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一个沟通能力强的人，他倾向于这样说话
管理即沟通：化解职场冲突的三把钥匙杰克·韦尔奇与松下幸之助都曾指出：管理的核心是沟通。职场中与上级、平级、下级的冲突在所难免，如何通过沟通化解矛盾、建立信任，是每个人的必修课。与上级冲突：共识、证明与借力向上沟通的核心，是将领导视为客户，从战略上协同。共识是前提：先站在他的角度，对齐目标，确认你们是为了共同的成功。先证明，后说服：用实际的小成果和数据增强你的说服力，而非空谈。善借力，破僵局：必要时集结内有分量者或外请专家，为领导的决策赋能，而非施压。关键在于帮助他解决问题，而非挑战权威。与平级冲突：利益、尊重与分寸跨部门协作，无法依靠职权，需依靠沟通智慧。诉诸利益，而非理性：找到双方利益的交叉点，讲清楚协作能带来的具体好处。遵循沟通“黄金法则”：以你希望被对待的方式待人。先示尊重以换取尊重，保障对方的价值感，并在事后及时认可。直言有讳：有话直说，但讲究方式、时机与分寸，尊重他人，避免制造新的隔阂。与下级冲突：情、理、利、法管理下属，需要一套组合策略，可概括为十六字方针：动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。动之以情：先解决情绪，实现共情，话语才能被听进去。晓之以理：再分析利弊，讲清道理和影响。诱之以利：明确告知按正确方式行事，他能获得什么。绳之以法：如前三步无效，则用制度和规则来明确边界与后果。结语沟通高手在面对冲突时，懂得因人而异、对症下药：对上寻求共识，对下情理兼备，对平级互利共赢。所有沟通技巧的终极目的，不仅在于解决当下问题，更在于赢得长期信任，实现共同目标。 #团队管理# #企业管理# #张丽俊# #沟通# #工作#

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底色是一个人成功最主要的因素。
什么叫一个人的底色？底色指的是决定一个人成功的最主要的因素，不是学历，不是工作背景。那是什么？一个人的人品、一个人的目标性、一个人的勤奋度、一个人的聪明度，还有一个人是不是抗挫折性要强。这些东西决定了一个人能不能成功，它不是学历决定的，也不是工作背景决定的。为什么那么多大公司出来的人也不行？因为他就是在大公司里随波逐流的，公司把它塑造成那样了，脱离大公司这个土壤，他啥也不是，底色不行。很多大学生学历很好，为什么也不行？有很多没读过大学的人也成功。所以成功的决定因素是人的底色。

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老员工是公司最宝贵的资产。
老员工其实说实话都很聪明，在你什么都没有的情况下，他都跟了你那么多年能做出成果来，只是这些年你光用他，你光榨他的剩余价值，实际上你没有给他赋能。作为一个老员工，老员工跟不上公司新的发展步伐，作为老板怎么办？ ·第一件事坦诚地跟他讲，讲出来是为他好。你跟了我这么多年，我也不想淘汰你，我也是希望帮到你，但我确实看到你有很多问题，所以这是第一个坦诚的交流。 ·第二件事情，给他提出明确的改进方法，包括培训，要不断地去培养他，他会再起来的。除非是哪些老员工起不来，有些老员工确实没有心力了，他不想再做好了，这些人确实我们是培养不起来，他没有愿望了就算了。你就告诉他，要不咱俩好聚好散，要不就你换一个中后台的职位调岗，要么就是离开。如果他还有意愿想学，我们就不能放弃他，因为我觉得老员工真的是公司非常宝贵的资产。

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指挥下属时一定不要越级指挥。
我们在指挥下属的时候有个原则：第一个，不要越级指挥，谨慎。为什么？越级指挥以后会导致下属没有权威，因为他下面的人就觉得应该听老板还是听他的老板的？他就搞不清楚了。只有一种情况下可以越级指挥。什么情况？ ·1.你的下属是个烂人。 ·2.或者这个事要死了，这个人完全不靠靠谱的时候，没办法，你就要插下去。

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频繁的无效会议正在毁了你的团队。
我看很多老板通过开大会解决问题，绝大部分的会议都无效。为什么？我想跟大家讲几个工作场景。 ·第一个，少开大会。为什么少开大会？大会只解决两个问题。 →第一个，论功行赏、表扬、颁奖、年会。 →第二个，大会解决通知问题。我们通知一下今天要发生什么事，架构怎么做调整了。 ·我们再来讲第二个会议，小会。小会可以解决局部问题，就是这一撮人的问题。比如说你们都是总经理，我可以讲这一撮人的共性问题。 ·第三个，当我要解决你个人的问题的时候，我只能是一对一。真正解决问题就是一对一的，大会不解决任何问题。所以不要浪费那么多时间干无用功。

