秋叶大叔

如果某网红景区你承包一个门面，就是卖文创用品，生意很好做，一个月净赚700万，你和景区怎么分？这是我上课问学生的创业题，学生有的答对分，有的分400万，有的分500万。我说景区600万，你们100万，干不干？不干我马上问一个学生，我有个赚钱的工作，我给你管，一个月你净赚20万，我拿680万，你干不干？干！我说如果你只是一个普通看店的，你最多拿一个职业经理人月薪，1万就不低，剩下要完成业绩指标拿提成。你要多赚钱，要么你能让利润更上层楼，大家买你的经营能力，多分钱给你；要么景区领导是你家亲戚。所以有本事的人喜欢公平竞争的环境，没本事的人喜欢搞关系有个好爸爸。

昨天给主管开小会，谈到员工劝退的问题，真的是慈不掌兵。情况1：人来试用了，没有给明确的目标，没有安排老人带，一个人默默干，干了半天主管也没有明确评价好不好，就又安排一个事情，最后拖到两个月，用不用的心理压力到了主管了。这种是公司培训体系不完善的问题，暂时的对策很简单。如果一个社招的人来了，一周之内和相关同事都不熟，基本上可以考虑不要，说明他很被动，很不主动，以后也不好带。另外如果这个人一周内拿不出对业务的判断，给不出我们认为自己做不到的工作，也可以不考虑，就是能力不符合岗位要求，我是请一个帮我解决问题，不是请来我教他做事，又不是大学毕业生。另外要加强主管面试看人的能力，多通过简单任务或者书面材料评估一个人，书面材料反而透露更多细节。当然我们自己就应该内部想好要一个人来干嘛，工作做到什么标准我们认为是划算的，对他也算是合理的要求，回报也是合理的。情况2：人在这里干，考核业绩不达标，但是新的人没有招到，就凑合先用。以后这种不要凑合，马上优化，优化后，缺人手了，才能倒逼你招一个更好的，否则总是想着就将就吧。其实还可以思考，是不是一定要加这样一个人，有没有更节省成本的人力搭配方案。情况3：人一直在干，工作是低水平的努力，人的能力和岗位要求不匹配，只是过去阴差阳错安排在这个岗位了。特别是公司的重要岗位，或者对外服务的岗位，必须是由能力合格的人担任，不能让能力不合格的人定义了公司的水平。这种没有什么好说的，马上换能力合格的人，以后注意设计岗位能力要求，纳入标准化，人不培训或筛选到合格，不能用。情况4：员工一直在摸鱼，对公司也没有认同感，平时公司群不冒泡，日志基本上每天就是复制一下，改个数据的，都是摸鱼的人。只是过去因为阴差阳错留着了，这种肯定劝退，只是要按劳动法劝退，我们有理有据地优化。这种人在公司呆着，反而是主管的责任，要敢抓敢管，不能惯着人，反而人变懒了，也不会有什么业绩拿收入，回头走了也不会领情，还会骂公司不好。情况5：人是老好人，什么都能做一点，但不能提出工作思路，也不敢承担工作指标。这种人只能先激励鞭策，促进改进，改不了，也必须换能干事，能承担业绩的人。我们不能只对员工提要求，我们也愿意通过培训，通过沟通去改变一个人的，但是提升不了，不能纠结，感情再好，也必须换。最后一句话：发展的业务，需要提前投入的业务，还得提前招人，培养人，贮备人。公司就只能在人的新陈代谢的中一步步发展起来。