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“场景”定义为 Context（语境/背景），而不是单纯的物理空间或流量入口，这本身就是一个通过重新定义概念来重构商业现实的经典叙事。
1，从“物理空间”扭曲进“意义关系”。 2，从“孤立节点”扭曲进“特定的时间切片”。 3，Context的本质是赋予混沌以秩序。他利用这一叙事，告诉商业世界：不要只盯着那个物理实体（货/场），要盯着我构建的这个 Context（意义/情绪/连接）。

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真诚是必杀技、产品为根、流量为王、服务至上，你认同吗？[庆祝][庆祝][庆祝]

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#每日晨读# 毛选7个带团队法则
人觉得《毛选》是宏大的战略著作，离普通人的生活很远。但真正读懂的人都知道：所有顶级的人生智慧，从来都是大战略拆成小习惯，大历史落地成小日常。把自己当成一支队伍来训练，把每一天当成一场小型战役来打。把大历史拆成小日常，人人都能上手。不讲虚鸡汤，只讲实打实的生存、博弈、破局、立身之道，句句通透，终身受用。比如，教员在《中国革命战争的战略问题》：我们的战略是'以一当十&# 39;，我们的战术是'以十当一&# 39;。什么叫战略上以一当十？就是大方向上，你要有信心、有勇气、有气魄。相信自己能成，相信这件事值得做，相信最终的胜利是属于你的。哪怕敌人再强大，哪怕困难再多，你都不能怕。怕了，就先输了一半。什么叫战术上以十当一？就是具体到每一件小事、每一个细节、每一场战斗，你必须拿出十倍的认真和谨慎。把困难想足，把准备做够，把每一步都走扎实。不能有丝毫大意，不能有丝毫轻敌。一个是战略层面的信心，一个是战术层面的认真。两者缺一不可。一、识人要看全部历史必须善于识别干部。不但要看干部的一时一事，而且要看干部的全部历史和全部工作《中国共产党在民族战争中的地位》犯了一个错误，干了一件成绩，都不能完全说明问题。二、惩前毖后，治病救人揭发错误的目的，好像医生治病，完全是为了救人，而不是为了把人整死。《整顿党的作风》指出错误要直接，但目的是救人，不是整人，不是泄愤。三、骨干从斗争中涌现凡属真正团结一致、联系群众的领导骨干，必须是从群众斗争中逐渐形成，而不是脱离群众斗争所能形成的。不断提拔积极分子，替换相形见绌者。《关于领导方法的若干问题》将军都是炮火中成长起来的，核心层都是打出来的。四、以真正平等的态度待人必须使人感到关系确实是平等的，感到你的心是交给他的。《工作方法六十条》团队的追随，是因为心连在一起。五、放下架子，到群众中学习当干部首先要放下架子，打破个人英雄主义，到群众中去学习。《关于路线学习、工作作风和时局问题》六、不靠老资格吃饭不要靠职位，不要靠老资格吃饭……靠正确，不靠资格。《坚持艰苦奋斗，密切联系群众》要带好团队，自己要能立得住，职位只能压一时，最终还是谁正确听谁的。七、组织起来把一切力量毫无例外地动员起来，组织起来，成为一支劳动大军。《组织起来》组织动员一切力量，参与我们的主要工作，瞎子聋子跛子都能干革命。 ——罗华山12点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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流量红利见顶，买量成本逐年上升，转化率逐年下降，做流量的账，越来越算不过来了。
