林杨：神州数码向服务客户转型

以下是神州数码总裁林杨发言实录：

林杨：

尊敬的邓总，卢总，尊敬的柳总，曾董，各位领导，各位来宾，各位媒体的朋友大家上午好。今天确实是个好日子，9月8号，所以很多活动都赶到今天，今天控股在这里发布新的战略，同时今天也是神州数码一年一度的创新年会，所以郭总今天上午在我们大会上有一个主题发言，所以由我来代表神州数码跟大会做神州数码的一个发展的汇报。我争取用十分钟的时间，跟各位能够说清楚神州数码的昨天、今天和明天。

神州数码是2000年从跟联想分拆，神州数码的名字是2000年开始打出来，然后我们2001年在香港主板上市，简单的讲，我们的过去，我们是用了第一个五年的时间，打造了神州数码的品牌，而且完成了对中国市场的全面的覆盖，我们用IT服务的业务覆盖了高端的行业客户市场，比如像中国的银行跟运营商以及政府这些行业，同时我们用增值分销的业务覆盖了广大的企业级的市场，再一个我们用海量分销的，也是联想起家的业务覆盖了中小型企业以及个人消费的市场。这个布局我们是花了五年的时间，在这五年当中，三块业务都取得了非常长足的进步，现在我们在各个细分的领域，都取得了领先的地位，我们现在是海量分销在国内最大的厂商。同时我们在企业级也保持非常领先的优势，我们是第二名大概5—6倍的规模。同时我们也创造了IT服务新的品牌，在国内企业当中也是一个领导型的企业，同时我们为各个细分的行业客户提供了各种的解决方案，比如像银行的核心系统，电信的核心系统，以及税务的，国家税务的解决方案，我们现在一共有解决方案超过400个，400个具有专利的解决方案，同时有超过200个具有自主知识产权的软件著作权。

过往的业绩成长性也是非常好，我们在去年上一个年度，我们的营业额达到423亿港币，利润是超过6个亿港币，七年复合增长率22%的符合增长率，利润是21%的复合增长率，刚才讲了我们用第一个五年的时间，完成中国市场的完全的覆盖，我们从07年开始，开始启动我们第二个五年计划，第二个五年计划其实只有一个核心，就是我们要用五年的时间，完成以客户为中心，以服务为导向的战略的转型，这个所谓转型其实意味着改变，我们究竟改变了哪些东西，第一、从业务组合上面，我们发生了改变，以前我们是以产品分销业务为主，我们逐步要转向从以客户为中心的，包括产品解决方案和服务的这种端到端整合的服务，我们要成为一个整合服务的一个服务商。从增长策略上也是发生了非常大的改变，以前我们的增长是靠资源的投入性，靠资金的投入获得了营业额的增长以及利润的增长，我们逐步改善成为通过结合技术创新，资本运作，以及金融工具的创新驱动型的一种增长模式。最重要的转变是从组织上面到文化上面的这种转变，我们要把组织从以前以产品为中心，逐步改成以客户为中心的组织架构，相应的文化也要做相应的变革，总体来讲，不管我们是分销业务也好，还是IT服务业务也好，我们都是遵循下面的四步来展开，第一、我们要细分客户，准确把握市场的需求，客户的需求，同时我们第二步要针对客户的需求，快速设计产品服务以及解决方案。第三、高质量的交付包括产品和产品和服务的交付，第四、持续深入进行客户的经营，这是我们未来的四步执行的路线，这三块业务都是沿着一个路线进行发展的。

07年我们开始启动以客户为中心，以服务为导向的转型，今年是第三年，也是我们认为是最关键的一年，因为已经到了中间这一年了，在我们一季度业绩发布完之后，实际上我们对媒体宣布是说，我们整个战略转型是取得了一个关键性的成功，如何去解读这个关键性的成功，我们觉得从几个方面看，第一、从数字上去看，我们的IT服务业务，因为你再好的战略方向，最终一定要盈利，我们IT服务的业务，实际上我们已经是连续七个季度实现盈利，而且已经达到了一定的盈利的规模。我们的直接销售比重，已经占到整体集团销售的19%，这是从数字上去看转型的一个结果，从业务上去看，我们在各个细分领域，比如说我们在软件上面，在金融、电信以及政府都取得了行业领先的地位。我们现在的集成，系统集成公司也是中国最大的，而且也是最盈利的一间系统集成公司，我们在企业级市场，刚才已经讲了，我们也是非常领先的一个地位，我们创造了增值分销的业务模式，为整个企业级市场注入了一个新的活力。在SBM以及个人消费市场业务领域上面，我们通过不断的加强覆盖以及产品的补充，形成了自己独特的竞争的优势，在此基础之上，实际上在今年我们从分销业务当中分离出一个新的业务，我们叫做供应链管理的这个业务，形成了一个新的战略业务单元，这个业务在分拆出来之后，第一季度就取得非常好的超过3倍的业务的增长，而且未来的增长也会是一个非常高速的，有非常高速增长的空间。

