跟着永辉学选品,正大鲜鸡蛋、梅见团圆酒……已经跑出成功样本
这两年行业里谈永辉调改,谈得最多的是在门店能看到的动作,动线怎么改、货架为什么降到 1.6 米、员工工资涨到多少……门店形态是可以学的,但商品能力学不了,因为它不是技巧,而是一整套权力和标准的重构。 01 永辉改的不是选品,是「谁说了算」 永辉先做了三件事: 第一,设了「首席产品官」。永辉副总裁兼首席产品官佘咸平出身山姆、盒马、大润发的核心采购岗,上任后主推「商品中心化」战略。这个岗位的意义在于:商品决策从分散的采购员收至一个中枢。 第二,大股东把话说透了。2025年3月,叶国富在永辉全球供应商大会上提出:永辉CEO应当承担首席产品官的职责,企业不仅要具备选品能力,更要建立产品设计与开发能力,向「制造开发型零售」转型。他还亲自牵头筛选首批200家核心供应商。 第三,推翻选品逻辑。从「以供应商为导向」转向「以顾客需求为核心」,压缩二三线品牌比重,提升一线品牌、进口商品和地方特色商品的占比。 看懂了这三条,再看下面七项能力,就会知道它们不是零散的技巧,而是同一件事的七个侧面:零售商怎么把「商品定义权」从供应商手里拿回来。 02 七项正在变成门槛的能力 1、用淘汰率倒逼标准 永辉单店SKU从16000多支压到8000—10000支。北京石景山喜隆多店商品汰换率79%,广州首批调改门店接近60%。供应商层面,累计淘汰不达标供应商,淘汰比例达56%。 砍SKU并不难,难的是砍完之后货架效率能不能提升。如果做不到砍同质化、补差异化,减完SKU后货架反而更平庸,说明删错了维度。 2、标准要能被检验 「品质好」是不可执行的。永辉的做法是把模糊的「好」翻译成能写进合同、能验厂、能索赔的条款。这里面有两套机制,一是供应商甄选双审,双审通过才进合格供应商名录;二是自有品牌「永辉优选」的8道节点管控。 标准化的最大收益不是品质变好,而是把灰色空间挤掉了。没有可检验标准的品类,最终只能靠关系和回扣决定谁上架。 3、用「定制」换「独家」,不用「低价」换「进场」 低价谁都能给,独家只有你能给。 永辉定制精选鲜鸡蛋销售额1.36亿元、定制冰鲜挪威三文鱼销售额1.06亿元,双双进入亿元阵营。和伊利合作的定制鲜牛奶8个月破亿;和胖东来共用生产线的定制橙汁,月销量稳定在48万件。 定制的本质,是把差异化从价格挪到规格、配料、包装和准入标准上。这也是自有品牌能给零售商拿回定义权与定价权的原因,它定义的是这个品类在我店里应该值多少钱。 4、聚品聚商:供应商数量减,单个盘子增 48家供应商分的盘子,现在2家端走,而且盘子还变大了。这是永辉商品改革里最容易被误读的一步。 鸡蛋供应商从上百家精简至10家,销量翻倍;三文鱼从48家减到2家,2026年春节两个月销售额超2024年全年总和。 这不是压榨,是交换。供应商敢投产能、敢建专线、敢接12天效期这种硬标准,是因为量稳定且可预期。反过来说,如果你的量稳定不下来,减少供应商数量只会让你更被动,这一点对区域商超尤其重要。 5、按场景组货,不按品类组货 顾客不是按品类买东西的,是按「今天要干什么」买东西的。 2026 年双节选品,按「家宴、礼赠、出游」三条线组织,而不是按粮油、酒饮、零食的部门口径分。熟食被单列为第二阶段的「战略高地」,熟食烘焙加工区销售占比从5%拉升到20%-30%。2025年双节的验证数据是:生鲜增长超八成,3R(即食、即热、即烹)熟食与烘焙增长近4倍,坚果炒货礼盒增长超5倍。 按组织架构选品,选出来的是采购部门的方便;按场景选品,选出来的是顾客的购买理由。而购买理由是新品商家的核心资格。 6、自有品牌做「价格标杆」,不做「低价替代」 截至2026年6月末,永辉全体系自有品牌累计上架超1000款,上半年销售额25.33亿元。更能说明问题的是效率:自有品牌单品平均产出是同品类平均水平的30倍,普通定制商品是7倍。 但比数字更值得学的是开发顺序:先选牛奶、酸奶、鸡蛋这类家庭刚需,用高频复购建立信任,再拓展到牛排、果蔬脆、三文鱼。 很多零售商的自有品牌做不起来,不是产品不行,是顺序反了。一上来就在高毛利品类做差异化,顾客没有信任基础,只能靠低价说服,那就又回到了价格战。 7、把廉洁和结算,也算进选品能力 这一条最不像选品能力,但对结果的影响可能最大。 2025年7月,永辉发布《致供应商伙伴的一封公开信》,向「腐败和潜规则」宣战,结算上承诺「不拖、不卡、不刁难」,设专属结算专线。熟食供应商大会上又重申「三大伙伴新政」:全面取消渠道费用、绝不拖欠货款、严禁垄断行为。 任何贪腐和舞弊,最终都会转嫁成供应链成本。一条灰色的推荐链,会把最好的供应商挡在门外。