当捷径变得比正道还难走的时候，企业自然会选“难而正确的路”。另一方面，消费者这边，逻辑也变了。 “9块9平替”、“大牌同款”消灭了信息不对称，消费者学会了看成分表、比供应链。但信息透明并没有让大家只买最便宜的。去掉智商税之后，市场反而更愿意为确定的、真实的品质付费。消费者比价、比成分、比供应链，比到最后发现，品牌是唯一能替他们省去所有比较成本的“信任代理”。学界的研究，也支持这个判断。英国营销学者莱斯·比奈与彼得·菲尔德，在分析了996个有真实商业回报的营销案例之后发现，长期增长表现最好的品牌，预算配比稳定在6:4： 6成投向长期的品牌建设，4成投向短期的销售激活。原因很朴素，效果广告消耗的是已有的需求，品牌广告积累的是未来的需求。二者相比，品牌广告不是花钱，而是在为未来“储蓄”；效果广告也不是在赚钱，而是透支明天的“贷款”。从这个角度来说，那些只投流不建品牌的商家，不是省下了学费，而是账单还没寄到。卖得好的品牌，都在悄悄做一件事过去一年，我翻遍了消费行业的增长榜单，发现一个耐人寻味的现象：增长最猛的，不是把价格打到最低的，而是把品牌立到最高的。米村年销售额冲破70亿，喜茶增长三成，三出山火锅一个季度翻了一倍……这份名单中的品牌，分属不同品类、不同价位、不同人群，但经营理念出奇一致：不打价格战，不卷投流ROI。今天的中国市场，便宜不再是解药，品牌价值才是。 “消费者真正想要的是高品质、忠于品牌、值得信赖的体验。” 今天做好品牌，要有三变：第一变，别广撒网，要把预算投向放大品牌价值的阵地。尽管今天，品牌广告上、效果广告下，但二者并非是对立的关系，中国企业真正要做的是，摒弃流量思维：不是哪里流量大，就把预算投向哪里，而是在就起点思考：品牌人群在哪里、哪里就能放大品牌价值、沉淀品牌心智。第二变，别单兵作战了，要做听劝型品牌。今天的平台生态，早已不是品牌孤军奋战的年代，快速变化的市场，趋势洞察、人群运营、赛道爆发的机制，都为品牌缩短“从被认可到被购买”的距离，阿迪达斯就用听劝，和天猫等中国合作伙伴一起，实现了更敏捷的增长。第三变，别再迷恋流量，要真正建立品牌护城河。 AI狂飙、价格竞争依旧存在，流量打法总会被人抄走，但品牌心智无法复制。美国营销学者科特勒说过：品牌是企业在消费者心智中拥有的唯一不动产。中国企业现在真正要做的是，找到你独特的品牌审美、和用户的沟通姿态沟通阵地，塑造独一无二的品牌叙事。过去，中国商业世界沉迷于一种幻觉：只要算法够准、流量够大，就能把任何人变成顾客。但流量将人推来推去，最终让无数中国企业丢失品牌初心，今天营销预算的这场迁徙，表面上是钱换了方向，但是中国商业的一次纠偏和价值回归：流量让无数企业被看见一次，只有品牌才能让生意长青。

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餐饮经营十度：高度、速度、跨度、精度、深度、力度、厚度、密度、广度、温度
低端拼装修，中端拼产品，顶级拼系统！只做场景，留不住人心；只做流量，守不住长红；只做产品，撑不起周期。真正穿越行业淡旺季、跨越市场周期，必然同时具备十维完整体系：高度定格局、速度定效率、跨度定边界、精度定品质、深度定内核、力度定落地、厚度定底蕴、密度定体验、广度定市场、温度定人心。

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执行力是标配，
认知力是高配，心力才是顶配。

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#每日晨读# 品牌叙事，是打破同质化内卷的终极武器
