网易科技讯 12月11日消息， 由36氪主办的互联网创业峰会WISE今天继续进行。网易科技在现场做直播报道。
以下为主题为“创业管理的艺术，怎样少出错？”的圆桌论坛，壹读创始人林楚方主持，嘉宾为腾讯移动生活电商总裁 戴志、个推CEO方毅、友盟CEO蒋凡
林楚方：
我们这个环节其实是讲一讲创业过程中遇到的一些问题怎么去解决、怎么去处理，这是一个特别真实的现象，因为我们也是在创业过程中，那跟我们这个环节一起讲的还有三位嘉宾，我们现在把他们请上来。
三位嘉宾先简单地一两句话做一个自我的介绍。
蒋凡：
我们是做给移动互联网开发者做数据分析服务的公司，谢谢。
戴志康：
现在在从事一些早期投资方面的和创业相关的这样一些业务。
方毅：
我们主要做安卓上推送的技术解决方案，谢谢。
林楚方：
我旁边这三位都是很年轻，都是属于80后，现在创业的主体基本上是80后、90后，创业公司的话，应该讲我也参与过这样的工作，这个过程中是充满了艰辛挑战，还有很多很多的问题，因为很简单，我们在整个的人生过程中，如果对创业的人来说，你跟你团队相处的时间，可能远远超过你跟你太太相处的时间，那跟别人的太太相处时间不知道，但是应该是超过你跟你太太的相处时间，所以相处时间长了会有各种各样的问题，我们今天想请三位来谈的，更多的是谈你们现在可能是比较成功，但是你们当初面对的问题、犯过的错误，都是哪些，我们带着这个错误来回顾这个错误，可能往前去谈对各位的观众更有价值。
蒋凡：
我们是2010年开始做，2010年4月份，随着移动互联网刚刚开始的，基本上第一批的这些创业公司。我们相对来说其实这三年发展还比较顺利，过程中也是有一些内部的这样的一些挫折吧，可能我分享一个在我的过程中，现在让我回想起来可能觉得犯过的最严重的一个错误，就是说，因为当时大家都知道创业最重要的就是人才，我们也是花很多时间在招人上面。
我们在2011年年底的时候，当时我们有一块儿新业务要开展，当时也是希望能够尽快组建这个团队，当时我就有一个非常好的机会了，当时看来其实就是有一个团队，一个整体的一次性可能就也不算收购吧，其实从另外一个公司里面挖了一个整体的团队过来，那时候我们的公司其实也在成立不到一年，我们自己的公司文化包括管理制度也是在慢慢健全过程当中。当时也是觉得，我们特别高兴可以找这样的一个团队过来。
过来之后觉得能力都不错，然后也对我们的业务有帮助，但是可能之后其实把这个两个团队整合的难度，其实低估了，然后因为当时觉得那时候其实也没有特别多的经验，公司也比较年轻，然后新来的这个团队相对来说比我们的这个团队的这些同事年龄方面稍微大一些、经验更多一些。
林楚方：
年轻的人群领导一个年纪比你们大的人群。
蒋凡：
也不算领导吧，我们其实招了一个团队过来。最后发现很严重的问题就随之而来出现了，因为两边的文化上，包括以前的工作方式，就是有很大的一个不同。然后之后又犯了第二个错误，就是我让这个团队在公司内部还是一个独立的项目组，小团队来进行。然后发现后面这两个，我们的原本的友盟公司的这些同事跟新团队，他们之间产生了一个隔阂，就是之间可能因为缺乏了解，互相之间，第二个可能是工作上的沟通。
林楚方：
您的错误是什么？
蒋凡：
我认为第一个是，我在吸收这个团队的过程中，我可能没有注重这两个团队的融合，当时觉得是业务优先，因为移动互联网发展很快，就觉得一定要赶紧跑，非常快地去往前发展，所以就是说可能当时更多地放在业务上，其实忽视了团队融合这样一件事情。
倒不是说有什么具体的怨言，但是感觉到最终没有把公司的力量很好地集中起来。
林楚方：
