程伟雄

“一方面，中国本土团队的组建需要时间；另一方面，优质商业地段实属稀缺资源，尤其在北京三里屯、上海静安嘉里中心这类核心商圈，位置的获取往往可遇不可求，需与商场进行长期沟通与协调。”鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄谈到。
程伟雄指出，北京三里屯与上海静安嘉里中心的铺位历来是高端品牌的必争之地，原有品牌通常不会轻易退出。“这两个地方的位置都是做中高端的品牌，这些原有的品牌一般不会轻易放弃自己的位置，背后要做多方面的协调、调整，可遇不可求，Alo一心想要拿下这种地标性的好位置，就需要等待合适的时机，这么看来一年多的时间也不算长。” 他进一步分析表示，作为一个尚未在中国运营过的国际品牌，Alo必然还需要一段时间进行市场摸底与本地化调研，以调整其产品、营销与运营策略，更好地适应中国消费者。此外，从品牌战略角度看，“人没到声音先到”“犹抱琵琶半遮面”也是一种欧美品牌常见的市场预热方式，持续地放风出来或许也是一种营销策略，为正式开业营造期待感。 “Alo和lululemon不是一个量级。”程伟雄指出，2025年第三季度，lululemon在中国市场净营收为4.654亿美元，同比增长达到46%，占全球总营收比例从去年同期13%跃升至18%，成为lululemon全球第二大核心消费市场，它在中国市场过去10年积累下了根深蒂固的消费群体，而Alo还没真正进入中国，在全球市场来看lululemon营收已经做到了百亿美金的体量，而Alo只是其十分之一，“这个差距太大了”。他还指出，中国市场环境的复杂性，也将进一步稀释了Alo的胜算。中国瑜伽服饰市场早已不是双雄对决，安踏收购的MAIA ACTIVE以高性价比分流客群，耐克、阿迪达斯等巨头也纷纷布局瑜伽线，快时尚品牌更以平价潮流款蚕食市场。 “初入市场时可以高调亮相，重金砸两个店很容易，但想要开20个、200个门店很复杂，真正的挑战在于规模化与可持续性。”程伟雄表示，“首先，规模化扩张意味着持续且巨大的资金投入，每一个新店的选址、装修、运营都需要真金白银，现金流和成本管控的压力会越来越大；其次，体系支撑是关键，门店网络越广，就越需要强大的供应链；更重要的是本土化，雄心壮志进入中国市场的品牌不要太多了，但真正能在中国沉淀下去成功的实际上并不多。”

鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄1月27日接受澎湃新闻采访时表示，安踏不断收购国际品牌，这是中国品牌、企业与资本走向全球的积极尝试，借助并购可推动安踏通过合并报表等冲击全球运动品牌前三，若成功收购彪马，将获得能与耐克、阿迪达斯等直接抗衡的核心品牌，迈入多品牌全球化深水区。不过，安踏的“买买买”战略挑战同样存在，多品牌调性差异较大，易出现内部竞争、博弈的内耗问题。
“在鞋服行业国际化收购领域，安踏的动作相对激进且表现突出。安踏在收购路径上已尝到甜头，如今如同行至半山腰。”程伟雄接受澎湃新闻采访时表示，对安踏而言，若有优质品牌不收入囊中，一旦被竞争对手或新兴品牌拿下，必将构成自身挑战，因此持续收购成为必然选择。对于安踏的收购战绩，程伟雄进一步指出，斐乐的成功有目共睹，但如今已显现瓶颈；迪桑特和可隆虽有潜力，其成功却不足以替代斐乐；始祖鸟业绩看似亮眼，去年却因公关与质量问题等，给自身及母公司亚玛芬体育的全球布局带来一定冲击。此外，亚玛芬在欧美市场的经营也面临诸多挑战，并非一帆风顺。不过，从当下运动户外风格的市场趋势来看，安踏的多品牌布局仍值得肯定，整体可视为成功，“一家企业打造一个成功品牌已属不易，能接连培育或收购多个成功品牌，更是难能可贵。这既离不开创始人丁世忠的远见，也与其清晰的战略规划、完善的组织体系密不可分。” 近年来，安踏的多品牌及DTC战略在中国市场取得成功后，也有越来越多的中国品牌开始尝试多品牌运营，尝试DTC零售模式，也使中国市场逐步成为大量全球性体育品牌活跃度和增速表现不错的区域市场。程伟雄告诉澎湃新闻记者，手握众多品牌的安踏，本质已超越单纯的品牌公司，更偏向一家投资公司。不过，安踏的“买买买”战略并非所有品牌都可复制。若行业内普遍跟风收购，易在国际市场引发恶性竞价、相互倾轧，不利于中国资本的全球化布局。