当所有的“硬参数”都被拉到同一个基准线上，当供应链透明到让任何“独家配方”都能被迅速复刻，品牌究竟该拿什么来区隔自己？当产品高度同质化，品牌和品牌之间，差异到底在哪里？差异化的本质：差异化的终极战场，不在产品的手里，而在用户的心智里。而建立心智逻辑的唯一武器，就是品牌叙事。“品牌叙事”，它不解决“物理上的不同”，它解决的是“认知上的不同”。消费者是自身人生故事的叙述者和创造者。人所有的行为，包括消费选择，都经由“自我叙事”的诠释而产生。消费者花的每一分钱，都关乎自我。他们购买的不是产品，而是借助产品去定义“我是谁，我想成为谁，我不想成为谁”。 •现实自我：一个工作到下午三四点的职场白领，他买的可能是一杯“小饿小困”的香飘飘。 •理想自我：一个向往自律健康的人，他购买的不是运动服，而是Lululemon所承载的“自律生活方式”。 •社会自我：一个希望被圈子认可的人，他购买的不是一辆车，而是BBA所代表的“社会地位”。因此，产品本身的好坏，并非由生产者决定，而是由消费者的“自我叙事”判定。如果产品与消费者的“自我”毫无连接，即便产品再完美，对消费者来说也毫无意义。品牌叙事，就是从“卖功能”跃升到“卖自我叙事”。它是帮助企业将核心价值与消费者心智中的“自我”连接起来的唯一武器。在精神层面建构差异化，门槛很低，但壁垒极高。门槛低是因为，任何品牌都可以讲故事；壁垒极高是因为，只有真正与品牌价值观契合、且持续不断的叙事，才能形成真实的信仰。 1）叙事赋予“消费行为”以“身份标签” 当代消费者，尤其是年轻人，消费的不是“有用”，而是“表达”。当产品叙事足够饱满，购买行为就从“花钱买了个功能”变成了“花钱加入了一个圈子”。品牌叙事，本质上是一面镜子，它让消费者在镜子里看到了自己渴望成为的样子。因为“我认同这个故事”，所以“我与别人不一样”。这种身份认同带来的差异化，是任何价格战都打不垮的。 2）叙事构建“长期主义”的信任契约卖参数，很容易陷入“买方与卖方”的零和博弈。而讲故事，是建立“粉丝与品牌”的共生关系。好的品牌叙事，往往包含“品牌历劫”或“坚持初心”的情节。这样的叙事极大地降低了消费者的决策成本——我知道你的底色是什么，我相信你。信任，是商业世界里最昂贵、最无法复制的护城河。 3）叙事是“时间的朋友”，物理在迭代，故事在沉淀一个产品的研发周期或许只有半年，但一个伟大的品牌叙事，往往跨越数十年。物理产品会老去，但叙事会在时间的发酵中越来越醇厚。你的竞品能抄走你的产品，抄不走你十年如一日坚持的价值观沉淀。这种“时间壁垒”，是品牌叙事带来的终极差异化。 4）叙事回应“消费者自我叙事” 品牌对人的心智而言，是一个帮助其接近“理想自我”和“理想的社会自我”的过程。当品牌叙事能够影响消费者“我是谁”的决策时，品牌就不仅是商业符号，而是成为了消费者人生的“意义容器”。如果品牌所承载的信息符合人的“自我叙事”，人们就会主动接纳；如果不符合，人们就会忽略和抵制。这种叙事壁垒，是竞争对手无论怎么抄袭功能都无法攻破的。品牌叙事的核心，是一种“文化身份”和“价值观”。品牌叙事的本质，是将品牌符号化、人格化。当品牌有了故事，它就不再是一个工厂里的“生产物”，而是一个有血有肉的“陪伴者”。在商品琳琅满目的货架上，消费者购买的将不再是千篇一律的“同质化产品”，而是为符合自己身份认知的那个“故事主角”买单。小结：品牌叙事，就是为了结束同质化这场毫无意义的消耗战而生的。它让消费者记住的不再是“冰冷的数据”，而是“温暖的场景”；它让品牌拥有的不再是“可复制的功能”，而是“不可剥夺的心智”；它让市场不再是“价格战的修罗场”，而是“精神共鸣的栖息地”。真正的品牌，永远不是那个“功能最强”的家伙，而是那个“故事最动人、最让人信以为真”的家伙。所以，在当下这个时代，不要再去跟别人拼“更低的价格”和“更多的功能”了。那是一条拥挤到无法呼吸的窄路。品牌要做的，是像一个笃定的说书人，找到只属于自己的那台“品牌留声机”。把你的初心、你的波折、你的坚持、你对世界的善意，都放进那个叫“故事”的容器里。当你不再仅仅售卖“物质”，而是开始贩卖“情绪、向往、人生意义和身份认同”时，你就会发现：因为会叙事，所以你和别人都不一样。品牌，需要讲好自己的故事，让差异化在消费者的心里自然生长，这是产品内卷时代，企业最后也是最强的一根“定海神针”。物理属性决定品牌能走多快，而叙事能力决定品牌能走多远。 ——罗华山10点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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#每日晨读# 《创新的起源》：创新是人类最伟大的故事
