职等未来

做了十年HRD，发现做总监还能继续升职的人都不做HR的事！做了很多年HRD，见过太多做HRD的人都卡在一个死胡同里：
专业能力越来越强，职位却越来越上不去。就算你招聘做得再精、薪酬算得再准、绩效体系搭得再漂亮，你到了总监级别，就顶到职业天花板了。为什么？因为你一直在做“HR的事”，而真正还能往上走的人，早就开始尝试做“OD的事”了。最近重读《解码OD》这本书，很多以前模糊的感觉一下子又被点透了。第一个认知：OD不是HR的升级版，而是去玩另一套操作系统。很多人以为OD就是高级HR，其实它们根本就不是一回事。 HR是技术导向性的，假如你是招聘专家、薪酬专家、绩效专家，你的价值就在于“把各模块做专业”。 OD是结果导向性的，你应该关心的不是“我这个模块做得好不好”，而是“整个组织能不能打胜仗。” 因此，OD它是一把手工程，而不是HR的职能。什么意思？就是OD的站位，必须跟老板在同一个平面上。老板想的是战略能不能落地、组织能不能打仗、人才够不够用、企业文化能不能撑住下一轮增长，OD想的就得是跟老板一样的事。你要是还站在HR的角度想问题，那你就永远做不了OD。第二个认知：OD的武器库，是“五角模型”。很多人觉得OD很虚，不知道它到底是干啥的。其实OD的工作，可以用一个“五角模型”给框住，即战略、组织、人才、文化和机制。这五个角，缺一个那都不叫OD。我给你翻译成大白话就是： ①战略：公司明年要打哪座山？目标是不是清楚？路径对不对？ ②组织：现在的团队结构，能不能扛下这个目标？部门墙厚不厚？ ③人才：处在关键岗位上的人，能力够不够？后继还有人吗？ ④文化：大家信不信你要做的事？愿不愿意跟着你干？ ⑤机制：钱分对了吗？升贬规则清楚吗？干好干坏也一个样吗？你看，HR通常只会接触到“人才”和“机制”这两个层面，厉害点的HR可能还会接触到“组织”层面，但其实战略和文化层面，才是OD真正的入场券。这就是为什么很多HR转型OD后会出现水土不服的原因，以前你习惯了“把事做对”，而OD则要求你先判断后去“做对的事”。第三个认知：普通HR想往OD走，需先练这三件事。不是所有人都有机会直接转OD岗，但OD的思维方式，你提前就可以练。 1、从“执行思维”切换到“诊断思维”。比如你的老板说“我们做个新的绩效考核方案吧”，你别一上来就搭框架，做方案，你得先问三个问题：为什么要做？现在的问题到底是什么？是人的问题，还是组织的问题，抑或是战略出了问题？只有诊断对了，你的方案才有意义。 2、从“模块视角”升级到“系统视角”。做事别只盯着自己你那一亩三分地。举个例子，有时候招聘出了问题，可能根本原因在薪酬；薪酬出了问题，可能根本原因在业务模式；业务模式出了问题，可能根本原因在战略错位。当你能把问题都串起来看，你就已经超过80%的HR了。 3、从“对人负责”转向“对结果负责”。现在在很多企业都把HR划分为行政后勤一类的岗位，那么很多HR就很容易陷入“服务心态”。假如你是一名HRBP，你很容易认为业务部门要什么你就给什么，做到大家满意就是好。最后本身把一个教练型岗位愣是做成了业务经理的小助理。但人家好的OD可不会这么想：大家都满意对于他们来说并不重要，反而有效才最重要。为达成战略目标，带动企业发展，他们该得罪人就得罪人，该怎么变革就怎么变革，因为真正好的KPI不是“大家喜不喜欢我”，而是“组织能效有没有真的提升”。最后说句实话，以前的HR你做好自己的6大模块就可以了。而现在的HR你不仅要懂自己的专业、还需懂得法律、财务、金融、经济等一系列东西你才有可能把自己的工作做到极致。换句话说，HR这个职业，做到深处，真正拼的早就不是专业技能了，而是考验你对商业的理解、对人性的洞察、对组织诊断的手感。 OD也不是一个新的标签，它是HR从“手艺人”逐步走向“操盘手”的必经之路。作为HR，就算你将来不做OD，但你也得有OD的思维。找10名做HRD的朋友们说说，你们觉得自己卡在了哪一层呢？👇 💬 欢迎关注、点赞、收藏、评论区写下你的看法～

