程伟雄

“一方面，中国本土团队的组建需要时间；另一方面，优质商业地段实属稀缺资源，尤其在北京三里屯、上海静安嘉里中心这类核心商圈，位置的获取往往可遇不可求，需与商场进行长期沟通与协调。”鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄谈到。
程伟雄指出，北京三里屯与上海静安嘉里中心的铺位历来是高端品牌的必争之地，原有品牌通常不会轻易退出。“这两个地方的位置都是做中高端的品牌，这些原有的品牌一般不会轻易放弃自己的位置，背后要做多方面的协调、调整，可遇不可求，Alo一心想要拿下这种地标性的好位置，就需要等待合适的时机，这么看来一年多的时间也不算长。” 他进一步分析表示，作为一个尚未在中国运营过的国际品牌，Alo必然还需要一段时间进行市场摸底与本地化调研，以调整其产品、营销与运营策略，更好地适应中国消费者。此外，从品牌战略角度看，“人没到声音先到”“犹抱琵琶半遮面”也是一种欧美品牌常见的市场预热方式，持续地放风出来或许也是一种营销策略，为正式开业营造期待感。 “Alo和lululemon不是一个量级。”程伟雄指出，2025年第三季度，lululemon在中国市场净营收为4.654亿美元，同比增长达到46%，占全球总营收比例从去年同期13%跃升至18%，成为lululemon全球第二大核心消费市场，它在中国市场过去10年积累下了根深蒂固的消费群体，而Alo还没真正进入中国，在全球市场来看lululemon营收已经做到了百亿美金的体量，而Alo只是其十分之一，“这个差距太大了”。他还指出，中国市场环境的复杂性，也将进一步稀释了Alo的胜算。中国瑜伽服饰市场早已不是双雄对决，安踏收购的MAIA ACTIVE以高性价比分流客群，耐克、阿迪达斯等巨头也纷纷布局瑜伽线，快时尚品牌更以平价潮流款蚕食市场。 “初入市场时可以高调亮相，重金砸两个店很容易，但想要开20个、200个门店很复杂，真正的挑战在于规模化与可持续性。”程伟雄表示，“首先，规模化扩张意味着持续且巨大的资金投入，每一个新店的选址、装修、运营都需要真金白银，现金流和成本管控的压力会越来越大；其次，体系支撑是关键，门店网络越广，就越需要强大的供应链；更重要的是本土化，雄心壮志进入中国市场的品牌不要太多了，但真正能在中国沉淀下去成功的实际上并不多。”

鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄向盐财经表示，这一“嫌贵”的标签背后，不仅是单次的服务失误，更折射出斐乐在高速扩张、高端转型与大众消费之间的矛盾与撕裂。
程伟雄向盐财经记者算了一笔账，一位郑州普通女员工月收入可能不到5000元，儿童生长发育较快，一双鞋有可能只穿半年，第二年脚长了就得买新鞋，拿出可能1/10的收入给孩子买鞋，就不是为了所谓的面子，而是基于对品牌的信任。结果却被标记为“嫌贵”，心理落差可想而知。在程伟雄看来，内部标签化用于管理本无问题，但一旦公开化，其背后“唯利益论”的导向便暴露无遗。“对门店和导购的要求就是做好生意就行，不用太注重维护客群关系。” 程伟雄一针见血地指出，从斐乐的管理程序来看，公司的价值导向更偏向短期生意和规模。它作为安踏收购的品牌，安踏或许想把它的剩余价值最大化，却忽视了对品牌价值的维护。程伟雄则指出更核心的风险，库存天数高，现金流效率就会低。斐乐店铺选择的是直营模式，更需警惕库存积压风险。程伟雄分析道：“它占比下滑是事实，但目前来说占比还算高的，接近40%。它还是除了安踏主品牌之外，毛利最高的，对安踏来说现金流也是最好的。” “企业做到一两百亿规模后，增速自然放缓。现在斐乐更应思考如何夯实内功，而非盲目扩张。”程伟雄的建议或许点明了，斐乐在安踏体系中的新角色：从开疆拓土的先锋，转向稳守基本盘的压舱石。程伟雄犀利地指出：“严格来说，斐乐的服务体系没有跟上它的价格定位。中国很多品牌从低端往高端转型后，只是单纯把价格拉高了，服务没跟上去，品牌价值也没真正树立起来。” “不是开得越多越好，有时候饥饿营销也是策略。”程伟雄建议，斐乐应放缓步伐，做好内部管控，尤其是店铺的人、货、场管理。在增速已是个位数的当下，盲目追求门店数量反而会稀释品牌价值，增加运营风险。 “运动时尚这个风口已经过了，斐乐是趁着风口起来的。现在想继续趁风口再上一个台阶，必须回到专业领域。”程伟雄多次强调。斐乐目前试图通过网球、高尔夫强化专业属性，但相关品类占比仍低。 “要回归专业，就要在这些领域做出突破，而不只是营销概念。”这意味着需要沉下心来进行技术研发和场景深耕，打造出真正有说服力的专业产品，而不仅仅是外观时尚的运动服饰。程伟雄指出，对于斐乐来说，严格意义上要通过好的激励机制让员工挣到钱，他们才愿意留下来。