做了十年HRD，发现做总监还能继续升职的人都不做HR的事！
做了很多年HRD，见过太多做HRD的人都卡在一个死胡同里：
专业能力越来越强，职位却越来越上不去。 就算你招聘做得再精、薪酬算得再准、绩效体系搭得再漂亮，你到了总监级别，就顶到职业天花板了。 为什么？ 因为你一直在做“HR的事”，而真正还能往上走的人，早就开始尝试做“OD的事”了。 最近重读《解码OD》这本书，很多以前模糊的感觉一下子又被点透了。 第一个认知：OD不是HR的升级版，而是去玩另一套操作系统。 很多人以为OD就是高级HR，其实它们根本就不是一回事。 HR是技术导向性的，假如你是招聘专家、薪酬专家、绩效专家，你的价值就在于“把各模块做专业”。 OD是结果导向性的，你应该关心的不是“我这个模块做得好不好”，而是“整个组织能不能打胜仗。” 因此，OD它是一把手工程，而不是HR的职能。 什么意思？就是OD的站位，必须跟老板在同一个平面上。 老板想的是战略能不能落地、组织能不能打仗、人才够不够用、企业文化能不能撑住下一轮增长，OD想的就得是跟老板一样的事。 你要是还站在HR的角度想问题，那你就永远做不了OD。 第二个认知：OD的武器库，是“五角模型”。 很多人觉得OD很虚，不知道它到底是干啥的。 其实OD的工作，可以用一个“五角模型”给框住，即战略、组织、人才、文化和机制。 这五个角，缺一个那都不叫OD。 我给你翻译成大白话就是： ①战略：公司明年要打哪座山？目标是不是清楚？路径对不对？ ②组织：现在的团队结构，能不能扛下这个目标？部门墙厚不厚？ ③人才：处在关键岗位上的人，能力够不够？后继还有人吗？ ④文化：大家信不信你要做的事？愿不愿意跟着你干？ ⑤机制：钱分对了吗？升贬规则清楚吗？干好干坏也一个样吗？ 你看，HR通常只会接触到“人才”和“机制”这两个层面，厉害点的HR可能还会接触到“组织”层面，但其实战略和文化层面，才是OD真正的入场券。 这就是为什么很多HR转型OD后会出现水土不服的原因，以前你习惯了“把事做对”，而OD则要求你先判断后去“做对的事”。 第三个认知：普通HR想往OD走，需先练这三件事。 不是所有人都有机会直接转OD岗，但OD的思维方式，你提前就可以练。 1、从“执行思维”切换到“诊断思维”。 比如你的老板说“我们做个新的绩效考核方案吧”，你别一上来就搭框架，做方案，你得先问三个问题： 为什么要做？现在的问题到底是什么？是人的问题，还是组织的问题，抑或是战略出了问题？只有诊断对了，你的方案才有意义。 2、从“模块视角”升级到“系统视角”。 做事别只盯着自己你那一亩三分地。举个例子，有时候招聘出了问题，可能根本原因在薪酬；薪酬出了问题，可能根本原因在业务模式；业务模式出了问题，可能根本原因在战略错位。 当你能把问题都串起来看，你就已经超过80%的HR了。 3、从“对人负责”转向“对结果负责”。 现在在很多企业都把HR划分为行政后勤一类的岗位，那么很多HR就很容易陷入“服务心态”。 假如你是一名HRBP，你很容易认为业务部门要什么你就给什么，做到大家满意就是好。最后本身把一个教练型岗位愣是做成了业务经理的小助理。 但人家好的OD可不会这么想：大家都满意对于他们来说并不重要，反而有效才最重要。 为达成战略目标，带动企业发展，他们该得罪人就得罪人，该怎么变革就怎么变革，因为真正好的KPI不是“大家喜不喜欢我”，而是“组织能效有没有真的提升”。 最后说句实话，以前的HR你做好自己的6大模块就可以了。而现在的HR你不仅要懂自己的专业、还需懂得法律、财务、金融、经济等一系列东西你才有可能把自己的工作做到极致。 换句话说，HR这个职业，做到深处，真正拼的早就不是专业技能了，而是考验你对商业的理解、对人性的洞察、对组织诊断的手感。 OD也不是一个新的标签，它是HR从“手艺人”逐步走向“操盘手”的必经之路。 作为HR，就算你将来不做OD，但你也得有OD的思维。 找10名做HRD的朋友们说说，你们觉得自己卡在了哪一层呢？👇 💬 欢迎关注、点赞、收藏、评论区写下你的看法～