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无效团建：有些公司越搞“仪式感”，员工就越想跑路！最近“讨好牛马大赛”这个梗刷屏了。
什么意思？就是公司搞各种花里胡哨的“员工关怀”，看起来很用心、很有仪式感，但实际上员工根本不买账，甚至觉得是负担。比如： ① 每个人生日都要搞生日会，分一口蛋糕，还要拍大合照发群里。 ② 团建去爬山、烧烤、搞拓展，比上班还累，关键是还占用大家的周末时间。 ③节日发个几十块的小礼物，要让你拍视频说“感谢公司”。 ④年会要表演节目，占用大家的下班时间去排练，不去还不行…… 公司以为这都是给员工的“仪式感”，但员工觉得这是一种“表演感”。网友说自己待过一家公司，那家公司的管理就是“仪式感”的重度爱好者。每天早晨上班喊口号：“我是最棒的，我要努力！”每个月都有“员工关怀日”，发点小礼物。每个季度都会有一次团建，占用周末的那种。每个节日都有“惊喜”，但那似乎已经不是激励动作了。他说，“你知道我们怎么评价这些的吗？” “求求公司别再关怀我了，让我安安静静上个班就行，让我安安静静地过个周末就行。” 为什么会这样呢？为什么公司花了钱、花了精力，员工反而不领情呢？答案是：因为公司给的，不是员工想要的。公司觉得员工想要什么？想要惊喜、想要热闹、想要大家庭的温暖、想要仪式感。员工真正想要什么？想要钱、想要休息、想要被尊重、想要周末没人来烦我。这就是一种激励最大的错位。在过往的人力资源工作中，我总结了“无效激励”的三大特征，看看你们公司中了几个：第一，占用私人时间。公司频繁搞团建，并把时间放在周末，年会放在晚上，生日会放在午休时间…… 还美其名曰这样“不占用大家的工作时间”，可占用了员工的休息时间呀，难道员工的私人时间就不是时间了吗？其实在打工人的意念里，最恶心的团建，就是那种要占用员工周末的团建。经过了一周的辛苦工作，你本来想好好休息休息、陪陪家人什么的，结果周末被拉去爬山、搞烧烤、做鬼游戏，结果串了半天羊肉串，弄得大家都感觉比上班还累。这种团建，搞一次，员工的怨怼可能就多几分。第二，强制参与+表演性质。活动你必须去，不去就是“不合群”，“不融入团队”。有的公司人去了还不行，你还得表现得开心、感动、感恩。要拍照、要发朋友圈、要写感想。这种的个人觉得就不像是在搞员工关怀，而更像是一种表演，公司要的不是你真的开心，而是“你看起来很开心”的样子。员工不是傻子。你要真心对他们好，他们也一定会知道。第三、形式大于内容。花十几万块钱搞年会，抽奖奖品是杯子和笔；花大价钱请团建公司，做的都是十几年前的老游戏；买一堆下午茶，都是员工不爱吃的甜腻蛋糕。其实搞这些形式化的东西，每年钱花了不少，但花的好像都不是地方。员工还不会感恩，两头不讨好。其实，现在的员工都还是比较注重实际利益的，与其这样，不如过节给每个人发500块购物卡。效果绝对比你搞10次团建都好。那么，有人就问了，现在的年轻人都要“仪式感”，那什么样的“仪式感”员工才会真的喜欢呢？很简单，记住3个原则：第一、给员工真正想要的。搞员工关系的管理人员自己先别脑补员工喜欢什么，不妨先去问问他们。你可以发个问卷，或者开个小会，听听大家的真实想法。有人喜欢热闹，有人喜欢安静；有人想出去旅游，有人想在家休息。虽然众口难调，但至少别搞所有人都讨厌的那种就行。第二、不强制、不绑架。活动可以组织，但别强制参加。想来就来，不想来就不来。来了也不用表演开心，自在就行。真正好的团队氛围，是那种让人放松的，自然而然的合作和和谐。第三，不如来点实在的。如果不知道搞什么活动好，那就别搞了。把钱省下来，给大家发点实际的。涨工资、发奖金、多放几天假、下午茶升级、办公环境改善……这些东西，比任何“仪式感”都管用。 Z时代的年轻人要的从来不是被“感动”，而是尊重和实实在在的好处。 ▍✍ 最后想对管理者说几句。企业文化不是靠仪式感堆出来的，文化这种东西本身就是一种共建和渗透，他是管理者和员工在日常的一点一滴、一言一行中构建出来的。你是不是尊重员工，是不是说话算话，是不是做到公平公正，是不是真的为员工着想，这些，员工都看在眼里，记在心里。仪式感搞再多，如果平时对员工不好，那都会让员工无感，让企业的行动无效。 💬 欢迎关注、点赞、收藏、评论区写下你的看法～

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