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寻味蓉城｜2027成都米其林指南餐厅榜单揭晓#米其林指南餐厅榜单# 成都美食#
恭喜获奖榜单的朋友们[庆祝][庆祝][庆祝][烟花][烟花][烟花]

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#每日晨读# AI从未如此强大，组织从未如此重要
历史反复证明一件事：技术决定“能做什么”，组织决定“最终能做到什么程度”。工业革命有了机器，但泰勒真正改变的是人与机器如何协作：分工、测量、标准化。生产力的提升，不只是机器更强，也是组织方式变了。坦克、飞机、无线电早已存在，古德里安真正做的是把它们重新组织起来。坦克集中使用、无线电实时协同、快速突破。技术没有突然出现，组织方式变了，战争形态就变了。戴明统计方法并不神秘，关键是把质量从末端检验，变成整个组织持续反馈、持续改进的机制。解放战争中，动员、纪律、指挥、资源配置和基层组织能力，决定了有限资源最终能产生多大战斗力。包产到户更加直接。土地没变，人没变，技术也没有突然进步。只是责任和收益重新连接，生产力就被释放出来。今天，AI正在带来同样的问题。AI已经可以写作、编程、分析、规划、调用工具、执行任务。过去大量依赖人的认知劳动，第一次可以交给机器。但我们对AI的讨论，仍然主要停留在模型、Agent、Benchmark和工具调用。计算机科学家通常不研究组织；经典组织研究者又未必真正理解今天的AI能做什么。过去这不是大问题，因为计算机只是工具，组织是人的组织。现在不同了。AI正在成为组织中的行动主体。谁定义目标？谁执行？谁验证？人与AI如何分工？多个AI如何协作？失败如何反馈？知识如何积累？组织如何持续进化，而不是不断失序？这些问题已经既不是纯粹的计算机科学问题，也不是传统管理学问题。 AI技术与组织设计，正在变成同一个问题。所以，AI从未如此强大，组织也从未如此重要。下一轮真正重要的创新，也许不是再造一个更聪明的Agent。而是回答一个更大的问题：当智能不再稀缺，我们该如何重新系统智能/组织智能。 AI把组队的门槛拉高了——人数更少、筛选更严、共识更深、协作更轻。能跨过去的，就是超级团队。如果既不是"一群强者堆起来"，也不是"一个人带着一群执行者"，那真正的超级团队是什么？我的定义是：少数拥有独立判断力的人，在共同目标下划清决策边界，通过共享上下文和AI协调系统，把认知多样性的收益保持住，同时把协作损耗压到足够低。腾讯研究院给出了公式：组织竞争力 = 人才密度 × AI杠杆 ÷ 组织摩擦。超级团队真正解决的，不是分子问题——不是让每个人更厉害，而是分母问题——让想法到成果之间的等待、审批、对齐和信息衰减降到最低。 AI 是场组织变革（不是技术应用）→ 所以动的是权力结构（一号位负责）→ 抓手是落进业务场景（AI for X）→ 方式是激发（激励式）→ 人是长出来的（自培养）→ 最终走向两条线（组织内化打底，业务外化涌现）。六条，没有一条是"技术"能解决的，全部是"组织"的活。技术会一直变，组织怎么长，才是分水岭。未来最强的组织，未必是拥有最多员工的组织，也未必是使用最多 AI 工具的组织。而是能够把人的判断、AI 的执行、数据的记忆和外部的能力，编排成一个持续产生结果、持续自我进化的系统。 ——罗华山10点‮深於‬圳餐研院 #科‮干学‬餐饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮‮锁连‬产业# #罗‮山华‬和1万个餐‮朋饮‬友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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深圳之眼