专业能力越来越强，职位却越来越上不去。 就算你招聘做得再精、薪酬算得再准、绩效体系搭得再漂亮，你到了总监级别，就顶到职业天花板了。 为什么？ 因为你一直在做“HR的事”，而真正还能往上走的人，早就开始尝试做“OD的事”了。 最近重读《解码OD》这本书，很多以前模糊的感觉一下子又被点透了。 第一个认知：OD不是HR的升级版，而是去玩另一套操作系统。 很多人以为OD就是高级HR，其实它们根本就不是一回事。 HR是技术导向性的，假如你是招聘专家、薪酬专家、绩效专家，你的价值就在于“把各模块做专业”。 OD是结果导向性的，你应该关心的不是“我这个模块做得好不好”，而是“整个组织能不能打胜仗。” 因此，OD它是一把手工程，而不是HR的职能。 什么意思？就是OD的站位，必须跟老板在同一个平面上。 老板想的是战略能不能落地、组织能不能打仗、人才够不够用、企业文化能不能撑住下一轮增长，OD想的就得是跟老板一样的事。 你要是还站在HR的角度想问题，那你就永远做不了OD。 第二个认知：OD的武器库，是“五角模型”。 很多人觉得OD很虚，不知道它到底是干啥的。 其实OD的工作，可以用一个“五角模型”给框住，即战略、组织、人才、文化和机制。 这五个角，缺一个那都不叫OD。 我给你翻译成大白话就是： ①战略：公司明年要打哪座山？目标是不是清楚？路径对不对？ ②组织：现在的团队结构，能不能扛下这个目标？部门墙厚不厚？ ③人才：处在关键岗位上的人，能力够不够？后继还有人吗？ ④文化：大家信不信你要做的事？愿不愿意跟着你干？ ⑤机制：钱分对了吗？升贬规则清楚吗？干好干坏也一个样吗？ 你看，HR通常只会接触到“人才”和“机制”这两个层面，厉害点的HR可能还会接触到“组织”层面，但其实战略和文化层面，才是OD真正的入场券。 这就是为什么很多HR转型OD后会出现水土不服的原因，以前你习惯了“把事做对”，而OD则要求你先判断后去“做对的事”。 第三个认知：普通HR想往OD走，需先练这三件事。 不是所有人都有机会直接转OD岗，但OD的思维方式，你提前就可以练。 1、从“执行思维”切换到“诊断思维”。 比如你的老板说“我们做个新的绩效考核方案吧”，你别一上来就搭框架，做方案，你得先问三个问题： 为什么要做？现在的问题到底是什么？是人的问题，还是组织的问题，抑或是战略出了问题？只有诊断对了，你的方案才有意义。 2、从“模块视角”升级到“系统视角”。 做事别只盯着自己你那一亩三分地。举个例子，有时候招聘出了问题，可能根本原因在薪酬；薪酬出了问题，可能根本原因在业务模式；业务模式出了问题，可能根本原因在战略错位。 当你能把问题都串起来看，你就已经超过80%的HR了。 3、从“对人负责”转向“对结果负责”。 现在在很多企业都把HR划分为行政后勤一类的岗位，那么很多HR就很容易陷入“服务心态”。 假如你是一名HRBP，你很容易认为业务部门要什么你就给什么，做到大家满意就是好。最后本身把一个教练型岗位愣是做成了业务经理的小助理。 但人家好的OD可不会这么想：大家都满意对于他们来说并不重要，反而有效才最重要。 为达成战略目标，带动企业发展，他们该得罪人就得罪人，该怎么变革就怎么变革，因为真正好的KPI不是“大家喜不喜欢我”，而是“组织能效有没有真的提升”。 最后说句实话，以前的HR你做好自己的6大模块就可以了。而现在的HR你不仅要懂自己的专业、还需懂得法律、财务、金融、经济等一系列东西你才有可能把自己的工作做到极致。 换句话说，HR这个职业，做到深处，真正拼的早就不是专业技能了，而是考验你对商业的理解、对人性的洞察、对组织诊断的手感。 OD也不是一个新的标签，它是HR从“手艺人”逐步走向“操盘手”的必经之路。 作为HR，就算你将来不做OD，但你也得有OD的思维。 找10名做HRD的朋友们说说，你们觉得自己卡在了哪一层呢？👇 💬 欢迎关注、点赞、收藏、评论区写下你的看法～
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