这两年行业里谈永辉调改,谈得最多的是在门店能看到的动作,动线怎么改、货架为什么降到 1.6 米、员工工资涨到多少……门店形态是可以学的,但商品能力学不了,因为它不是技巧,而是一整套权力和标准的重构。 01 永辉改的不是选品,是「谁说了算」 永辉先做了三件事: 第一,设了「首席产品官」。永辉副总裁兼首席产品官佘咸平出身山姆、盒马、大润发的核心采购岗,上任后主推「商品中心化」战略。这个岗位的意义在于:商品决策从分散的采购员收至一个中枢。 第二,大股东把话说透了。2025年3月,叶国富在永辉全球供应商大会上提出:永辉CEO应当承担首席产品官的职责,企业不仅要具备选品能力,更要建立产品设计与开发能力,向「制造开发型零售」转型。他还亲自牵头筛选首批200家核心供应商。 第三,推翻选品逻辑。从「以供应商为导向」转向「以顾客需求为核心」,压缩二三线品牌比重,提升一线品牌、进口商品和地方特色商品的占比。 看懂了这三条,再看下面七项能力,就会知道它们不是零散的技巧,而是同一件事的七个侧面:零售商怎么把「商品定义权」从供应商手里拿回来。 02 七项正在变成门槛的能力 1、用淘汰率倒逼标准 永辉单店SKU从16000多支压到8000—10000支。北京石景山喜隆多店商品汰换率79%,广州首批调改门店接近60%。供应商层面,累计淘汰不达标供应商,淘汰比例达56%。 砍SKU并不难,难的是砍完之后货架效率能不能提升。如果做不到砍同质化、补差异化,减完SKU后货架反而更平庸,说明删错了维度。 2、标准要能被检验 「品质好」是不可执行的。永辉的做法是把模糊的「好」翻译成能写进合同、能验厂、能索赔的条款。这里面有两套机制,一是供应商甄选双审,双审通过才进合格供应商名录;二是自有品牌「永辉优选」的8道节点管控。 标准化的最大收益不是品质变好,而是把灰色空间挤掉了。没有可检验标准的品类,最终只能靠关系和回扣决定谁上架。 3、用「定制」换「独家」,不用「低价」换「进场」 低价谁都能给,独家只有你能给。 永辉定制精选鲜鸡蛋销售额1.36亿元、定制冰鲜挪威三文鱼销售额1.06亿元,双双进入亿元阵营。和伊利合作的定制鲜牛奶8个月破亿;和胖东来共用生产线的定制橙汁,月销量稳定在48万件。 定制的本质,是把差异化从价格挪到规格、配料、包装和准入标准上。这也是自有品牌能给零售商拿回定义权与定价权的原因,它定义的是这个品类在我店里应该值多少钱。 4、聚品聚商:供应商数量减,单个盘子增 48家供应商分的盘子,现在2家端走,而且盘子还变大了。这是永辉商品改革里最容易被误读的一步。 鸡蛋供应商从上百家精简至10家,销量翻倍;三文鱼从48家减到2家,2026年春节两个月销售额超2024年全年总和。 这不是压榨,是交换。供应商敢投产能、敢建专线、敢接12天效期这种硬标准,是因为量稳定且可预期。反过来说,如果你的量稳定不下来,减少供应商数量只会让你更被动,这一点对区域商超尤其重要。 5、按场景组货,不按品类组货 顾客不是按品类买东西的,是按「今天要干什么」买东西的。 2026 年双节选品,按「家宴、礼赠、出游」三条线组织,而不是按粮油、酒饮、零食的部门口径分。熟食被单列为第二阶段的「战略高地」,熟食烘焙加工区销售占比从5%拉升到20%-30%。2025年双节的验证数据是:生鲜增长超八成,3R(即食、即热、即烹)熟食与烘焙增长近4倍,坚果炒货礼盒增长超5倍。 按组织架构选品,选出来的是采购部门的方便;按场景选品,选出来的是顾客的购买理由。而购买理由是新品商家的核心资格。 6、自有品牌做「价格标杆」,不做「低价替代」 截至2026年6月末,永辉全体系自有品牌累计上架超1000款,上半年销售额25.33亿元。更能说明问题的是效率:自有品牌单品平均产出是同品类平均水平的30倍,普通定制商品是7倍。 但比数字更值得学的是开发顺序:先选牛奶、酸奶、鸡蛋这类家庭刚需,用高频复购建立信任,再拓展到牛排、果蔬脆、三文鱼。 很多零售商的自有品牌做不起来,不是产品不行,是顺序反了。一上来就在高毛利品类做差异化,顾客没有信任基础,只能靠低价说服,那就又回到了价格战。 7、把廉洁和结算,也算进选品能力 这一条最不像选品能力,但对结果的影响可能最大。 2025年7月,永辉发布《致供应商伙伴的一封公开信》,向「腐败和潜规则」宣战,结算上承诺「不拖、不卡、不刁难」,设专属结算专线。熟食供应商大会上又重申「三大伙伴新政」:全面取消渠道费用、绝不拖欠货款、严禁垄断行为。 任何贪腐和舞弊,最终都会转嫁成供应链成本。一条灰色的推荐链,会把最好的供应商挡在门外。

JPEG
长图
PNG
长图
PNG
长图
PNG
长图
PNG
长图
PNG
长图