老顾的斜杠服务站

2026年国资改革迈入深水区，摒弃形式化整合，聚焦质效提升与产业突围，深圳沙河股份、北京亦庄盛元两大样本，揭开国企转型的核心逻辑，更彰显改革新导向。
深圳首单市属国资重组落地，沙河股份（000014）砸2.74亿自有资金，收购晶华电子70%股权。据悉，晶华电子是国家级高新技术企业，2025年前三季度营收3.12亿元、利润4117万元，估值仅9.5倍，低于行业平均水平。此次纯现金交易不稀释股权，兼顾中小股东权益，更让沙河股份彻底剥离地产依赖，切入万亿级高端制造赛道，实现双轮驱动。亦庄盛元则走出另一条转型路，从“盖房子”升级为“造生态”。其深耕产业园区运营，打造19个优质项目，承载110余家企业，2025年发行全国首单汽车制造产业链公募REITs（10.88亿元），更牵头开展“卡脖子”技术攻关，构建共生共荣的产业生态，实现国企与区域发展双赢。核心启示尤为关键：2026年国资改革已转向“多方共赢”，不再单一追求国有资产增值，而是切实保障中小股东权益。未来，向新质生产力领域转型、强化运营能力、兼顾各方权益，将成为国企改革的三大核心趋势，读懂这两大样本，就能抓住改革新机遇。 #国企混改 #国企混改咨询 #国企混改战略规划

老顾的斜杠服务站

国企改革核心启示：改革有界，公有制为根
近期，国企改革相关争论持续升温，“改革是否有禁区”“混改主导权归谁”等问题备受关注。结合权威数据与真实案例，核心结论清晰明确：改革有界，公有制为根，坚持党的领导，才是国企改革的正确方向。争论的核心的是三条底线：改革必有禁区，脱离公有制前提的“无禁区”改革不可行；全面私有化与中国国情相悖，苏联私有化导致28万亿美元财富损失、民生凋敝的教训刻骨铭心；混改主导权必须牢牢掌握在自己手中，坚决防范外资渗透核心产业。实打实的数据印证公有制经济的活力：截至2025年底，央企资产总额超95万亿元，全年实现利润总额2.5万亿元，上交税费2.5万亿元；“十四五”期间，央企利润总额增长56.2%，战略性新兴产业营收突破12万亿元。2026年中国石化与中国航油重组、中国神华资产收购等案例，更彰显了国企改革的实效。核心启示尤为明确：国企改革的禁区，是公有制主体地位、党的领导和国家经济安全不可动摇；混改的核心是做强做优做大国有资本，而非“一卖了之”；公有制与市场经济可有机结合，这是中国经济的独特优势。中国从未照搬西方模式，而是立足国情走出了特色国企改革之路。坚守公有制根基，把握改革边界，国企必将成为推动高质量发展、守护国家经济安全的核心力量，中国经济也将行稳致远。你如何看待国企改革的边界与方向？看完这些实打实的数据和案例，你对公有制经济有了哪些新的认识？欢迎在评论区留言讨论，说说你的看法～ #国企混改 #国企混改战略规划 #国企混改咨询