第三、从组织上去看，现在的组织这是今年我们的组织的一个框架图，今年的组织结构，其实完全是以一个客户为中心的一个组织的架构，我们整体是分成四块，第一、IT服务的板块，我们主要是为了大型的企业客户提供高端的端到端IT的服务，比如像软件以及系统集成这种服务，是第二块是我们的系统业务，他的目标客户主要是企业级的客户，我们是通过增值分销的这个方式，覆盖中国的企业级的市场，再一个板块是我们分销的业务，是传统的业务，我们是面向中小型企业以及家庭办公个人消费者，为他们提供丰富的产品线，以及维保服务的业务。最新的一块业务是中间这块业务，就是供应链服务，我们是把，今年是把定单执行的业务，连锁店的定单管理业务，把物流业务以及维修业务，重新做组合，形成我们供应链服务的一个新的核心的一个业务竞争力，到目前为止，业务有非常好的一个增长，而且在服务领域，在近半年来有非常大的突破，我们现在从维修网点上，现在已经是中国最大的一个低端产品的维修体系。

整体的这个架构实际上大家从这个架构去看，可以看到神州数码的业务的覆盖还是比较广泛，我们既有高端的业务，同时又有低端的分销业务，这个关键实际上在一个管控模式，作为集团来讲管控模式是非常的关键，神州数码也是秉承了联想一直以来的管理的一个和，这里边其实一个精髓在于整个的企划办，整个企划办的管理，我们企划办是一个跨部门的一个机构，这个企划办这个组织本身很简单，一个主任，三个副主任，加一个秘书，这是整个企划办的组织。但是他管理了所有集团的后系统，企划办主任在我们组织当中有两个外号，第一个叫做不管部部长，就是没人管的事情一定是企划办要管的事情，第二个外号叫做见管大一级，企划办主任基本上是我们比较年轻的总裁室成员来承担，但是确实是整个公司管理的核心，所以我们必须赋予企划办充分的权利，对于企划办主任我们经过这么多年的不断的实践也总结出来，这个人需要具备两个非常显著的特征，第一、要懂规矩，所谓懂规矩是什么呢？他要懂得企业的规矩，更要懂得企业的文化，而这个懂得并不是说口头上的，并不是说我能够背多少条文，天条是什么，不是这个，他要从精神上面，从价值观上面，要理解，深刻的理解企业的精髓是什么东西，所以这个是懂规矩这个。

第二个非常显著的特征是要敢于不按规矩做事，也就是说敢于要突破边界，这样的话，这个企业才会去有进步，因为企划办已经成为我们企业管理的一个非常核心的一个机构，如果这个机构是按部就班，规规矩矩的做事这个企业可能会比较平稳，但是这个企业不会有大的进步和突破，所以我们企划办一把手，我们是要两个标准，第一个要懂规矩，第二、要敢于突破边界，不按规矩做事情。在同时具备两个条件的基础之上，我们选择最年轻的干部来承担企划办的职责。这个也是传承联想一贯的管理的思想。

面向未来，我们是希望通过利润不断的增加，以及通过业务模式的改变，业务结构的改变，去提升企业的PE，盈利规模乘以PE就是企业的价值，我们通过两个驱动来提升整体企业的一个价值，我们希望我们的服务业务，系统业务，及分销业务，供应链而已服务的业务，在各自的领域当中都能成为中国的领导型的企业。

我们的名字叫做神州数码，实际上神州数码分拆之后，我们起了一个英文的名字，Digtal China，我们分拆出来比较小，尤其比联想起很多，故意给自己起了个大名字，好宣传，我们一直强调说，数字化中国既是我们名字，同时也是我们的使命，这是我们的一个愿景，我们是要通过我们的经营要成为最受投资人青睐的，创造出投资人最青睐的企业价值，同时经过我们的管理，要建立客户长期以来的合作伙伴关系的品牌，同时我们要搭建有共同理想优秀人才成就人生的舞台，这是我们的未来的一个发展的方向，我们总结一下，2000年和联想分拆之后，我们用第一个五年时间，完成对中国市场全面的覆盖，从三年前，07天开始，我们开始进入第二个五年的规划，我们希望利用第二个五年的时间，实现以客户为中心，以服务为导向的转型，今年我们正好是第二个五年的中间一年，我们觉得已经取得了一个关键性的成功，未来我们希望神州数码能够创造三个一流，那就是我们要具有一流的价值，一流的品牌，以及一流的人才，成就人生的舞台。好，谢谢大家。