你这个错误似乎也不是特别严重的一个。
蒋凡：
对，其实对我们来说，可能我们有一些，当然到今天来看的话，其实当时这个团队里面有好几个人，现在只有一个还留下了，我当时花大概一年时间要慢慢解决这个问题。
林楚方：
这是另外一个有意思的问题。戴志康。
戴志康：
我要说犯过错误，那太多了，就是工作中的错误也太多了，创业本身就是不断地犯错误的这样的一个过程，但是我们只能定义说有一些错误，现在看起来很愚蠢，有一些错误看起来好像是必然经历的一种过程，我觉得作为一个管理者或者说创业者来说，小公司谈什么管理方式、方法，那本身就是一个错误，就是说你去引入那些所谓的人家几万个人工饲的那种什么KPI、360、职级，引入这些东西本身就是一个最大的错误，我看有一些公司在最开始有几个人的时候，就搞这些东西，所有的精力都花在职级评定上去了，结果业务没有人搞，这个也是很大的一个错误。
林楚方：
反正一旦成功了，这些错误全是对的，包括你说的都是对的。
戴志康：
我是觉得小团队如果这么搞没有太大的希望能够成功。
林楚方：
小公司就没有必要学习所谓的那些大公司所谓的先进的管理方式，是吧？
戴志康：
对，就是照猫画虎其实是一个很大的错误，我就举一个例子吧。
我以前看人家公司，就是那时候我公司大概10个人，2005年的时候，然后我看别人公司都开例会，我就也学着开例会，一周开一次会，这个很简单嘛。
但是也不知道是为什么要开例会，每次开例会我就跟这十个员工说，你先说说，他再说说，每个人说一遍，然后我就说散会了。
林楚方：
10个人简历一堆规章制度好像确实是错误。
戴志康：
其实任何一种管理形式的背后，都是有一定的逻辑的，或者说它是为了满足你的某一个目标或者说需求而实现的。后来我才理解到，因为那个时候真的很傻，后来我才理解到，开例会是一个员工和员工团队之间互相沟通的一个载体，实际上是大家畅所欲言地把自己这一周遇到的问题提出来，而不是像大公司汇报一样，你做一个PPT汇报一下你这周该干什么样的事儿，他做一个PPT汇报一下他该干什么事儿，所以都是开例会这个行为，就导致了不同的管理的结果。如果单纯把它格式化成开例会这样一个行为的话，基本上大家所有的人，就迷失在这种没有什么意义的行政性的工作里面了。
林楚方：
你的意思所谓的例会应该是一个解决问题的平台。
戴志康：
对，是一个沟通、增进了解和解决问题的，以及探索这种新的可能性的平台，而不是一个用来汇报的平台，对于一个小公司来说就非常重要，我以前就是把它当做一个汇报的平台了，但实际上根本没有什么意义的。就觉得下属干什么不太放心嘛，汇报一下看看有没有偷懒，其实人家偷不偷懒你也看不出来，汇报了你也看不出来，他可以讲得很好嘛。
方毅：
我刚才脑子在过，重大的错误可能想的更多会是战略上什么，当然我们今天的环节更多是讲在团队上。所以我想讲一个非常细的点，就是大家知道刚才有一位，我们ZANK的创始人讲了一个公司如果100人，可能你们公司就有99.9%的可能性就有同质，但是大家可能还听过另外一个数字，人群当中5%的人是有心理问题的，就是可能或者说已经出现心理的比较严重的症状，就是5%已经可以称之为症状了，应该按理说比较好地接受心理咨询或者说接受相关的辅导工作。