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投资自己未来皆是利息
人生回报率最高的12件事

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先模仿后跟随再超越
先完成后完善再完美

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#每日晨读# 中餐如何升级“米其林”级的东方艺术料理？
东方菜品真正的国际化，不是把中餐摆得像法国菜，而是把东方文化中“时间、器物、秩序、留白、礼序、节气、手艺”转化成全球消费者能够理解的奢侈体验。问题不是“好不好吃”，而是“有没有奢侈品语言”，米其林级的国际奢侈餐饮真正卖的不是一道菜，而是“五层价值”。第一层：Ingredient｜食材价值不是简单说：这是好的猪肉、虾、鲍鱼、菌菇；而是告诉客人：它来自哪里？产地、季节、年份、风土、出处。如一道中国腊味，普通表达：金华火腿、腊肉、腊鸭拼盘；国际奢华表达：中国南方风土熟成三章，然后分别表达：金华火腿——时间，腊鸭——季节，腊肉——烟火，这样食材就从产品变成了文化资产。第二层：Technique｜技艺价值这是中国菜最容易被国际餐饮忽略、但其实最有价值的一层。中国菜的高级感，不应该只讲：蒸、烧、卤、腌、烤，而应该把它变成：东方时间艺术。如熟成、卤制、烟熏、风干，本身就是非常高级的叙事，你完全可以建立：时间也是一种食材。72小时风干、30天熟成、45天陈皮、20年陈酿、低温慢火、木炭熏制、老卤传承... 这时候就发生了一个变化：时间→技艺→稀缺→奢侈，这就是国际奢侈品牌最核心的逻辑。第三层：Culture｜文化价值这是你未来最应该重点做的。中国菜最大的问题不是没有文化，而是：文化太多，却没有被设计成消费者能够理解的故事。虾现在的视觉语言是：一圈虾+中间一碗酱汁，如果按照东方艺术料理重新设计，我会把它变成：潮汐，外围：虾＝海，中心：酱汁＝潮汐，花椒、辣椒、香料＝东方风土，然后服务员讲：“我们没有把虾藏起来，而是让它保持完整，这是东方料理对食材本身的尊重，中央的酱汁代表潮汐，客人可以自行决定每一只虾与酱汁的关系。” 突然一道普通海鲜：变成一个东方哲学体验。第四层：Art｜艺术价值这是中餐拍照最值得升级的地方。比如盘面有：八角、花椒、花生、香料、食材、大盘，所以信息非常丰富，但是国际艺术表达通常遵循一个非常重要的原则：少，但更高级。这是为什么顶级精致餐饮越来越强调：Negative Space｜负空间，也就是：留白。第五层：Experience｜体验价值这是最容易被中国餐饮忽略的一层。真正的奢侈餐饮不是：厨房做好→服务员端出来，而是：Preparation→Presentation→Ritual→Story→Memory，即：准备→呈现→仪式→故事→记忆。一道菜的价值就发生变化：从食物变成餐桌艺术表演，这就是顶级奢侈餐饮非常重要的逻辑。真正高级的东方表达，不一定需要“很多中国符号”。你不需要：龙、凤凰、祥云、山水、贝壳、竹子、灯笼全部出现。这会容易变成：中国餐厅符号化审美。我非常建议你未来建立的一个概念：隐性东方，不是：看起来很中国，而是：吃完以后才发现，原来这是一套非常深的中国文化。如：中国哲学阴阳→用两种温度、两种质地表达。中国绘画→留白→用空盘表达。中国园林移步换景→每一道菜进入餐桌就是一个新的场景。中国茶道节奏→服务速度不是机械化，而是有呼吸。中国书法力量与克制→摆盘不追求完全对称。中国建筑框景→器皿成为画框。这时候文化不再是装饰，文化变成了Product Design｜产品设计。最终形成：东方文化→东方技艺→东方审美→当代设计→国际奢侈语言→Michelin Dining Experience米其林餐饮体验。米其林公开的核心标准包括：食材质量、烹饪技艺、风味和谐、主厨个性、长期稳定性。所以你千万不要把：东方艺术表达理解成：“把菜摆得漂亮。”真正高级的路径应该是：Ingredient食材→Technique技艺↓Flavor风味→Personality主厨个性→Culture文化→Experience体验，其中：文化与艺术是放大器，而不是替代品。这点非常重要。现在越来越好的中国高端餐饮，并不是简单复制法国Fine Dining，而是在做：Chinese Heritage×Contemporary Luxury。如米其林近年的中国餐厅评价中，已经明显出现：地域、文化历史、主厨个人叙事、传统技艺重新诠释、当代空间、餐桌体验... 真正实现从“高级中餐元素展示”到“东方文化艺术料理”，明白了吗？ ——罗华山10点‮深於‬圳餐研院 #科‮干学‬餐饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮‮锁连‬产业# #罗‮山华‬和1万个餐‮朋饮‬友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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必胜汉堡+必胜客比萨
一店多开1+N模式内部赛马百胜走一条独特的创新增长路径