老顾的斜杠服务站

2026年国企混改：四个实在方向，用官方数据说话，往实处使劲
2025年国企改革深化提升行动稳稳收官，国新办发布会晒出的一系列实打实数据，给2026年“十五五”开局的混改铺好了路。这一年，中央企业资产总额突破95万亿元，实打实赚到2.5万亿元利润，上缴税费2.5万亿元，固定资产投资投下去5.1万亿元，其中近一半（41.8%）都砸进了战略性新兴产业。真金白银的投入让混改有了底气，2026年的混改再也不是“表面掺股”，核心就四个实在方向，每一个都有官方数据撑腰，每一步都冲着解决实际问题去：一、布局只盯“三个集中”，不搞撒胡椒面式扩张 2026年混改的首要原则就是“钱要花在刀刃上”，国有资本就认准三个方向使劲，这是底线也是核心： 往国家安全、国民经济命脉这些关键领域扎：像能源、高端装备这类“压舱石”行业，2025年中央企业在这些领域的营收占比已经超70%，2026年还要通过重组整合继续加码。中国雅江集团聚焦绿色能源、中国长安汽车深耕智能网联新能源汽车，都是现成的好例子； 往民生公益、应急保障这些老百姓关心的领域沉：比如公共服务、应急救援这些事，2025年央企投入160.3亿元帮扶乡村，采购198.3亿元脱贫地区农产品。2026年混改会拉上社会资本一起干，用人家的精细化管理经验，让这些民生实事办得更高效； 往战略性新兴产业这些未来赛道冲：2025年央企在新兴产业的营收已经超12万亿元，连续三年每年多赚1万亿。2026年还要盯着人工智能、6G、量子科技这些新方向，通过混改拉上民企、科研院所一块儿干，再也不搞“单打独斗”。二、机制改到“痛点上”，不搞花架子式折腾混改的关键从来不是“混了多少资本”，而是“改了多少规矩”。2026年就是要啃硬骨头，专治各种“不痛不痒”： 三项制度改革动真格：管理人员“末等调整、不胜任退出”不是喊口号，薪酬和业绩实打实挂钩，2025年已经落地见效，2026年还要扩大范围，就是要让“干好干坏真不一样”； 考核不搞“一刀切”：实行“一企一策”，2025年年度考核的个性化指标占比达76%，2025-2027年任期考核更是提到79%。科技型企业重点考研发，民生类企业重点考服务，不让企业为了凑指标跑偏； 监管做到“既严又活”：数智化穿透式监管已经建成，资金流向、股权变动都能实时盯着，确保国有资产不流失。但同时也给企业松绑，市场化决策不用啥事儿都层层上报等着批。三、创新“抱团啃硬骨头”，不搞闭门造车式研发 2025年央企研发投入砸下去1.1万亿元，研发人员有144万人（占全国1/5），新增22位两院院士，这么强的实力，2026年就是要通过混改发挥到极致： 拉上民企、高校一块儿攻关：2025年23个创新联合体吸纳了超100家创新主体，科技成果国产化率从51% 提升到79%。2026年还要继续扩大“朋友圈”，搞“揭榜挂帅”，谁有本事谁来牵头干； 让实验室成果“落地赚钱”：134个中试验证平台会继续开放，首台（套）、首批次产品的采购力度会加大。2025年有126项成果实现“首试首用”，400多项成果规模化应用，2026年要让更多实验室里的技术变成能卖钱的产品； 给科研人员“够实在的好处”：推进科技成果赋权改革，科研人员可以用技术入股分收益，不让“英雄流汗又流泪”。2025年科技人才数量比“十三五”增加50%，2026年还要通过混改吸引更多顶尖人才来干活。四、风险“守得住底线”，不搞盲目冒进式扩张混改不是“一混了之”，2026年就是要把风险防控放在前面，稳稳当当往前走： 重点防住投资、债务、金融这些“高风险坑”：通过建强内控体系，把风险掐在萌芽里，不搞脑子一热的盲目投资； 绿色转型的担子“扛稳不放”：2025年央企能耗强度下降15%、碳排放强度下降18%，圆满完成“十四五”目标。2026年混改企业要继续扛住这个责任，不能光顾着赚钱就忘了环保； 重组整合要“1+1>2”：不是简单把几家企业凑一块儿，而是要真的产生协同效应。比如中国一汽整合动力电池资源、中国旅游集团整合邮轮资源，都是为了减少行业内卷，提高资源利用率，2026年还要强化这种协同作用。说到底，2026年的国企混改，核心就是往实处走、往好处改：用“三个集中”定准方向，用机制改革盘活活力，用抱团创新提足实力，用风险防控守住底线。每一步都有2025年的官方数据打底，每一项举措都对着实际问题去，不玩虚的、不搞花的，就是要让国企更有竞争力，让老百姓能得实惠。

