之后，你就得变。四、什么人，才能迭代？ Kimi内部流传一个说法：这里至少有50人创办或加入过创业公司。换句话说，他们不是在招聘员工，是在收编CEO。一堆有创业基因、有Ego、不服管的人塞在一起，不打架才怪。但Kimi的解法极其简单，只招能被事实说服的人。Ego大不是问题，Ego大到盖过事实才是。从联合创始人到每个同事，只要你拿得出足够清晰的证据，任何人都可以被说服。 AI行业的迭代周期是按月算的，而传统公司的组织变革节奏是按年规划的。这就经常导致一个问题：对手已经迭代了三轮，你一次架构调整还没落地。月之暗面创始人杨植麟管什么？管人才密度和战略方向。剩下的，让团队自己迭代。在AI时代，组织不是管出来的，是迭代出来的。 ——罗华山10点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创业‮迷不‬路# #28年聚‮餐焦‬饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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创始人要多看战局，少看战役，不看战斗。或者换句话说，“高层看战局，中层看战役，基层看战斗。”
如果一个创始人整天都疲于战斗或战役，要么就是创业初期，建制不全，忙于生死，要么就是创始人还未修炼出战略格局，他的能力边界就是组织的边界…… ———————————— • 战斗：一次具体交手 • 战役：为一个目标打一连串战斗 • 战局：整个战争全局、形势、走向