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#每日晨读# 凯文凯利：长期主义的88条箴言
1 我们的目标，是通过铭记未来来改善当下。把未来当成一件已经确定会发生的事来认真对待，就像你对待记忆一样认真。当你心里始终装着未来，你今天做的每个决定就会不一样。 2 变化，是我们唯一的信条。不执着于任何固定的教条或答案。唯一确定不变的事，就是一切都在变。 3 我们推广能够管理变化资源的工具与体系。变化本身是一种资源，就像水或电。你可以被洪水冲走，也可以修水坝发电。我们需要的是工具和制度，来把变化变成可利用的东西，而不是被它淹没。 4 变化本身也在迭代，最终形成复利。变化不是匀速直线运动，它会加速。今天的变化建立在昨天的变化之上，像复利一样越滚越大。一万年前变化一千年才积累出一点，现在十年就能天翻地覆。 5 我们正在为持续的复利式变化，打造一个安全的世界。既然变化会越来越快、越来越大，我们就得建一个足够结实的容器，让这种加速变化不会把文明搞崩。就像修更宽的河道来容纳越来越大的洪峰。 6 最能管理复利式变化的体系，就是文明。单个公司、单个国家都扛不住持续加速的变化。唯一经受过时间考验、能持续适应变化的管理系统，就是文明本身——它是最古老也是最持久的"变化管理框架"。 7 我们青睐作用于文明层面的工具。与其发明一个让某个人更方便的小器具，不如创造一个能让整个文明运转得更好的东西。如文字、法律、大学、互联网——这些是文明层面的工具。 8 文明就是长期思考；长期思考就是文明。你做长期思考的那一刻，你就在参与文明。 9 我们推崇长期思考，而非长期规划。思考和规划听起来像一回事，但凯利会拆解它们。思考是开放的态度，规划是封闭的答案。他要的是前者。 10 规划与视角之别：长期规划是一种答案；正因为答案是固定的，在复利式变化中，它们会渐渐失去意义。你规划"五十年后我们要达到X"，但X是你站在今天想象的。如1960年代规划2000年时，规划的是"更多核电站、更少个人电脑"——答案是错的，因为世界变了。 11 长期思考会不断复盘决策，以便在未来找到意料之外的解法。不是定好计划就一往无前，而是边走边回头看：这个决定在今天看来还成立吗？有没有出现当初没想到的新路？保持开放，让意外变成机会而不是威胁。 12 当下最好的选择，是那些能在未来带来更多选择的选择。选A路，未来只剩两条岔路；选B路，未来有十条岔路。那就选B。判断一个决定好不好，不是看它当下收益多高，而是看它给你留了多少后路。 13 长期视角是一种问题；正因为问题是开放的，它们能在变化中不断重塑自身的内涵。与其说"五十年后要做到X"，不如问"五十年后什么值得做"。问题是开放的，世界变了，答案也跟着变，但问题本身始终有效。 14 我们追寻的可能性，是能为所有人增加未来可能性的可能性。一个好机会，应该让整个系统的可能性变多，而不是以压缩别人的可能性为代价。 15 对个体而言，当每个人的可能性都在扩张时，我们自己也会过得更好。利他最终也是利己。 16 文明，就是创造最多机遇、让最多人从中受益的过程。一个让少数人极度富裕但多数人没有选择的社会，文明程度不高。 17 最大化群体福祉，意味着最大化长远福祉，因为大多数受影响的人，还尚未出生。如果你真正在乎"最多人"的福祉，那就要意识到：未来的人远比现在活着的人多。他们还没出生，没有发言权，但他们的利益同样重要。 18 明天会自己到来，无需我们推动；我们的职责，是让明天的格局尽可能广阔。你要做的是让明天到来时的世界，有尽可能多的选择空间。不要把明天逼进窄巷子。 19 让我们的明天装满足够多的可能性，多到必须延续到后天。如果明天充满可能性，后天自然就来了。最好的未来是能自我延续的未来。 20 有限游戏关注如何结束；无限游戏关注如何延续。这是借用了哲学家詹姆斯·卡斯的概念。下棋是有限游戏——目标是赢，赢了就结束。无限游戏的目标是让游戏永远进行下去。文明应该是无限游戏。 ——罗华山10点‮深於‬圳餐研院 #科‮干学‬餐饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮‮锁连‬产业# #罗‮山华‬和1万个餐‮朋饮‬友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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“宽类窄品、小单分散”
精简是被动砍成本，精选是主动做承诺。消费者不需要更多选择，只需要更对的选择。在这个信息过载、选择焦虑的时代，帮消费者做减法，就是帮自己加杠杆。