天天杂谈

老顾的斜杠服务站

物业的“夹心局”，混改或许是破题的钥匙
刚下班拐进小区，就看见单元门的感应灯又黑着——三天前就在群里反映了，物业说“师傅忙，等下周”。路过垃圾桶，上周的厨余垃圾还堆在墙角，群里有人炸了：“这破物业赶紧换国企来管！”马上有人回怼：“国企物业费五块起，你帮我交？” 这就是我们每天面对的“夹心局”：找民企物业吧，为了压成本把保洁、保安全外包，人员换得比快递还勤，灯坏了没人修、垃圾堆了没人清，交了钱像打水漂；盼国企物业吧，又怕他们“规范=高价”——正式员工要交五险一金、服务标准高，物业费直接跳到三到五块，普通小区的工薪族、退休老人根本扛不住。更别说国企也是企业，要赚钱养员工，不可能“平白帮人白嫖”，这账怎么算都拧巴。矛盾的根子，从来不是“国企好还是民企好”，而是我们没找到一个让“服务不缩水、收费不烫手”的平衡点。混改，或许就是解开这个死结的钥匙——让国企的“稳”托住底线，让民企的“活”控制成本，把双方的优势焊在一起，解决各自的痛点。可以试试这样改，让大家都能接受 1.基础服务：国企定标准，民企做执行把小区最刚需的“底线服务”交给国企牵头——比如电梯维护、消防设施检修、公共区域保洁的规范标准，由国企来定，保证这些服务不缩水、不糊弄；具体的执行交给民企，用市场化的方式管理保洁、保安团队，比如灵活排班、绩效激励，既避免了民企“外包乱像”，又不让国企的高成本全压在业主身上。就像图片里说的，国企员工要交五险一金，这部分合规成本可以明明白白公示；民企则负责把人力成本控制在合理范围，比如用“固定员工+灵活兼职”的模式，既保证服务稳定，又不把价格抬上天。 2.收费模式：分级定价，收益补缺口别搞“一刀切”的高收费，而是按小区情况分等级： •老旧小区：走“基础保障+公共收益补贴”路线。国企负责基础保洁、设施维修，物业费维持在原有水平，缺口用小区公共收益（电梯广告、车位租金）补一部分，不让老人、刚需族“被涨价”。 •中高端小区：走“基础服务+增值自选”路线。除了国企定的底线服务，业主可以自愿选增值服务（比如家政、养老、生鲜配送），这部分由民企来做，赚的钱反哺基础服务，让物业费“花得值”。更关键的是晒账单：每笔物业费的去向、公共收益的用途，都按月公示。比如把“国企员工五险一金”“保洁外包成本”列清楚，让业主明白“钱没乱花”，自然就不会骂“乱涨价”；民企也能证明“不是偷工减料，是真的在控成本”，消解对立情绪。 3.日常管理：三方坐下来，一起算明白成立“业主代表+混改物业+街道社区”的议事会，每季度开一次“吐槽会+解决方案会”： •业主觉得保洁频次不够，就用公共收益多雇一个保洁； •物业觉得物业费收不上来，就一起想办法搞增值服务（比如小区团购、闲置车位共享）； •遇到矛盾不扣“白嫖党”“物赖”的帽子，而是坐下来算账：“要提升服务，得加多少钱？公共收益能补多少？大家能不能接受？” 说到底，我们想要的不是“完美的物业”，而是“能一起解决问题的伙伴”。混改不是换个“管家”，而是把“国企的规范”和“民企的灵活”拧成一股绳，让小区里的灯常亮、垃圾及时清，让物业费花得明白，让下班回家的路，能多一点踏实的烟火气。

