华总炼朗诵

中/小学教师

能被提拔，就看这5点
1.看他平时亲近谁你身边最亲近的5个人的价值平均值，约等于你自己。团队是领导者的镜子，管理者喜欢溜须拍马,团队就会上行下效,形成劣质文化。 2.看他把钱花在哪里利益分配暴露格局。好的管理者保护强者利益,让真正能干的人获得最大回报;遇到利益，让团队先拿;遇到风险，自己先上。 3.看他举荐了什么人无后备，不晋升。能否培养接班人是晋升前提。真正值得提拔的管理者具备三层素养:有识人眼光、有容人胸怀、有育人心态，敢用比自己更强的人。看他不得志时的表现低谷期才是真实心力的体现。识人要看低处--不得志时依然乐观担当、主动站出来承担责任的人,心力强大,能扛事,值得提拔;低谷时抱怨推诿的人，哪怕再有才华也不该晋升。 5.看他穷困时什么钱不拿底线一旦突破就难以回头。价值观是红线，今天发现问题今天走人，更别谈提拔。提拔一个不合适的人，很可能毁掉一个团队。

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中/小学教师

管理者常犯的3个错误
1、事无巨细，过度管控。有的管理者就像“超级保姆”，从最开始制定方案，到执行细节，每一个环节都要亲自过问。他们有类似这样的心理:"如果我不盯着，这件事肯定出错。” "教他自己做，比我亲手做更花时间，还不如我来。" 但这样做的结果是双输:一方面，管理者陷入具体的事务中，无法进行战略思考;另一方面，团队成员产生依赖心理，凡事只会等靠要。 2、放手不管，伪授权。也有一些管理者会授权给下属，但他认为“授权”就是简单交代任务和截止日期，然后告诉对方:“你全权负责，我只要结果”。但他没有考虑下属的能力是否足够，也没有考虑他是否有足够的信心。而在指派任务后，也没有进行有效的讨论和沟通。到最后，管理者不满意结果，就会说:“我已经把权力给你了，怎么还事事来问我?”“为什么最后交出来的东西，完全不是我想要的?"你看,这与其说是授权,还不如说撒手不管,是一种伪授权。 3、“自我投射”，以己度人。也有一些管理者，在辅导或下达任务时，会不自觉地预设“这个道理很简单”、“你应该能想到”、“按我的做法肯定没问题”。他们习惯性地用自己的知识储备、经验视角去要求员工。他们默认自己摸索出的道路,是最好的道路。有一些员工能力是很强的，也是非常有思考的，但当员工提出不同方法时,管理者的第一反应是否定或纠正,而非探讨。而在员工看来,不管他提出什么，他收到的都是领导的批评，而不是鼓励，之后就不愿意再提意见了，只知道被动执行。

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中/小学教师

如何收回心力
1.修炼身心联结一个人身心的联结，远比你想象的要密切得多。身体不好的人，心力也会变差。要拥有强大心力，你一定要有一个健康的身体。不管什么时候，你都一定要养成良好的生活习惯，多运动，多锻炼，保持体力的充沛。 2.有原则地筛选和屏蔽心力是一种稀缺资源，损耗越多，心力越少。所以，你对身边的人和事要有原则地进行筛选和屏蔽。心理学中有一个"泡菜效应"，指的是不同种类蔬菜，泡在同一个缸盐水里腌制，时间久了就都会浸染同样的盐味。人也是这样，经常和低能量的人相处，难免会渐渐浸染他的习气,心力耗散。与低能量的人相处,很容易被他们倾泄的情绪垃圾影响，感到身心俱疲，对什么事情都提不起精神.你要学会过滤信息。很多不好的消息经常会让人心情压抑很久，你要懂得筛选，屏蔽，放下对负面信息的关注，能够缓解自己的焦虑。 3.增强自我效能感心力弱的人，对待工作和生活，非常悲观。一遇到困难，就产生自我怀疑，觉得自己不行，能力不够，做不到，然后放弃了。实际上，当你内心有不良的想法的时候，所有的好事情都不会来找你，世界是有因果的。因此，要有自我效能感，就是相信自己。遇到难关，想的是:“我一定要想想办法，总会有办法的。面对这种情况，我肯定能做点什么。” 4.正念冥想有科学研究表明,冥想能降低与压力有关的神经和和荷尔蒙指标。因此,当你觉得心特别累的时候,压力特别大的时候,可以花十几分钟时间来做正念冥想,集中注意力,让你与内心深处的自我相连，从而恢复心力。当你的心力消耗得少，而你又能快速补充，这时候你就不会害怕困难。

