从行业视角看,永辉在学习胖东来的第二年仍出现21亿元亏损,这其实反映了零售行业中“模式复制”的普遍难点,不能简单归结为某一方的对错。
首先,胖东来的成功是区域深耕+企业文化+强供应链的综合结果。它扎根河南多年,对当地消费者需求有精准把握,供应链体系也是围绕本地市场搭建的,效率和成本优势明显。同时,其高员工薪酬、高福利的激励模式,是建立在单店高盈利和低扩张速度的基础上的。而永辉作为全国性连锁,门店分布广、区域差异大,供应链复杂度和人力成本结构与胖东来完全不同,直接套用其人力和服务模式,很容易在成本端造成压力。 其次,永辉自身正处于战略转型期。过去几年快速扩张留下的高负债、部分低效门店,以及线上线下融合的投入,本身就需要持续的资金和资源投入。在这种背景下,学习胖东来的服务升级和体验优化,相当于在“止血”的同时还要“造血”,短期利润承压是大概率事件。 再者,零售行业没有“万能公式”。胖东来的模式在其区域内被验证有效,但全国性连锁企业需要在标准化和本地化之间找到平衡。永辉需要思考的,或许不是“要不要学”,而是“如何结合自身基因去学”——比如借鉴胖东来的顾客服务理念,同时用数字化工具优化自己的供应链和库存管理,而不是照搬所有服务细节。 总的来说,这更像是一次传统零售企业在转型期的试错,既体现了胖东来模式的独特性,也反映了永辉在调整过程中的阵痛。最终效果如何,还需要更长时间的市场验证。
首先,胖东来的成功是区域深耕+企业文化+强供应链的综合结果。它扎根河南多年,对当地消费者需求有精准把握,供应链体系也是围绕本地市场搭建的,效率和成本优势明显。同时,其高员工薪酬、高福利的激励模式,是建立在单店高盈利和低扩张速度的基础上的。而永辉作为全国性连锁,门店分布广、区域差异大,供应链复杂度和人力成本结构与胖东来完全不同,直接套用其人力和服务模式,很容易在成本端造成压力。 其次,永辉自身正处于战略转型期。过去几年快速扩张留下的高负债、部分低效门店,以及线上线下融合的投入,本身就需要持续的资金和资源投入。在这种背景下,学习胖东来的服务升级和体验优化,相当于在“止血”的同时还要“造血”,短期利润承压是大概率事件。 再者,零售行业没有“万能公式”。胖东来的模式在其区域内被验证有效,但全国性连锁企业需要在标准化和本地化之间找到平衡。永辉需要思考的,或许不是“要不要学”,而是“如何结合自身基因去学”——比如借鉴胖东来的顾客服务理念,同时用数字化工具优化自己的供应链和库存管理,而不是照搬所有服务细节。 总的来说,这更像是一次传统零售企业在转型期的试错,既体现了胖东来模式的独特性,也反映了永辉在调整过程中的阵痛。最终效果如何,还需要更长时间的市场验证。

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