老顾的斜杠服务站

混改咋改才不踩坑？从格力股民的甜与痛里抠门道
有人拿着格力分红笑开花，有人守着格力错过牛市拍大腿，还有人嘀咕“资本方会不会搞乱企业”——这些股民的碎碎念里，藏着混改最真实的考题：到底咋改才不瞎折腾？那些容易踩的坑，又该怎么悄悄绕开？分红到手就叫改得好？得是真金白银落袋才行不少格力股民说“买格力就为了分红”，这话不是虚的：2025年三季报“10派10元”，1万股就躺赚1万现金，股息率7.53%，是银行定期的3倍。放在混改前，这种大方分红想都别想——那时国资委是“大家长”，利润要么攒着扩张，要么等着行政指令，股民只能赌股价波动。格力混改后，把国资委持股从18.22%降到3.22%，引入高瓴资本（15%）和董明珠团队（4.43%），让企业决策跟着市场走：赚了钱就给股东真金白银，不用层层审批。这就像老饭馆换了新股东，以前老板把利润全存着装修，现在大厨和新股东一起主事，赚了钱就给伙计发奖金，大家干得有劲，食客也愿意常来。要是换作有些企业，可能只是把“高分红”当噱头，钱还是留在账上，股民根本拿不到手；更有甚者，为了凑分红数据，连员工工资都拖着不发，那改来改去，不过是给资本做嫁衣。牛市踏空怪混改？得平衡“眼前爽”和“长远赢” 有人吐槽“2025年大盘涨75%，格力没跟上”，这话戳中了混改的痛点：到底是把钱分给股东，还是留着搞研发？格力每股收益常年稳定在5元左右，混改后研发投入年均增长超10%，光伏空调、智能装备都在布局，但牛市里还是显得“保守”。这不是混改的错，而是没平衡好“短期分红”和“长期成长”。格力的选择是“先给股东甜头，再谋长远”，但也得提醒一句：要是只盯着眼前分红把钱分光，等风口来了没钱布局，那就不是混改，是给企业挖坟。就像开奶茶店，赚了钱不能全部分红，得留钱开新店、搞新品，不然风头过了就没饭吃。有些企业为了讨好资本，盲目承诺高分红，结果把研发预算砍得只剩零头，看似股东赚了快钱，实则企业没了未来，最后吃亏的还是普通股民。资本和管理层掐架？得先划清“谁该干啥” 有人担心“资本方会不会干预格力经营”，这不是空穴来风。混改前董明珠听国资委的，现在高瓴成了第一大股东，自然想在战略上说话。这种博弈就像老饭馆来了新股东：大厨想做传统菜，新股东想搞网红套餐，一旦步调不一致，受伤的还是饭馆。格力的聪明在于，混改时就划清了权责：国资委持股3.22%，守住“资本监管+稳就业+绿色责任”的底线；高瓴持股15%，做“赋能者”而非“操控者”，帮着搞数字化、优化供应链；董明珠团队持股4.43%，绑定利益后敢拍板长期布局。三方各归其位，没出现“资本瞎指挥、管理层躺平”的乱局。要是新股东一进来就想夺权，管理层又不敢拍板，那企业只会越改越乱；更有甚者，资本为了短期套利，逼着企业砍研发、减配降价，最后把牌子都砸了，那混改就成了一场闹剧。混改咋改才不瞎折腾？这几招藏在格力的细节里从格力股民的甜与痛里，其实能抠出不少不踩坑的门道，不用喊口号，照着做就行： •选股东别只看钱，要看“能不能一起干事”：格力选高瓴，是因为它能帮着搞数字化、优化供应链，不是来“炒一把就走”的。要是只选出钱多的财务资本，等资本套现离场，企业只会留下烂摊子。 •别光改股权，要改“干活的规矩”：格力混改后，董事会引入产业专家，层级审批砍了一半，决策效率直接提上来。要是换作有些企业，换了股东名字还是老班子、老流程，那改了也白改。 •给干事的人甜头，别让“能人寒心”：董明珠团队持股后，和企业成了“利益共同体”，敢投研发、敢拓新业务。要是还是“干好干坏一个样”，再能的人也会躺平，企业根本活不起来。说到底，混改不是为了“改而改”，而是为了让企业更赚钱、让股民更受益、让员工更踏实。就像格力股民说的：“分红到手是真的，产品靠谱是真的，这就够了。”这样的混改，才是不瞎折腾的好混改。 #新闻圆桌派#