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中/小学教师

为什么你的激励没有作用?
1、画饼激励，不予实利。什么是"画饼式"激励?就是只讲情怀，不给实际利益，只许诺，不兑现。比如,有些老板会许诺员工好好干,年底升职加薪,但到了年底,一切都成了空谈。还有些老板开口闭口讲情怀,拼命的时候让员工上,发钱的时候，把员工忘在了脑后。只会画饼而不予实际利益，口头说得再好听那也是虚的。这样的激励，是无效的。 2、过度依赖于物质激励。有些人在激励时,只看重物质激励，认为钱可以搞定一切。例如，员工销售额到了100万,就奖励多少现金。短期内,这样的激励是有效的,但是时间久了，员工也会丧失动力。对于企业来说，动不动用物质“引诱”员工,以换取员工主动工作，创造绩效，会让员工的目光变得越来越短浅。一旦物质奖励不在，他就会丧失做事的动力，从而很难再做出成绩。 3、但凭好恶，不讲原则。还有一些老板在激励的时候，全凭好恶，而不讲原则，想奖励谁就奖励谁，想怎么奖就怎么奖。他们在激励上十分随意，没有关注到人性中的个性需求，也没有一定的标准，导致激励反而起了反作用。比如，我们的一个咨询客户,有一年分了一个亿的奖金,去激励员工,但员工不高兴,因为分得不公平，不患寡而患不均。没有一个标准，一刀切，激励就起不到作用。

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中/小学教师

未来三年，拿什么安身立命？
“未来三年，我最想把什么事情变成我的绝活？”看到这句话，别急着写标准答案，先对自己诚实。在这个节奏快得让人心慌的时代，我们总在追风口、找捷径，却常常忽略了一个最朴素的道理：真正能让你站稳脚跟的，从来不是运气，而是一门不计回报练出来的“绝活”。什么叫绝活？它不是你简历上罗列的一堆技能，而是别人替代不了、市场愿意买单的深度。一门手艺能成为绝活，往往因为你曾“不计回报”地投入过。你看张雪，用二十年从修车铺硬生生走到世界冠军领奖台；再看饺子导演，在家埋头三年半，才等来《哪吒》的惊艳问世。他们靠的不是精明的算计，而是一种“傻气”——先别急着问“什么时候赚到第一桶金”，先问自己：“我有没有把交到手里的每一件事情做好？”把事做透，钱自然会来；心浮气躁，永远建不起高楼。深耕的过程，其实也是构建“护城河”的过程。尤其在当下这个AI狂飙的时代，很多人焦虑被替代，但真相是：护城河恰恰是你的专业判断。你越懂一件事，AI越好用。反过来，当你心里根本没有标准和审美时，AI给出的十个答案看起来都差不多，你根本分不出好坏。所以，别怕技术迭代，怕的是你自己没有深度。保持研究，保持分享，给别人的生活带去积极的影响，这不仅是表达，更是你保持敏锐、沉淀专业的方法。光有绝活还不够，你得让市场认。真正值得做的事情，要有复利价值。收入固然重要，但随着事业往前走，你更得问一句：“这件事做完以后，留下了什么？”是废弃的消耗，还是能滚雪球的资产？想要找到答案，就得“走出去，让市场给你线索”。别闷头干活，换一个环境，接触新鲜的人群；主动给价值，去帮人、去参与真实项目；观察那些反复出现的痛点，那就是最真实的市场线索。找到线索后，最大的挑战是“翻译”。很多有才华的人吃亏在表达上，专业能力再强，如果客户听不懂，等于没有价值。你必须把“我会什么”，翻译成“谁最需要”和“带来什么改变”。让客户迅速理解“这件事和我有关”：你具体帮助谁？解决最痛的哪个问题？改变是否可感知？试着写下你的一句话价值主张：我帮助（谁），解决（什么），通过（什么），获得（什么）。这短短一句，就是你连接市场的桥梁。说到底，不着急，慢慢来。未来三年，别总想着一鸣惊人。那些真正值得做的事，都需要时间发酵出复利。当你不计回报地投入，把每件小事做到极致，走出去拥抱真实的市场，你的绝活就会长成参天大树。三年后，愿你不仅拥有一门手艺，更拥有那条又深又宽的护城河。先写下来，答案不用完美，只要真实，时间会帮你完成剩下的拼图。