所以大家回过头看一看，公司里面有没有这种，我把他宁愿叫做精神感冒，所以每个人可能也会阶段性地发生。所以以前没有这种特别触动的感觉，曾经我们有一位也是请来来的一位朋友一起来做，但是发现做了一段时间之后，他的各种行为非常异常，当时没有往这个方向去想，觉得这个人怎么能做事儿这样，处理得非常果敢，直接把他砍掉了，向高层宣布，这个人以后怎么怎么了。他做的一些行为，比如说开始考虑挖团队，或者说怎么样，觉得很无厘头的情况，但是三个月之后，发现事实的情况下，就觉得那个时候其实处理得过于生硬。所以在后面几年的时候，我们公司出现了另一位同事，他经常觉得我们的另一位女孩子对他在公众场合下会觉得辱骂他，那个女孩子其实没做过那个事情，变得那个女孩子精神压力很大，她经常会暴躁，在这种情况下我们的处理就会非常妥当。
所以我不知道在座的各位有没有遇到过这样的问题，这是团队上面的细节。在那个事件之后我们就处理得非常好，包括进来的时候把关，包括万一出现这样的问题的这种环境对他的包容性和辅导。
林楚方：
小公司经常是创业过程中是问题推动来寻找解决办法这个过程。
方毅：
这是一个非常细的问题了，我希望在座的各位如果公司里面有这样的人，应该给他更好的帮助。
林楚方：
我想到另外一个问题，你看我们一般的这种创始团队、创业团队里面，都会有那么一两个能力看上去很强，但是个性化又非常有个性的人，那对待这样的人的处理。
方毅：
我觉得因为之前在留学的时候发现这个问题是我印象比较深的。一般来说两类人，有一类人是非常牛，他的各种社交关系、人脉关系都特别好，但是如果他在北京会出现什么情况呢？他的资源也特别多，心会非常散，他可能特别喜欢帮忙，你招他的时候进来可能是说OK，这个哥们儿人脉资源非常广，可以解决很多问题，但是他在公司的时候，发现他替他别的朋友解决很多问题，真正花在公司上面的时间非常少，这样的人在团队当中，尤其在早期团队当中并不有利，就是不大好。
林楚方：
他就是在你这儿兼职。
方毅：
第二个人您可能提到某一方面，尤其主要体现在技术上，他是一个牛人，他有自己独立的想法和架构，基本上你很难去管他，那需要问的问题是说，这个人能不能自己管好自己，如果自己能管好的牛人，不服管没问题，但是如果说自己都管不好自己的那就干掉了。
林楚方：
因为他可能管不好你们自己，把你们公司给管乱了。
戴志康：
这个问题我有不同的看法，是这样的，当然了我们说创业公司招人的时候，你要第一个是看态度，第二个是看能力，就是首先看他的心态。从方法上这个确实是对的，但是作为创业者，就是那个创始人本身来说，其实我们不妨用另外一个角度去看。
就是一个员工你管不好，到底是你的问题还是他的问题，还是说你们两个人的问题？
林楚方：
有没有这种情况，一般来说公司的创始人都是很有个性的，是吧？当他的一个下属要是也有个性的时候，就出问题了。
方毅：
因为不能把自己开掉，所以只能把别人开掉。
戴志康：
个性这种东西只是表象，更重要的是他的包容程度，任何一个公司我至今为止没见过创始人包容程度很差的还能做得很好的，我真的没见过。就是你有个性，你今天穿得很另类，或者行为很另类，这都可以理解。
林楚方：
他不是穿得很另类，可能在公众场合当场让你经常下不来台。
戴志康：
这个也没关系，就是他的那种行为，思想上的包容程度和他的行为上的举止是没有关系的，所以说创始人我觉得不妨用这样的一种态度来面对你的这种有个性的员工或者说不好带的员工。
我觉得也许假定说我们一个员工，他在你的公司如果做不好，那你说他有没有机会到别的公司成为一个很重要的栋梁之才呢？其实很有可能他在别的公司是一个栋梁之才。
所以回过头来其实我们创业者更多的能量应该用在什么呢？就是回望自己身上，你去看说，我如果用不好这个员工，或者说这个员工我很想用，但是就是用不好，到底是我出了什么问题？我一直在出问题，就是每时每刻都在出问题，现在也有问题。