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这种“宽类窄品、小单分散”的供应结构，在品类扩张期可以降低对单一工厂的依赖，但也增加了品质一致性、管理成本和履约协调难度。

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鲜制零食赛道参与者可分为四类，且均围绕“新鲜”做差异化：
原生品牌：金粒门、几多全、一栗 NUTCO、蒲妈妈等，已完成区域模型验证并加速全国化；传统零食转型：来伊份、三只松鼠、鸣鸣很忙（有·推荐）等，以“新鲜生活”店或子品牌切入；跨界玩家：绝味食品、茶颜悦色、柠檬向右等，复用卤味/茶饮供应链与门店网络；商超/便利店渠道：大润发、永辉、7-Eleven 等以店中店或自有短保品牌试水。赛道尚处早期：门店总量仍远小于 4 万+ 的量贩零食门店，前五大品牌市占率不足 10%，行业高度分散；同时短保损耗、冷链日配、跨区域品控、单店盈利等约束尚未完全解决。

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新鲜零食的短保供应链是竞争壁垒，损耗与冷链成本直接决定盈利天花板。
鲜制零食行业平均损耗率约为 8%–15%，远高于传统包装零食 1%–3%；烘焙与卤味需 200–300 公里冷链日配，门店密度不足将显著抬升履约成本。业务解法：自有/强管控工厂和区域门店密度，应优先于全国性广度扩张。

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目标要像山一样坚定，方法要像水一样灵活。山不动，是方向；水善变，是智慧。
人生天地间，须有一股撑持天地的气象。这气象，一半是山的巍峨，一半是水的浩渺。目标是山，岿然不动，定住生命的锚点；方法是水，随物赋形，滋养前行的路径。二者一静一动，一刚一柔，构成了世间一切成就的底层逻辑。无山，则水无归处，泛滥无归；无水，则山成死物，枯槁僵硬。唯有山水相依，方能气象万千。