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拒绝内耗，方能专注前行
内卷是人与人的竞争，如同被迫陷入“囚徒困境”；而内耗是自己与自己的战争，它不动声色地消耗你的心力，比内卷更为可怕。内耗主要源于两方面：一是对人际关系的敏感揣测，因他人一言一行而陷入自我怀疑；二是对工作任务的恐惧拖延，因夸大难度而焦虑逃避。这种持续的内心消耗，是一种无效的“情绪劳动”，最终让你疲惫不堪，却一事无成。如何停止内耗？这里有三剂解药。第一，不惑于心。内耗往往源于“内心戏”太多。你需要整理内心，找到自己的初心与愿景，以此为锚点排除无意义的情绪干扰。学会给内心做“减法”，并始终以终为始，铭记为何出发，才能坚定方向。第二，不乱于行。面对复杂任务，切忌未战先怯。将大目标拆解为可量化、易达成的小目标，每完成一个阶段性胜利，都能积累信心与动力。同时，养成写TDL（每日待办清单）的习惯，通过通盘思考、要事当先，让行动井然有序，减少焦虑。第三，立即行动。想，都是问题；做，才是答案。纠结与空想只会耗尽你的时间和机会。像乔布斯、扎克伯格那样，把宝贵精力专注于真正重要的事情上，而非消耗在选择与内耗中。正如那句朴素而有力的话：“干就对了。” 结语一个人的强大，始于拒绝内耗。唯有停止自我消耗，将心力聚焦于重要的人和事，才能在行动中不断成长，真正奔赴远方。 #企业管理# #绩效考核# #工作# #张丽俊# #团队管理#

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每一个做老板的人都是天选之人。
老板都是天选之人。什么叫天选之人？老天爷赏饭吃的，你们的商业的嗅觉、毅力，永远一辈子都在追求进步的精神，马路上十万个里面都没有一个。所以我经常说老板是天选之人，再牛的打工者跟老板有天差地别。益丰的老板六十三岁了，身家上千亿的老板，每天早上跟我开会七点钟，一周五天三天睡在办公室，人家缺钱吗？早功成名就了。雷军一天最少工作时长十六个小时，一代人做天开十六个会的事情。我们之所以成为企业家，永远要记住我们是推动社会进步的人，不要去平庸。如果只是为了挣钱，那就是个生意人，谈不上创业者，也谈不上企业家的。

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绩效失败的真相：90%的问题出在这5个认知上
绩效做不好，往往不是工具的问题，而是人的认知问题。很多公司年年考核，却始终效果不佳：要么激励失效，要么考核流于形式，要么部门之间彼此扯皮。核心往往出在这五个地方：销售前端的“分钱逻辑”不清晰。做得最好的销售和普通销售，收入如果拉不开差距，动力从何而来？大项目如果没有提前算清提成规则，分钱时就只能变成“扯皮”。好的绩效，一定要让员工自己就能算明白：干好这一单，我能拿多少。中后台的绩效难以量化。很多管理者用“工作态度”“责任心”这类模糊标准来考核支持岗位，结果往往变成凭感觉打分。不能量化，就无法管理；指标太多，就等于没有指标。考核什么，就得到什么。前中后台目标不一致。销售抱怨产品，产品抱怨技术——这往往是绩效目标各顾各的后果。如果公司目标没有穿透到每个岗位，部门之间就很难形成合力，只会各自为战。绩效管理脱离业务、流于形式。比如“轮流坐庄”式的271排名，或者定目标时走过场、期末打个分就结束。绩效一旦变成“纸面工程”，就失去了它原本的意义——它应该是贯穿业务始终的过程管理，而不是年终的一锤子买卖。缺少对绩效的正面宣传。如果员工认为绩效就是“公司用来扣钱的工具”，那么再好的体系也会遭到抵制。必须让团队理解：绩效是如何让你被看见、如何帮你成长、又如何让你获得公平回报的。管理的本质是激发人的善意。绩效不是为了管控，而是为了释放；不是为了划分三六九等，而是为了帮助每一个人成长。真正有效的绩效，永远指向同一个目标：让每个人清楚自己为什么而战，并且战有所得。 #自我提升指南# #绩效考核# #工作# #张丽俊# #企业管理#