认自由、看联结、摸人性，看自由与联结的人性火花，是科技里的温柔——不用怕‘记不住发明’，摸到创新里的人际联结，这才是创新的核心。以下是本书的金句： 1.创新是“自下而上”的涌现，而非“自上而下”的设计政府、企业、个人都无法“命令”创新发生，只能通过“试错、交换、积累”为其创造条件。例：硅谷的崛起源于“自组织”的创业者网络，而非国家计划。 2.创新是“集体接力赛”，而非“天才独角戏” 瓦特不是发明蒸汽机的人，谷登堡也不是发明印刷术的人。真正的创新者是“改进者”，他们站在前人肩膀上，组合已有知识，形成“新组合”。 3.创新需要“试错”与“冗余” 失败是创新的必要成本。最成功的创新者，往往是最能容忍失败的环境（如美国“风险投资”文化）。冗余（如多个团队同时研发）反而增加成功概率。 4.创新与贸易、和平呈正相关历史上，开放市场（如大航海时代、丝绸之路）与和平期（如古希腊、荷兰黄金时代）最能催生创新。封闭、战乱、垄断是创新的死敌。 5.创新不能靠“规划”，但需要“保护” 政府应做的不是“选冠军”（如扶持特定产业），而是“保护赛场”（如专利保护、反垄断、大学基础研究）。创新发生在“制度模糊地带”，过度监管会扼杀萌芽。 6.创新是人类对抗“熵增”（无序）的唯一武器面对资源、环境、疾病等挑战，悲观者高估“问题”，低估“创新”。作者坚信：人类解决问题的能力（创新）永远跑在问题出现之前。 7.创新≠发明发明只是产生一个想法、原型；创新是持续改良，让技术变得可靠、便宜、大规模落地。历史上绝大多数发明长期沉睡，直到持续改良才转化为创新。 8.创新类似生物演化：渐进、重组、试错几乎不存在颠覆性突变创新，是无数微小改进叠加而成；创新本质是现有思想、技术重新组合，如同生物有性繁殖的基因交换，也就是 “思想交配”。 9.摒弃 “天才英雄神话” 大众习惯将创新归功于单个伟人。事实是：即便关键人物不存在，在条件成熟时同类创新依然会出现；创新是集体协作、跨代接力的成果。 10.创新是自下而上，难以自上而下规划政府规划可以扶持应用，但很难凭空命令创新；创新诞生于分散、自由、多元的民间试错；高度集中、统一管控的环境容易扼杀创新活力。 11.交换与分工是创新底层动力人与人的商品交换、思想交流，让不同领域知识碰撞；封闭自给自足的社群很难持续产生新技术。 12.创新天然会遭遇抵制新技术总会冲击旧行业、带来未知恐惧，既得利益群体和普通民众常常主动抵制创新，拉长技术普及周期。 13.自由是创新最好的土壤允许失败、宽容试错、开放跨界交流、降低准入门槛，创新才能蓬勃生长；过度保守、严苛的风险管制容易造成 “创新饥荒”。 14.创新的边界创新未必诞生于本行业，企业完全可以应用其他领域的成熟创新并从中获益；无需对应任何发明，创新依然可以发生，一项发明也未必能转化为创新。 15.创新生态的四大要素里德利总结理想创新环境需要：思想自由、适度监管、开放贸易、失败宽容。他特别强调“创新在很大程度上依赖于自由”——自由地交流、试验、设想、投资，并且自由地失败。 ——罗华山12点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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#每日晨读# 打胜仗的策略:怎么通过唱反调提升决策质量?