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呷哺呷哺上半年收入14.9亿元，行政总裁变更
8月27日晚间，餐饮企业呷哺呷哺（00520.HK）发布2026年上半年中期业绩报告。财报数据显示，集团当期实现营业收入14.93亿元，同比下滑23.1%，净亏损3619.4万元，相较于去年同期8083万元的亏损额，亏损规模同比减少55.2%，减亏成效明显。从经营收入拆分来看，两大主力品牌营收均出现不同程度下滑。上半年呷哺呷哺小火锅品牌销售额9.11亿元，同比下降19.8%；中高端火锅品牌凑凑实现营收5.14亿元，营收降幅达到31%，承压更为明显。截至2026年6月底，集团在全球共运营761间餐厅，包括中国大陆境内743间餐厅及其他市场18间餐厅。2026年上半年，集团在中国大陆新开设28间呷哺呷哺餐厅和1间呷牛排餐厅。另外，报告期内关闭了139家呷哺呷哺门店、34家凑凑门店，持续淘汰低效门店，优化全国门店网络布局。在公告中，呷哺呷哺将本期亏损大幅收窄，归功于三方面经营改善：通过集中采购、仓网布局优化等供应链精益管理举措压缩运营成本；持续深耕会员运营，依靠礼品卡营销、会员专属活动带动顾客复购；门店网络结构性调整令资产减值计提压力下降，本期关停亏损门店计提金额较上年同期减少约 30%。门店经营数据方面，主品牌呷哺呷哺翻座率为2.5倍，人均消费52.1元；凑凑翻台率1.4倍，人均消费上涨至154.8元。另据公告，现年62岁的贺光启卸任任职五年的行政总裁职务，由执行董事调任非执行董事，仍然执掌董事会主席。董事会公告表示，贺光启本人与董事会之间不存在任何意见分歧。接任行政总裁一职的冯辉煌现年61岁，此前担任集团执行董事、财务部副总裁。他于2021年11月加入呷哺呷哺，深度参与近几年集团降本增效、门店优化等一系列转型战略规划，熟悉集团财务、运营全链条业务。为扭转亏损局面，过去两年呷哺呷哺开启了一轮深度的自救调整。公司收缩扩张步伐，把门店策略从 “重数量” 转向 “重质量”，清退长期亏损、效益不佳的门店；经营层面回归呷哺呷哺平价火锅的定位，优化菜单结构，严控菜品定价，重新锚定大众消费市场。成本端，全面推行降本增效计划。与此同时，品牌放缓新品牌孵化节奏，将资源集中倾斜到呷哺呷哺、凑凑两大核心业务，深耕会员私域运营，推出多款高性价比新品拉动门店客流。此番半年报亏损额大幅收窄，标志着过去两年大规模门店出清、成本管控的改革策略已经初见成效。但与此同时，整体营收规模依旧收缩，凑凑品牌营收下滑幅度偏大，也显示品牌面临消费市场竞争加剧、客流复苏乏力等多重考验。#财报# #呷哺呷哺#

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2026上半年，全国16城有超2300家新首店登场，相比2025年同期，下跌4.14%。这也是近三年来，首店上新数量首次出现同比下滑。
经过数年爆发式增长，国内首店经济迈入“价值深耕”新阶段，发展重心正从“规模扩张”转向“质量提升”。今年上半年，上新了超160家全国首店，同比去年下降18.23%、与2024年持平。不过，近三年“非标”首店及“非标”全国首店占比双双持续上涨，品牌们积极开拓新消费场景，效果显著。其中，【鲍师傅面包专题店】、【霸王茶姬博物馆主题店】、【喜茶Lab 2.0旗舰店】、【沃尔玛玛薯社区店】等全国首店均引发抢购热潮，【嘉士利X艾许黄油手信】天津首店首月业绩超120万元。