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中/小学教师

我听过应聘者
离职最好的回答 HR:你为什么要离你的公司？应聘者：你总会离开你母亲的如果是你？你会怎么回答？

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中/小学教师

什么是格局？

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中/小学教师

感到难，说明你在走上坡路
1.学习之难:突破舒适区管理者进入新阶段,往往会经历"高原期":每天全力以赴,却感觉停滞不前。这不是能力退步，而是大脑在建立新的认知连接，能力边界正在被撑开。真正的高手与普通人的区别,不在于天赋,而在于能否在高原期坚持下来。觉得做不好想放弃的时候，正是成长发生的时刻。 2.坚持之难:对抗惯性系统改变一个团队或自身的行为模式，对抗的不只是"今天不想做"的小情绪,而是多年积累下来的整个行为系统。向下滑是轻松的，顺应惯性不需要力气;向上走，每一步都在和既有系统对抗。管理者带团队改变,本质是在重新编程组织系统。坚持不爆发,只奖励持续一这就是复利的逻辑。 3.失去之难:经历必要阵痛转型、裁员、战略调整,都伴随着"失去"的阵痛。心理学研究表明,面对失去必须经历否认、愤怒、抑郁、接受等阶段,无法跳过。管理者要允许自己和团队经历这个过程，假装坚强只会加剧内耗。正视阵痛、克服它，才是唯一出路。人的成长往往不在顺境中，而在“叙事断裂”的时刻--当你觉得已经低到底了，往后每一步都是向上。

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中/小学教师

绩效做不好的5个核心问题
1.销售前端分钱不清晰销售团队是企业业绩的直接创造者，其绩效激励的核心是"分钱逻辑"。如果分钱不清晰,再高的目标也难以激发动力。为销售设计绩效,分钱一定要及时、清晰、透明。干好一单自己能拿多少，员工要能自己算出来，这样才有动力。 2.中后台绩效设计缺陷中后台绩效设计主要有两个难点: (1).价值难以量化.中后台工作多属支持性、协作性任务,不易量化。很多企业便用"工作态度""协作能力""责任心"等主观指标来考核，结果变成管理者凭感觉打分。 (2).考核不聚焦.部分企业为了"全面评价"员工，一个岗位设置大量考核指标。员工不知道什么最重要，只能"眉毛胡子一把抓"，最终所有工作都流于表面。 3.前中后台协同失效为什么前中后台会相互扯皮?本质原因是绩效目标不一致，你有你的目标，我有我的目标,双方目标不一致,自然优先完成自己的任务。管理学家德鲁克强调:"目标管理的关键是让个人目标与组织目标保持一致。"因此，在做战略解码时,必须考虑前中后台的目标联动,将目标分解到每个部门、每个岗位,确保业务流程不断裂。 4.绩效管理流于形式所有人都不清楚绩效的意义，不认同为什么要做绩效，再加上目标模糊、评分随意，导致绩效管理彻底沦为形式。绩效管理的核心是过程管控，需要通过月度复盘、季度调整，将其融入日常工作,帮助员工及时纠偏、持续提升。脱离业务的绩效,只能是"纸上谈兵"。 5.绩效认知与宣传缺失很多公司忽略了绩效认知的宣导,导致员工对绩效产生误解,将其视为"PUA工具",进而产生抗拒心理,让绩效体系难以推行。所以,一定要做好绩效的正面宣传。必须让全员从上到下理解并认同绩效的价值,知道它到底是为了什么。你要站在员工的角度,从他们的切身利益出发,同时也要说明,通过明确的绩效目标,你能把握工作重点;通过绩效反馈,你能发现不足、持续成长。