红队策略就是一种故意唱反调的机制。跟什么唱反调呢？跟自满情绪、群体思维这些常见的思维缺陷唱反调。这种方法是要测试人们的战略和计划，找出其中的漏洞以及应对不确定性的方法。有人看到了正确的方向，却没法把它变成组织的共识。这是因为，组织在作决策的时候，常常会被群体思维影响。如果一个人不能认识到自己的偏见，一个组织无法识别自己的逻辑谬误，就无法避免认知偏差、自满情绪和群体思维带来的威胁。使用红队策略，能让我们提前看到计划中的弱点，及时地纠偏、优化，确保决策的合理性。这是红队策略的主要作用，但它的作用不止于此，还能让管理者看到潜在的问题、陷阱和机会，成为更好的规划者，进行更加深入的思考。一个完整的红队分析通常有这么三个阶段：首先是质疑阶段，就是质疑规划过程中，那些想当然的论据和假设。接下来这个阶段的关键词是想象力，就是要利用想象力，收集尽可能多的可能性，比如计划中哪些地方可能错了，哪些可能对了，哪些威胁和机会我们还没看到。最后阶段的关键词是逆向，就是采用逆向思维来挑战计划，迫使组织采取其他的思考角度。对于质疑、利用想象力，还有逆向思维，它们就像一个武器库，由于时间关系，我从武器库选出了三个，分享给你。它们各自对应了红队分析的一个阶段。红队分析的时候，我们怎么才能更好地进行质疑呢？有一个方法叫作关键假设检查法。我们知道，假设很重要，人所作的每一个战略、计划、决策，几乎都建立在假设的基础上。假设就像建筑的地基，它越是牢固，我们作出的计划就越坚实，它越是松散，我们很可能会作出错误的决策。进行关键假设检查法，需要我们先列出一个假设清单，也就是，你的计划想要成功，必须满足哪些假设。列出后，我们就要开始检查每个假设，剔除掉不必要的假设，通过提问来质疑剩下的每一个假设。怎么通过提问来质疑假设呢？举个简单的例子。一家跑鞋公司要推出新产品计划，他们列了一个假设清单，里面有这样一个假设：消费者欢迎新产品。围绕它，我们就可以通过提问来展开质疑，比如，这里的消费者能够指代大部分消费者吗？是否只是个别人的想法？消费者的这种欢迎是否只是心理层面的，他们真的会购买吗？书里还提供了一个提问清单，你可以用上它，问问团队：这个假设是不是符合逻辑？如果这个假设成立，那么它在任何情况下都成立吗？如果假设清单很长，你的决策讨论时间又很有限，那么就要优先质疑那些容易出错、对计划产生重大影响的假设。在红队分析的想象力阶段，怎样收集到尽可能多的可能性？这时候，就可以使用由外及内思考法。这个方法其实就是把问题放到更大的背景下，然后像剥洋葱一样，从外到内，一层层分析。这个方法的步骤很简单，我们可以结合跑鞋公司的例子，来了解它。第一步是列出所有相关的宏观因素，比如社会、经济、政治，只要是你的组织无法掌控，却又会影响到计划的因素，都可以列出来。比如，一家欧洲跑鞋公司，想要在东南亚生产新产品，就需要列出来相关的宏观因素，比如当地有什么相关政策，国际航运业正在发生什么变化。接下来，是从公司的层面，列出所有相关因素，比如，供货商、客户、盟友、对手，等等。拿供货商来说，这家跑鞋公司需要了解，东南亚地区的供货商，能否满足新产品的需求，哪些材料已经被竞争对手垄断了。然后，就可以思考，刚才说的这些相关群体，会怎么影响自己的计划。比如，供货商想要你给出比竞争对手更高的价格，这可能会阻挠你推出新跑鞋的计划；他们也可能会对你的到来表达支持，打个折。最后要考虑的是，你怎么影响刚才的那些群体，为计划清除障碍、获得支持。放在跑鞋公司的例子，你要做的就是怎么把供货商争取到你这边。最后，是红队分析的逆向思维阶段。怎么逆向分析呢？这就要说到魔鬼的辩护了。这个方法听起来有点可怕，但操作起来很简单。红队队员进行魔鬼的辩护时，可以先审查一下所有相关的信息，然后试着用同样的数据，构建一个完全矛盾的论点。听上去有点抽象，我们还是拿跑鞋公司来举例。比如，这家公司的团队发现，一款跑鞋最近几年的销量不断下滑，说明消费者对它不感兴趣了，应该砍掉这个款式。