老顾的斜杠服务站

供电石油皆亏损，国企何以存续？华为千亿研发敢重仓，混改难道不是唯一生路？
一、现实叩问：能源命脉企业为何陷入亏损？掌控能源核心命脉、肩负国计民生重任的供电、石油企业，经营承压态势凸显，“国企何以存续”的疑问愈发迫切。数据均来自官方披露，真实可溯：电力领域，据国家能源局及五大电力央企年报，华能国际2024年平均上网电价走低，营收2455.51亿元，同比下滑3.48%；大唐新能源归母净利润23.78亿元，同比降13.63%，风电利用小时数减少与电价下行挤压盈利空间。石油领域，中石油、中石化年报显示，中石化炼油板块毛利收窄，全年1750亿元资本支出聚焦油气保供、绿色转型及民生工程，未向盈利业务倾斜；中石油新增天然气储量9969亿立方米，连续18年超4000亿立方米，为能源安全投入巨额成本，盈利空间被压缩。二、对标反思：华为研发底气，国企为何难复刻？ “华为砸巨资研发，换国企早赔惨”的感慨，精准戳中两类主体核心差距。数据源自华为2024年年报：全年研发投入1797亿元，占营收（8621亿元）比例20.8%，十年累计超12490亿元，筑牢核心竞争力。华为的底气源于市场化运营逻辑：决策链短、权责清晰，研发投入无需兼顾非盈利诉求，资金对接市场需求与技术迭代，成果转化效率高，形成良性循环。反观部分国企，被旧有机制束缚，资源配置优先保供应而非创新，决策流程繁琐，无法高效投放研发资金，这是差距关键。三、深层拆解：国企困境是效率问题还是现实桎梏？供电、石油国企的困境，是双重现实桎梏叠加结果：一方面，公益责任优先于盈利。电力企业坚守民生电价底线，石油企业扛起保供使命，大量资金投入非盈利项目与战略储备，直接影响盈利能力。另一方面，旧有机制适配不了市场变化。国企决策链长、对市场信号反应滞后，研发投入占比远低于头部民企，缺乏高效转化路径，创新与盈利动力不足，印证了“换国企早赔惨”的现实指向。四、破局之道：混改是国企活力密钥？面对存续之问，混改是核心破局路径，并非简单资本掺股，而是引入市场化基因破解机制僵化，多地国资委数据印证其价值：资产盘活上，四川国资委披露，地方国企混改后资产总额达20.7万亿元，较“十三五”末增345%，利润、税费分别增113%、110%，蜀道集团等跻身世界500强，实现国有资产保值增值。效率提升上，宁波国资委评估显示，混改企业决策效率提升，有效投资同比增14%，国投咨询获评“双百企业”，打破“国企效率低”印象。创新突破上，中石化混改后落地全球首套环己酮装置、国内首个海水制氢项目，技术转化与升级提速，摆脱研发困境。混改的核心价值，是守住国企保民生、保国本使命，借民营资本管理经验，打破机制壁垒，赋予国企创新与盈利内生动力。五、结语供电、石油国企承压，是公益责任与旧机制叠加结果；华为底气源于市场化机制赋能。面对存续之问，混改是必答题而非选择题。以混改为抓手，守住国计民生“压舱石”定位，注入市场化活力与创新力，国企方能长远发展。（数据来源：国家能源局官网、中石油/中石化及华为2024年年报、四川省政府新闻发布会、宁波市国资委专项评估文件） #新闻圆桌派#