所以回过头来，如果我们把这样的一种视角往回看的话，就会发现本质上用不好一个人，其实不是单纯意义上讲说，因为我们太容易简单就把他给开掉，太容易简单说不用他，太容易用一种霸权式的管理去把一个不听话的人干掉，我们是有这样的霸权的。但是回过头来，越是有这样的霸权要慎用他。
我们回看自己的时候，我们会发现说，如果我们把和每一个棘手的员工的这种共事当做磨炼自己的一种经历的话，就是你碰到那个棘手的员工，你就强迫自己跟他一起去共事、待着，然后去克服掉自己的那种所谓主观上的喜好，喜欢不喜欢，主观上对人的这种挑剔，到最后其实成长的是这个创业者本身。
所以我至今认为，无论是你和难缠的投资人打交道和难缠的下属打交道，其实对于创业者来说，都是老天赋予你一个非常好的锻炼自己的机会，如果把握住这每一次的机会的话，其实这个创业者本身无论是他从产品的角度、业务的角度还是管理的角度，我觉得都会有很大的成长的。
林楚方：
有的时候会不会强调比如说一个创业团队的话，他的执行力可能是第一的。执行力第一的话，就要求CEO、总经理，他带的一个团队，更需要是一个机器人式的团队，跟这个有没有矛盾。
戴志康：
坦率地说执行力是每一个公司都需要的，就像交给你一个事儿你要把它做对一样。但是问题是什么呢？这个创业公司恰恰最重要的不是执行力，其实是策略。
林楚方：
侧学是由领导来做。
戴志康：
坦率地说也许领导可以觉得自己可以做策略，但是一个人的脑袋一定有限的，他真正好的策略，不是来自于领导人独断式的、神一般的灵光一线，或者说他今天用这个方式对了，明天还能不能对、头天还能不能对，而且坦率地说对得越多，后面就越危险，你前面靠创始人拍脑门，拍得越来越多，一直都对，那这个风险累积得会越来越高，到哪一天突然有一个重大的决策，他需要他所有的筹码的时候，这一下子做错了一夜回到解放前。
林楚方：
其实也有一个很现实的问题，就是说一般的来说，我们跟创业团队在相处的时候，时间早、感情深、贡献大，但是一旦我们认为公司可能出现转型或者说拐点的时候，当我们去想把它炒掉一部分员工的时候，这个时候作为你们这样一个角色，会去怎么考虑？
蒋凡：
我觉得其实招人跟这个裁人其实同样重要，对于一个创业公司来说，就是招人跟裁减人。我们公司相对没有出现过这种比较大规模的人员变动了，但是我觉得可能在这个情况下，我觉得如果，其实刚才戴总说的观点我还是非常认可，对于一些非常优秀的人才，是很难得，因为创业公司能找到非常好的牛人是非常难得的一件事儿。
然后我觉得作为一个创业公司的CEO，最大的任务就是说你能够去培养你的员工，或者说你的这些同事，不是说培养他能力上的问题，而是说能让他理解你的想法，能够让他去真正地让整个团队是一条心、一个目标往前走。然后我觉得这个可能是一个创业CEO最重要的一件事儿。
我觉得但是对于有些情况下，比如说有个人非常优秀，但是我觉得如果他不能认同公司的一个共同的目标这样的情况下。
林楚方：
他成为你的障碍。
蒋凡：
也不能说障碍吧，大家还得想法上一致，因为这个公司必定得有一个人决定方向，当然这个包容的心是要让所有的员工都能够和你一块儿往前走，但是有的时候可能很难。遇到一些问题，有一些这样的同事，他可能不一定是因为能力上的问题，那我觉得这时候作为CEO的，作为你公司的创始人或者说老板，你必须得能够下这个狠心，而且我觉得这个时候就是需要非常快地决定。
我觉得最糟糕的情况是，你拖着一段时间，你在纠结、在犹豫，这样其实是一个非常不好的状，我觉得如果你轻易拿定决心的话，你可能觉得这些人在公司留下，对公司并没有好的帮助的话。
林楚方：
把这个事儿看透了。
蒋凡：
你们二位有没有大规模菜园的经历。
戴志康：
我还真没有，但是我发现这个是一个错误。
林楚方：