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中/小学教师

顶级销售的3个基本功
量，是销售的生命线量有两个含义，一是数量，二是质量。数量在前，质量在后，这个先后顺序很重要。技能的提升需要通过大量拜访客户才能被训练出来，所以质量是需要通过数量积累获得的。销售无捷径，拜访定江山。因此，一个好销售首先要有一个较大的客户基数，然后在过程中追求质量。没有数量就没有质量,只有通过大量拜访客户，我们才能知道哪些是高质量客户。如何判定高质量客户?我们有一个法则--“MAN法则”，是衡量客户质量的。 M就是Money，即有没有付款能力，能不能买得起产品; A就是Authority，即决策人，我们直接联系的客户是否能拍板; N就是Need，即他有没有强烈的需求。技能，是业绩转化的关键在业务漏斗图中，量决定漏进来多少，而技能决定了能往下一步漏多少，也就是转化率。技能越高，水平越好，转化率也就越大。提升技能还是要跟着整体业务流程走，画出每一个节点，然后根据市场反馈，看看每个节点可能遇到什么问题，需要什么技能。组织对于个体的赋能必须落在这些细节上,才能让个体充分发挥作用。在技能层面,除了辅导员工，提升个人的业绩转化率之外，还可以通过提升整个团队的技能获得整体上更高的产出。心态，决定了销售的成败有了量和技能,最后一个很重要但也经常被忽略的抓手叫作"心态"。一个人的心态发生变化，他的技能、勤奋度也会发生变化。在管理上一定要关注人的心态。心态管理有三部分，即客户的心态、员工的心态和管理者的心态。客户的心态就是指我们在跟客户接触时，其心理活动会是怎样的，这时就要跟技能结合。员工的心态也可以跟量相结合。你要让员工养成一种心态，叫做"每一分努力都会有回报"。你在这个过程也要有一个心态，要有足够的耐心。我们之所以成为管理者,是因为我们在跑业务的过程中做得比较好,有很多经验和技能。员工之所以是员工，是因为他们在这个过程中做得没你好。你要因材施教，有耐心，不能用自己的标准要求员工。

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中/小学教师

跳过情绪，直接做事
1.情绪为何总能赢人脑分三层:本能脑、情绪脑、理智脑。理智脑虽然知道该做什么,但每次与情绪脑对抗,总是败下阵来-身体在它启动之前,已经被情绪"劫持”了。执行力不足，根本原因是情绪先于理智占领了行动权。 2.情绪编织的三个骗局骗局一:等好状态。状态不会自动变好，而是在行动中变好--就像跑步，跑起来才越跑越有劲。骗局二:想清楚再做。完美计划不存在，先迈出第一步再迭代。骗局三:有情绪就不做。客户难缠是沟通方式需要优化,而非逃避的理由--情绪不是行动的前提,行动才是情绪的先导。 3.剥离与拆解:启动的两把钥匙剥离-区分情绪与事实。很多畏难情绪基于想象而非现实,先问自己"这是事实还是我的感受”。拆解-将大任务拆到最小可执行单元，小到不可能失败。所有行动力不足的问题，都来源于精确性不足;任务越小，情绪越少，越容易启动。 4.构建正向循环，边做边迭代空想三天，不如实干三分钟。执行力的核心是持续循环:行动反馈调整更好的行动。先把事情搞起来,在迭代中找到正确的路。理解的就在理解中执行，不理解的就在执行中理解--这个世界，正在悄悄奖励那些愿意行动的人。

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中/小学教师

修炼人品，看这三点
1.诚信只要是你答应别人的事情，你都要做到。即便是很难，你也要想方设法做到。你不会轻易改变自己的承诺，更不会撒谎，也不说空话。这样的人,很靠谱，所有人都会抢着和他合作。信得过的背后,体现的是一个人的诚信。 2.善良有的人在基层的时候，吃了很多苦,但等他爬上了管理岗位，有了一定的权力，享受到了权力的快感后，他对待下属反而会变本加厉,在自己最小的权力范围内，最大限度地为难别人。但善良的人则不同，他在基层的时候,遇到过不好的管理者,所以当自己成为管理者,总是会想到别人的不容易，愿意帮助他人。他想的是我曾经受过这些苦，但我要让悲苦在这里终结,不再传递下去。 3.胸怀有一些人有螃蟹心态，见不得别人比自己好。如果有人表现得比自己优秀，就心里百般不是滋味，进而排挤他，打压他，试图用别人的错误，证明自己的正确，用别人的不好，证明自己的好。而容得下的人,会允许别人的优秀,然后欣赏,懂得从对方身上学习。人品是很重要的，很多人走到了高位，但人品不好，最后也走不远。所谓德不配位，必有灾殃。