天天杂谈

老顾的斜杠服务站

短短两年的入股时光转瞬即逝，却迎来低价转手的结局，令人不禁心生诸多感慨与思索。山东港湾442万出让混改标的股权，千亿国企栽了跟头，戳中无数国企混改痛点：只混股权不改机制，再折腾也是白忙活！到底怎样混改才有效、能落地、出结果？
从山东港湾“两年闪转”看：国企混改，别混了热闹改了寂寞增资入股方进驻逾两年后，山东港湾迅即在山东产权交易中心，以442.77万元公开挂牌，转让四新建筑设计51%国有股权。这一举措如巨石入水，在市场激起层层涟漪。这桩近期落地的交易，不光是一笔简单的股权处置，更像一记响亮的警钟，狠狠戳中了当下国企混改里最突出的痛点——不少混改只停留在“股权换手”的表面功夫，既没改出经营效率，也没改出核心竞争力，到最后成了未完成指标的“凑数式混改”，或是变相减负的“甩包袱式混改”，白白浪费了资源，却没拿到半点实效。到底什么样的混改才算有意义、能出结果？山东港湾与四新建筑设计的“闪电分手”，如一记警钟，为所有投身混改的国企敲响。这鲜活且深刻的案例，恰似一堂生动的警示课，提醒着众人审慎前行。混改不是“凑数达标”，必须锚定主业做深度协同 2023年，山东港湾入股四新建筑设计。此举措积极响应山东省港口集团整体战略，意在补强建筑设计能力，为集团EPC业务落地筑牢根基，有力推动业务稳健而蓬勃地发展。可两年过去再回头看，这场所谓的“战略布局”，更像是一次没做足功课的仓促试探：四新建筑设计只有15人的小团队，一年净利润仅15万元，对千亿体量的山东港口集团来说，这点收益连对接管理的成本都覆盖不了，更别说支撑EPC业务的战略目标，最终陷入“食之无味、弃之可惜”的尴尬境地，一点也不意外。真正的混改，从来不是为了完成上级下达的混改指标，随便找个标的企业入股就算完事，核心是要让国有资本和混改企业形成“1+1>2”的协同效应。倘若山东港湾在入股之初，便将四新的建筑设计能力与自身港口施工、项目建设的核心资源深度融合，预先确定项目合作清单及技术共享机制，让四新的设计能力直接服务于港口工程，而不是让它继续做四处接单的“散兵游勇”式中小设计院，或许就不会落得如今挂牌转让的结局。混改不是“甩包袱减负”，得建好投管退全周期闭环实则四新建筑设计并非“不良资产”。2024年，其人均实收产值超53.78万元，达山东省内建筑设计院平均水准；2025年前两月净利润，更一举超越去年全年。可放在山东港湾的千亿大盘子里，15万元的年利润实在不值一提，最终被贴上“低效资产”的标签剥离，这背后暴露的，正是部分国企混改的短视思维。混改不是赚快钱，更不是把自身的小体量资产甩出去减负，核心是要搭建一套投前研判、投中赋能、投后优化的全周期闭环运营逻辑，真正陪着混改企业成长。倘若当初山东港湾入股后，能为四新优先引入港口领域设计订单，助力其优化内部管理流程，且落实股权激励举措以挽留核心设计人才，这家有30年历史的设计院，完全能在港口建筑设计这个细分领域站稳脚跟，而不是沦为国企“瘦身健体”的牺牲品。混改不是“搞形式主义”，关键要激活企业内生动力四新建筑设计之困境，亦是当下众多中小设计院的真实缩影。行业分化日趋显著，中小机构人均产值仅达“温饱”水准。更需直面低价竞争压缩利润、核心人才流失断层的双重重压。国企参与混改，绝不能只做“只投钱不参与”的财务投资者，更要当好帮企业破局的“赋能者”——通过实打实的资源注入、贴合实际的管理升级，让混改企业拥有能独立闯市场的竞争力。在四新建筑设计领域，若山东港湾能率先满足集团内部港口工程设计需求，助力打造“港口建筑设计”差异化标识，便能有力摆脱低价竞争束缚，为自身发展开创全新格局。混改的核心是“改”，而不是单纯的“混”，股权多元化只是起点，不是终点。从山东港湾这桩“两年闪转”的案例能清楚看出，真正有意义、能出结果的混改，是让国有资本在合理流动中实现保值增值，让民营资本在协同合作中获得成长空间，最终让混改后的企业，真正蜕变成自主经营、自负盈亏、能扛事、能盈利的合格市场主体。反之，要是只做表面文章，就算股权混了、指标完成了，也只是混了一场热闹，最后改得一场寂寞，终究逃不过挂牌转让、不了了之的结局。