而红队队员，可以基于同样的事实，来推测，这是因为跑鞋的质量太好了，人们不需要频繁购买，如果想要提升销量，可以推出一个升级版。为了让自己的逆向论证站得住脚，红队队员也可以用新证据来论证。当红队完成了逆向分析，要向高层领导展示自己的发现。需要注意的是，红队进行魔鬼的辩护，并不是要证明原来的计划是错误的，自己提出的才是正确的。他们的工作是要向组织证明，最不可能发生的事情也有可能发生。 ——罗华山12点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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#走访深圳餐饮市场
布吉万象汇引进120家餐饮没有想到关外商场如此人气通过高品质特色化品牌组合成功吸引本土“新中产”客群通过“首店+网红”的品牌策略 “场景+社交”的持续体验升级 +自我迭代成功激活区域商业 1. “首店经济”驱动：开业初期90%的品牌为首进布吉，持续引入金粒门华南首店、CRAZYONES西班牙餐厅华南首店等，建立区域竞争优势。 2. 网红品牌矩阵：组合了费大厨、八合里、gaga、去茶山、阿嬷手作、巴奴火锅等具备强引流能力的社交热门品牌。 3. 场景化体验创新：打造Y-space主题街区，并举办“吉食小镇”沉浸式美食展等主题活动，将餐饮与社交打卡深度绑定。 4.精准的错位竞争：早期精准捕捉周边缺乏特色餐饮的市场空白，通过高品质品牌组合，成功吸引了区域内的“新中产”客群。 5.动态迭代升级：从早期的社区商业，持续向“轻奢+香化+潮流运动+网红餐饮”的复合业态升级。 6.全客层覆盖：既有海底捞、八合里等适合家庭聚餐的“硬菜”，也有gaga、O'eat等适合年轻白领的“漂亮饭”，还引入了熊藏·家庭料理等特色小店，业态层次丰富。总的来说，布吉万象汇的餐饮业态是一个动态进化、定位精准的出色案例，使其成为深圳东部极具活力的餐饮与社交目的地。 ——罗华山22点於布吉万象汇 #科学‮餐干‬饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行# #万象城餐饮店# #深圳万象食府#

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一家餐厅，五层机制。
周期让它摆来摆去——排队和冷清交替出现；正反馈让繁荣变成萧条——加桌加人加菜品，每一步都在加码；公地悲剧让所有人看着它变差却不动——谁先走谁吃亏；叙述谬误让你事后觉得自己早就知道——但关门之前你还在每周去吃；反脆弱让另一家店从波动中活了下来——三道菜锁死下行，限量制造上行。

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#每日晨读# 打胜仗的团队：运用七大原则打造战无不胜的超级军团
在打胜仗的团队中，领导力与职务和角色无关，支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。其次，领导力的深层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责。团队中的每个人依然是“袍泽兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作战的战士，同时也互为领导者，所以他或她都必须拥有健康的人格—价值观与行动力协调一致；拥有可信度和责任感；拥有宽阔的眼界和饱满的自信心；拥有热忱如一的服务精神，同时能够始终如一地表达自己。服务精神是当代领导力的基础。将星般领导才能就是敢于带领自己和团队做出改变。胆识不是无所畏惧，而是面对恐惧果断前行。领导力不是与生俱来的，30%先天，70%是可以后天习得的。能让你成为领导者的人只有你自己，要主动释放自己的将星潜质。