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中/小学教师

前中后台如何分钱?
1、前台销售怎样分钱? 销售如何发钱呢?就是是低底薪,高提成。但是提成在发放的时候，它分为两种方式:一种是个人提成。就是这个业务就我一个人做完的，比如说在线的营销,社群的销售,线下的直销,销售一对一完成整个销售过程,就应该根据业绩拿个人提成。另一种是团队奖金包。比如说一个项目,做大客户的。成交是由几个工种完成,有销售,有售前方案,有交付，提成就应该按照角色的定位和贡献值去发放。 2、销售管理者怎样分钱? 前线的管理人员，一般是用Quota制度来分钱。什么叫Quota制?就是目标，销售管理者根据利润拿提成，但要根据目标走。目标一般会设三档:基础目标、中位目标和梦想目标。基础目标完不成，你可能是分不到钱的。更重要的是，你可能会下课。每个目标背后对应的人效是不一样的，每个人效背后对应的财务指标也是不一样的。你做到什么目标，就有什么样的利润。因此，目标完成度的不同，管理者所拿的提成也是千差万别的。 3、中后台部门怎样分钱? 中后台分钱，他们的钱包括了底薪，绩效奖金和股票激励。第一个，中后台的底薪由这五个维度决定的:岗位稀缺度、个人的绩效、城市系数、市场的平均薪酬、个人的资历。第二个,中后台的奖金包是来自于Quota制度。第三个，奖金包可以有部分倾斜到重要岗位和特别优秀的员工。第四个,多重评估。你对中后台的管理者也要有绩效目标,团队的业务,文化价值观都需要有评估。第五个,我们还要有股权/期权的机制,但我们只奖励给最优秀的员工。

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中/小学教师

行动力如何提高
1.用鲁莽定律开局人生没有太多时间让你犹豫，凡事先行动了再说。冲动一点、鲁莽一点，也没关系。“鲁莽定律”:一件事情，当你在做与不做之间纠结时，不要反复推演，立即去做，莽撞的人反而更容易成功。第一步往往是最难的，但只要你迈出这一步，肯"莽撞"地去执行,反而更容易成功。万事开头难，但只要先干起来，就已经成功一半了。 2.从5%的行动开始不要一上来就定大目标，先从小目标开始。目标太高，想法太宏大，会让人望而却步。所以，你要会拆分目标，把目标分解成一个个阶段性的小目标。当你付诸行动的时候,一开始不要给自己设定挑战很高的任务,从5%的改变开始,坚持微小的行动，去达成每一个小目标。一开始的成功很重要，当你取得每一个阶段性的小胜利时，你就会有更大的动力和热情去迎接下一场胜利，从而形成积极循环。 3.构建"行动-反馈-行动"的闭环你不要苛求一个完美的开始,要在行动中去获取用户反馈,找出问题,再不断的调整优化。作家彼得·西姆斯在《小赌注》描述了这样一件事。有个团队在做一款软件中，他们起了分歧。瓦尼尔曾认为应该把软件做得更完美更强大再发布。斯莱默认为一次性写出完美代码几乎不可能，现在就应该推出去，接受市场的考验。最后公司决策采用了斯莱默的建议，边做边更新迭代。结果没想到因为投入市场及时,用户增加很快,反馈很多,他们不断的改善缺陷,受此启发,他们的设计思路也越来越广，进而取得了很大的成功。你看，不要怕准备不充分,边做边学，边学边做,逐步解决问题。最近这几年，所有人都在找机会，找方向，找路径，很多人在试错的过程中跌得鼻青脸肿。但正如吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中所说:"虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。”

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中/小学教师

复盘的四重心态
第一层心态:客套所谓客套，就是都说对方想听的话。这是拉近关系的一个方式，如果没有客套，太严肃，就容易引发对方的反抗情绪。但是，也不能一直停在这个层面，如果一直停留在这个层面，就会沦为走过场。第二层心态:碰撞因为双方的视角不同、信息量不同，所以对于同一件事情会有不同的思维方式。当不同的思维方式相遇时，就会产生碰撞。正是这种碰撞，可以让我们看到多角度、多层次的视野盲区。在碰撞的过程中，管理者和人力资源经理要把握度，本着"冲突的和谐"原则，通过事分析人，做评价要有充足的案例依据，不能依靠主观印象进行评价攻击。不然员工就会认为你在找碴儿，在越过事针对他，在开批斗会。第三层心态:反思我们不再站在自己的角度思考，开始敞开胸怀，接受对方的信息，然后反思这个过程中自己有哪些没做好的事情。员工也会明白管理者是在帮自己解决问题，而非找茬。这时，因为管理者的经验比员工更丰富，所以通常是管理者引导员工往更深处思考，思考自己的思维方式和心态，开始逐渐触碰事物的本质。第四层心态，共创我们抛开自己的利益、位置、视角,出局看局,站在整体的角度看问题,发散思维,思考更好的解决方式。我们会举一反三,把经验推导到更多可复制的地方，不再局限于当下和某一件事。通常有了共创心态，整个复盘就比较完美了。