行业密探

老顾的斜杠服务站

混改破局：让央企国企告别 “外行指挥内行”，真正行稳致远
包钢事件的全网热议，像一把重锤敲在了央企国企的痛点上：不懂技术的管理者拍板生产决策，一线技术骨干有苦说不出，“降本增效” 异化成了盯着 PPT 砍人力的数字游戏，基层队伍人心涣散、归属感尽失……往昔，诸多积弊沉疴如跗骨之蛆，令不少企业于发展赛道上步履蹒跚、举步维艰，在重重困境中艰难探寻前行的方向。而混改，正是一剂对症的良药 —— 从治理结构到用人逻辑，从技术话语权到基层凝聚力，正在让央企国企完成脱胎换骨的蜕变。 🔧 治理结构重塑：专业的人终于站到决策台前不少国企过去长期存在 “双轨管理” 的矛盾：政工、财务背景的负责人主导生产型企业，不懂炼钢的工艺流程、不了解设备的运行逻辑，却能对技术方案拍板定调，最终导致 “PPT 降本”“拍脑袋指挥” 层出不穷。混改打破了这种困局：多元资本的引入推动治理结构重构，董事会里不仅有资本方代表，更有行业技术专家、一线工匠的席位，决策不再是 “一言堂”。懂技术的管理者能走到台前掌舵，管人的人也必须俯下身倾听技术的声音，“谁专业谁说了算” 不再是口号，而是写进公司章程的硬规则。当 “外行指挥内行” 的土壤被彻底铲除，企业决策终于踩在了专业的基石上。 👥 用人机制焕新：让一线队伍稳下来、心定下来曾经 “劳务外包遍地、减员降本焦虑” 的困局，让基层员工成了 “随时可优化的冰冷数据”，临时工、派遣工看不到上升通道，老员工人心惶惶。混改带来的市场化薪酬与长效激励机制，彻底扭转了这一局面：能干活、懂技术的人不再 “憋屈又没法说”—— 干得好有分红、有股权，岗位能上能下凭实力说话，劳务派遣人员也有了转为正式员工的明确路径。稳固的中底层管理团队，搭配怀有归属感的职工队伍，二者相辅相成。这般坚实的组合，最终为企业的安全发展筑牢了稳固根基，助力企业行稳致远。企业不再靠 “技术进步硬撑着”，而是靠人心齐、泰山移的凝聚力，让每一位一线员工都愿意为企业的长远发展拼尽全力。 🛠️ 技术与管理共生：告别 “完美闭环” 式的形式主义往昔，那些紧盯 PPT 大谈 “降本增效” 的管理者，视员工为报表上的冰冷数字。混改之后，市场压力如重锤，倒逼企业回归本质，深知技术为根、人才为本之要义。管理摒弃“纸上谈兵”，深入车间、扎根一线。技术人员全程参与工艺优化，一线工人现场把控安全排查。如此，“安全工艺变定时炸弹”的隐患得以全面彻查。当技术话语权真正落地，“干活的人” 能挺直腰杆提建议，企业的每一步决策都踩在扎实的技术底盘上，那些 “天衣无缝的完美闭环” 式形式主义，再也没有了生存空间。混改从来不是 “一混就灵” 的魔法，而是一场从治理内核到人心凝聚的深层革命。它让央企国企告别了 “外行管内行” 的尴尬，终结了 “冰冷数据式降本” 的短视，更让一线员工重新找回了归属感与价值感。唯有让专业主导决策、让人心凝聚力量，我们的央企国企才能在时代浪潮中长出真正的硬核竞争力，走得更稳、走得更远。

行业密探

老顾的斜杠服务站

混改铺路，整合加速：通信国企改革进入深水区
2026年央企战略性重组的序幕拉开，中国石化与中国航油的重组获批，为深陷转型困境的通信行业提供了改革参照。中央对国企战略性整合的明确部署，让四大运营商的格局调整再度升温，而曾在行业中留下深刻印记的国企混改，正成为这场变革中不可或缺的重要铺垫。回溯十年前，通信行业的整合讨论已初露端倪，当时联通与电信的合并提议因各方分歧未能成行。面对发展困境，联通选择以国企混改为突破口，通过引入社会资本、优化治理结构完成“续命”，成为通信领域国企混改的典型实践。然而，单一企业的混改未能从根本上破解行业顽疾——四大运营商依旧深陷同质化竞争，网络建设、产品服务高度趋同，考核聚焦市场份额引发的价格战愈演愈烈，9元50GB流量的低价套餐虽抢占了市场，却让行业利润持续承压，联通混改后“半死不活”的状态，也印证了缺乏行业层面协同的单一混改难以打破内卷格局。如今，6G时代的临近与数字经济的多元化需求，让国企改革的内涵从单一混改向“混改+整合”的协同模式深化。6G研发的巨额投入、工业互联网等新场景的适配需求，都要求运营商跳出个体竞争框架。值得关注的是，运营商此前的合作探索中，已隐含混改理念的延伸——中国电信与中国联通5G共建共享节省超3600亿元投资，中国广电与中国移动的频段合作形成“两张网”格局，这种“竞争+合作”的模式，既保留了混改倡导的市场活力，又为专业化整合积累了经验。但改革之路从来充满挑战。联通当年的混改虽引入了资本活水，却未能彻底解决与同业的同质化问题；如今推进更深层次整合，不仅要面对近百万员工安置、资产定价分配、企业文化融合等传统难题，还需处理混改后企业在股权结构、治理机制上的差异。如何在整合中保留混改带来的市场化基因，避免“重走大锅饭老路”，同时通过整合放大混改成效，成为通信国企改革的核心命题。国资委强调的“专业化整合”，为这场改革指明了方向：并非简单的“一刀切合并”，而是以混改成果为基础，在基础网络层面实现共建共享、压缩重复投资，在传统业务领域适度整合、破解价格战困局，在6G、算力网络等新兴领域保留竞争活力、延续混改带来的创新动力。通信行业的国企改革已进入深水区，混改为行业注入的市场化活力，与整合带来的规模化效能，正在形成双向赋能的改革合力。这场以混改为铺路石、以整合为突破口的变革，不仅能破解通信行业“增量不增收”的困境，更将为国企改革探索出“活力与规模兼顾”的新路径，为国家数字基础设施建设和全球6G竞争筑牢根基。