要借助自己的影响力而不是头衔来领导他人。在相信自己的直觉前先质疑自己的直觉，用乔哈里视窗进行自我评估，找到自己的盲点，对自己的优势和局限进行全面认识，发掘自己隐藏的天赋。要想出人头地，单打独斗绝非良策，通过团队合作获得的成功远比单枪匹马获得成功更有意义。拨云见日运用三大认知打破思维局限：领导力非与生俱来，别一味听信直觉，领导力与头衔无关。不破不立，运用七大原则释放将星潜质： 1、坚守价值观，塑造团队之魂：确认身边的人哪些人是关键时刻可以依靠的，要努力把这些人留在生活里，因为与志同道合的朋友守望相助，才能坚守自己的价值观。 2、值得信赖，激发团队奋战勇气：了解别人对你的期望。注意言行一致履行承诺。让团队知道对他们的期望，树立团队的愿景和目标，增加团队可信度。为团队提供有效反馈。 3、勇于担责，坚决履行使命：困难时刻，将星会披荆斩棘开辟出一条康庄大道。他们责无旁贷，绝对不会把责任推到别人身上。当团队感觉不堪一击、惊慌害怕、困惑迷茫极其痛苦的时刻才是释放将星潜质的时刻。在错误中不断成长。责任心越强，团队就越能获得源源不断的动力。 4、富有远见，创造现实：远见是弥足珍贵的，除非知道自己的目的地，否则你会发现一直在原地打转。将星即是思想家又是行动派，他们协调现状和未来的差距。所有的进步都源于一个决定和随之付诸点行动。每个人的精力都是有限的，要学会说不行。把行留给有价值的事情。 5、服务为本，让战士们斗志昂扬：要持之以恒的努力满足他人的需求，不要等他人走投无路时再伸以援手。服务他人是最简单有效的行为。它会让团队斗志昂扬，团结一致。 6、树立自信，创造高压下的超强意志：要认清成功带来的不安全感，在感觉到压力时，注意一下与自我的对话。无论如何都别忘了正面评估自己，你自己已经足够优秀。嚷自己身边聚集说真话的人，这样在面对质疑和高压的人，我们才能冷静和理性的应对。 7、始终如一，集中火力攻克关键目标：对自己的状态进行评估，看看自己是否已经做足准备。你必须有足够的准备，才能游刃有余地应对任何突发事件，而不是被动地做出回应。在可信度、声望有所减损之前，清晰了解自己的极限，并对自己要做的事有所选择。你可以做任何事情，但是无法胜任每一件事情。不管是在工作上还是在生活中，只有理性“投资”时间，懂得做〝减法"，才能集中火力攻克关键目标。有了正确的思维认知，有了正确的行动原则，就可以采取行动了。你的行为可以让你维系信任关系，建立影响力和激发将星潜质。那么从现在开始打造你的无往不胜的超级军团吧。 ——罗华山10点於深圳餐研院 #科学‮餐干‬饮&创‮不业‬迷路# #28年‮焦聚‬餐饮连锁产业# #罗‮山华‬和1万个‮饮餐‬朋友# #餐饮O2O赋能1万‮品个‬牌# #餐饮O2O中‮餐国‬饮万里行#

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【“秋天第一杯”战报】
瑞‮咖幸‬啡“秋天的第一杯奶茶”销‮达量‬到2500万杯，单‮杯日‬量创历史新高。蜜‮冰雪‬城发文：热‮祝烈‬贺秋天第一杯‮茶奶‬销量突破2026年‮纪新‬录！茉‮奶莉‬白秋一杯单日GMV破73000000+，单‮销日‬量破365W+杯。茶‮道百‬在多家外‮和卖‬团购平台‮量销‬达平日4倍，全国近4000家‮店门‬销量涨幅超过300%。爷‮不爷‬泡茶截至8月7日15点，全‮门国‬店销量突破160万杯，环‮增比‬长220.15%，部分门‮排店‬队300杯。甜‮啦啦‬仅线上销‮平售‬台GMV逼近1000万元，近20%门‮刷店‬新单日历‮峰史‬值。书‮烧亦‬仙草‮国全‬门店营收‮平较‬日同期‮长增‬超200%，其中‮南河‬部分门店‮收营‬最高增长10倍。陈‮多多‬豆腐‮茶奶‬立秋单日GMV突破约150万元…… “秋一杯”不‮是只‬消费者‮饮对‬品本身的‮求需‬变化，更体‮了现‬消费心‮的理‬转变——越来‮多越‬的人‮意愿‬为一份‮绪情‬体验、一种生‮仪活‬式感买单。