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中/小学教师

什么才是负责?
1、高层要有决断力如果做一个比喻，一家公司就像是一条船，而高层、中层、基层就是船长、大副、水手。高层是船长。船长决定什么?首先是方向问题。究竟这条船要开到哪里去?你要有决断力。你要带领所有的船员向着灯塔指引的方向前行，你既要看到别人看不到的机会，也要看到别人看不到的风险。高层明确了公司的战略定位，就抓住了企业经营的方向，让别人都知道该往哪里去。有了方向还不够，为了实现你的目标，到底需要多少人?需要哪些岗位?哪些人具体负责什么事?这就是搭班子。当你有了人，有了团队，这时候你还要考虑如何让大家相互协同，如何才能驱动他们，从而提高团队的积极性，所以你还要建立机制。 2、中层要有理解力中层,其实就是大副。你要有理解力，要将船长的方向进行转化，变成你的团队的方向，将船长的目标变成你的团队的目标。因此，中层主要有三项核心职责: 第一个，目标的导向者。第二个，弹性的调控者。第三个，团队的守护人。 3、基层要有执行力而基层，是要直接拿结果的。就像是水手，要做好具体的工作。因此，强调的是执行力，包含这2个层面: (1)找得准。基层必须要有执行力，但光有执行力是不够的，如果方向错了，执行力越强，只会离想要的结果越远。所以，一定要有正确的执行力。 (2)扎得深。所谓扎得深，就是你要一竿子插到底，不拿到结果，誓不罢休。

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中/小学教师

敢于冲突，才是好团队
1.冲突指向人，还是事? 良性冲突的焦点在于事，不是人。对人的冲突本质是攻击，消耗团队能量;对事的冲突本质是打磨,让观点碰撞,逻辑澄清,方案迭代。指向人就是破坏，指向事就是建设。 2.表面和气是毒药表面和气掩盖不信任和平庸。良性冲突是创新的前提，让反常想法有出头机会;让决策更扎实,暴露盲点和漏洞;建立真正的信任,传递"真实被允许"的安全感。 3.六种方法培养良性冲突把良性冲突变成团队规则，人人有责提不同意见;管理者管住嘴，学会后发言;用提问代替否定;建立多元表达渠道;区分摩擦阶段与决策阶段;示范"输了也能赢"的态度输掉争论不是失败，提出有价值的反对本身就是贡献。

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中/小学教师

一个人最好的状态是什么样的
一.长期乐观长期乐观，就是在认知上，要对未来、对自己有信心，相信长期价值。 1.对自己有信心.何有价值的事物，美好的东西，都是需要时间的。你所期待的美好,不是不来,只是时候未到,要相信好事总是会发生,你渴望的事情在马年就可能实现。 2.相信长期价值.长期主义的本质,是紧盯目标,日拱一卒,心无旁骛,持续坚持。一旦撬动时间的杠杆,就会享受复利的馈赠。只要把眼光放长远,能看到终局，再构思要达到终局，应该去做些什么事，坚持下去，就能和人拉开距离。二.短期悲观短期悲观,指的是在行动上,休息的时候就好好休息。一旦投入到工作状态,就要好好行动，全心全意投入。要意识到差距，肯下笨功夫，稳扎稳打，修炼内功。乐观者赢得未来，悲观者赢得现在。长期要乐观，并不是说，可以忽视短期的困难。有些人是盲目乐观,有意忽视、甚至掩盖眼下的问题,这也是不对的。亚里士多德说:我们日复一日所做的事情,决定了我们成为什么样的人;卓越不是单一的举动，而是持续的行为习惯。三.当下达观当下达观，是指心态上，人要豁达，可以苛求过程，但是要释怀结果。你对自己有信心，又肯下笨功夫，稳扎稳打，结果肯定不会太差。人要学会接纳，比起对结果的较真，更能带给人成长的，是行动、探索和经历本身。即使没有拿到想要的结果，也要释怀，保持达观。不过，有一点需要注意，人不能犯重复性错误，不能永远在同一个地方跌倒。当你把一件事情做失败了，并不是说就这么算了。而是要告诉自己:下一次，一定要做成功。因此，你要深度复盘，复盘过程，复盘结果，复盘一切，抓住能提升自己的一切机会。

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中/小学教师

赚几十万、几百万、几千万，根本不是同一道题。
赚几十万，靠把事情做好；赚几百万，靠把一门生意看懂；再往上，靠把人、钱和资源组织起来。所以不要第一关还没过，就天天研究第三关。 AI 可以帮你提高效率，但收入能走多远，还得看你能承担多大责任、解决多大问题。