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#每日晨读# 从“乌卡时代”到“巴尼时代”，我们如何应对？
2020年，美国未来学家贾迈斯·卡西欧在《面对混沌时代》一文中提出“BANI World”一词，即脆弱性（Brittleness）、焦虑性（Anxiety）、非线性（Non-linearity）和不可理解性（Incomprehensibility）（提出+含义）。通过与“乌卡”进行比较，他指出“巴尼”是一个描述环境不稳定且混乱状况的框架，强调当前人类社会的脆弱性和不稳定性，以及人们对未来的焦虑和不安（核心）。在“巴尼”的世界里，曾经坚固的结构变得“脆弱”，并且容易在快速变化的外部压力下被打破；“焦虑”成为社会集体的心理特征，代表普遍的不安和忧虑感；“非线性”则是指因果关系不再是线性关系，突出在新环境中的不可预测；“不可理解性”则意味着社会面临的问题更为和错综复杂，往往无法进行简单的解释（具体特征解释）。如果说VUCA时代我们面对的是“看得见的混乱”，那么BANI时代，我们面对的是“难以言说的存在性不安”。技术迭代让传统管理模式岌岌可危，全球供应链的重组让企业时刻处于动荡之中，AI的指数级跃迁不仅冲击着职业结构，更叩问着“何为人之为人”的根本命题。赫拉利所预言的“无用阶级”危机，正从经济层面蔓延至精神层面——当刷手机成为日常，如何证明自身存在价值，已成为新的社会命题。在这样的底色下，单纯依靠过去的经验、既定的路径、线性的思维，无异于刻舟求剑。“感性探路，理性走路”，正是应对这一时代变局的根本方法论。感性探路与理性走路，不是先后关系，而是共生关系。感性为理性提供方向，理性为感性提供支撑。没有感性的探路，理性会沦为盲目的执行；没有理性的走路，感性会沦为空洞的幻想。理性决定效率，感性决定效果；理性是下线，感性是上线。一个人拥有理性与感性两面性是最高配置。在VUCA与BANI交织的时代，这种配置显得尤为珍贵。当世界变得脆弱而焦虑，我们需要感性的温度来感知方向、凝聚人心；当世界变得非线性而不可理解，我们需要理性的框架来拆解问题、执行落地。也就是说，在当下我认为从某种意义上来说，不要相信任何意义上的稳定因为所有的环境都在变化。永远不要在外在的某些社会表象上寄予太多的寄托，因为这些都是会不断变化的（比如曾经的奢侈品现在看起来就是一个笑话）；永远不要相信有一种尽善尽美可以解决社会各种问题的方法；永远要了解我们随时随地可能面对各种各样的新的变化和挑战，这是社会的常态，需要去面对这些矛盾，要去享受这些矛盾，享受解决它的过程，而不能去逃避他们。 2026年创业者要如何应对：一、适应时代变化理解新环境：在BANI时代，世界变得更加脆弱、焦虑与不可知。企业家需要不断学习，以更好地理解这种新环境，把握时代的脉搏。把握机遇：学习能够帮助企业家敏锐地捕捉到市场中的新机遇，从而做出正确的决策，推动企业快速发展。二、提升战略思维长远规划：通过持续学习，企业家可以培养自己的战略思维，为企业制定长远的发展规划，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。应对挑战：面对BANI时代的不确定性，企业家需要具备应对挑战的能力。学习可以帮助他们掌握更多的应对策略，提高抗风险能力。三、推动创新技术创新：企业家需要不断学习新技术、新知识，以推动企业的技术创新，提高企业的核心竞争力。管理创新：学习还可以激发企业家的管理创新思维，帮助他们探索更高效、更人性化的管理模式，提升企业的运营效率。四、塑造企业文化培养学习氛围：企业家作为企业的领导者，他们的学习态度会直接影响到企业的文化氛围。通过持续学习，企业家可以塑造一个积极向上的学习氛围，激发员工的求知欲和创新精神。引领价值观：学习还可以帮助企业家更好地理解和传播企业的核心价值观，增强员工的归属感和凝聚力。五、实现个人成长认知升级：持续学习是企业家认知维度升级的重要途径。通过不断学习新知识、新技能，企业家可以不断拓展自己的认知边界，提高自己的综合素质。领导力提升：学习还可以帮助企业家提升领导力，使他们能够更好地带领团队应对各种挑战，实现企业的持续发展。从“乌卡时代（VUCA）”进入“巴尼时代（BANI）”，创业者学习的重要性不言而喻。2026年需要更加重视学习，不断提升自己的综合素质和领导能力，以应对更加复杂多变的市场环境，推动企业实现可持续发展。彼得·德鲁克说过：“动荡时期最大的危险不是动荡，而是按照昨天的逻辑行事。”未来的商业环境还将持续不断变化，没有任何一种管理哲学可以永恒不变。要想在不可预测的未来拥有竞争力，企业需要不断学习，以新的组织形态、工作模式、雇佣关系来对抗有形和无形的边界。更重要的是，发挥集体的智慧和力量，激发员工的创造力和爆发力，才能真正制胜未来。 ——罗华山10点‮深於‬圳餐研院 #28年‮焦聚‬餐饮‮锁连‬产业#