老顾的斜杠服务站

注意啦！新修订的《公司法》已于2024年7月1日起施行，不同时间登记设立的有限责任公司适用法律有别。2024年7月1日后登记设立的，注册资本应在公司成立后5年内缴足。若公司章程规定短于5年，股东未足额缴纳，可修改章程最多延长2年，合计最长5年。而2024年7月1日前登记设立、认缴出资期限超5年的，要在2024年7月1日至2027年6月30日逐步调整至5年内，最晚2032年6月30日前完成实缴。压力大的公司可尝试减资、非货币出资等方式。你所在公司受影响了吗？

行业密探

老顾的斜杠服务站

中国汽车崛起，全球车企慌了！2025年全球汽车销量前十榜单里，比亚迪排第五，吉利控股集团排第六，把本田、福特挤到后面。比亚迪全年卖460.2万辆，纯电225.7万辆超特斯拉；吉利新能源更猛，全年销411.6万辆。研发上，比亚迪上半年花308.8亿，同比增53%。宋PLUSDM-i全球卖82万辆，吉利星越L卖72万辆。海外市场，比亚迪覆盖119个国家和地区，极氪在欧美开店。2025年中国汽车出口量超日本成全球第一，均价上涨，高端车占比提升。未来几年，全球销量前三会有两家中国车企吗？大家可以关注一下。

老顾的斜杠服务站

2025年11月，建筑装饰行业公司*ST宝鹰的控制权变更引发关注。自2025年10月27日因控制权拟变更复牌，其股价一路上涨，11月10日较停牌前累计涨幅超54%，11月11日股价下跌。此次交易是“股权协转+表决权放弃+定增”的组合操作，民企世通纽将入主。珠海市国资委出让控制权或有多重考量。一方面，*ST宝鹰业绩持续亏损，有退市风险，管理问题也突出；另一方面，这符合珠海国资优化布局的战略，建筑装饰属传统产业，与新方向不符。这一案例折射地方国资布局逻辑转变，交易若成，或为*ST宝鹰“保壳”带来新可能，有人知道后续发展情况吗？ #A股# #国企混改# #国企混改的好处# #国企混改的要求#

投资理财圈

老顾的斜杠服务站

工作中，谁也不盼着公司倒闭，但有些迹象一出现，公司离关门就不远了。要是公司经营多年，制度还混乱不堪，领导拉帮结派，团队没纪律，离职率高，那问题可就大了。要是高级领导既没管人能力，又没管事能力，整天犹犹豫豫，不直面公司问题，即便之前经营好，也迟早倒闭。还有的公司像菜市场，没规章制度，上班时间随意，入不敷出，上下级不分，有好事一起享，有难各自飞。而且公司对好建议置之不理，决策迟缓，没了主心骨，经营肯定出问题。工作有问题能理解，但知错不改，反人类行为频出却没人管，公司迟早垮！ #职场困境自救指南#

热点聚焦站