10个人的司规模也不是太大。
戴志康：
现在五六七八百吧。
我以前坦率地说，我一直就是守着一个底线，公司不要裁员，千万不要裁员，遇到什么问题大家一起抱团扛着，我现在发现这是一个错误，我觉得就是裁员这不是一个令人愉快的决定，但是如果公司是权衡了所有的这种情况了利弊之后，发现这是唯一一条有效的路的时候，我还是觉得应该就是大刀阔斧地就去裁员，不要想那么多责任、别人怎么看你，说白了我们说好听一点，很多东西叫责任心，说得好听一点叫责任心，说得不好听一点就是面子问题，就是怕背后别人怎么说你嘛，对不对？
所以我现在回望下来很大的一个错误，其实我们是有需要裁员的时候的，就是我创业从2001年一直到现在，是有需要裁员的时候的，但是当时就是觉得，我应该很负责任，就是显得很负责任，然后显得很有担当，对吧？后来我仔细想了想，背后就是一些所谓的怕别人说你坏话吧就是，怕别人背后评价你什么东西嘛，这种自信心来了就很不真实。
所以对于创业者本身来说，如果我是觉得你该遇到裁员的问题，你该裁就裁，没有什么好犹豫的，就像我们很多创业公司，该转型就转型，是吧？也没什么可犹豫的，反而是拖泥带水该转的时候不转，该裁的时候不裁，这时候才把所有的人都会拉到更大的深渊里头去，所以裁员这个事儿我觉得看开一点。
林楚方：
戴志康讲这个话，要完整地来理解，如果有媒体曝千万不要这样曝，戴志康：裁员不用考虑责任。要完整地来理解。就是最大的责任是对公司的未来负责。
戴志康：
是对这个公司所服务的员工和公司所服务的客户负责，用户负责，这个是很重要的，你要给他创造价值，你这个分成一种大爱和小爱，你理解我说的意思吧？
原来我经常容易把一种小爱理解成是一种大爱，但是回过头来往往这两个很难兼顾，有的时候是很难兼顾的，就是你没有小爱，也没有大爱，但是你看起来还是挺有爱的。但是你有大爱的时候，有时候小爱其实或多或少受一些影响。我说的大概是这种意思吧。
林楚方：
别掉进爱的陷阱，好像方毅有这个充分的裁员的经验。
方毅：
对刚才壮壮来了说，裁员是一个大家不愿意碰触的话题，但是刚才戴志康也讲到非常重要，就是说转型和裁员，这两个事情往往是绑在一起的，所以大家知道我之前做的产品叫个信，微信来了之后咱肯定就趴倒了。
林楚方：
没想跟张小龙竞争一下。
方毅：
想过，我们干了一年，在201年初的时候，微信、米聊、个信、有你，我们还是行业老大，工信部一起找我们四家谈话的时候。但是到了年底，我1500万用户，微信就几个亿用户了，人家过一个春节就变3亿，所以说这个没法打。
那个时候战略上当然说是做了非常大的纠结、转型，转型之后大家知道我们做的是个推，当然做个信的时候，我们做了很多个平台，但是人员更多的优势在于手机客户端的开发，然后做个推的时候实际上是在后端，所以你不可能把所有的人都留下，所有的业务形态都不一样。所以我们从137、138个人，逐步地干到四五十个人，重新再扩容到70个人，所以说这是一个非常大的挑战。
这个过程当中，刚才戴总讲说，为留下的人、或者说客户、或者股东去负责任，但是还有一个大家必须考虑的是。您刚才讲到很多人在我这儿干不好，或者说在我当前的工作状态下，工作业绩、范围里干不好，不一定确定他到别的地方就干不好。
所以我觉得还有一个负责任的是，对这些被裁掉的人负责任，就是你要替他做一个决定。
林楚方：
你负责任的办法就是把他裁掉。
方毅：
因为让他去下一个决定，在公司最困难的时候离开你，他道义上抱着非常大的压力。如果公司把他裁掉，道义的压力在公司这里，就像两个人在一起不合适的时候，我老是被我女朋友分手，但是我觉得她很伟大，把道义的旗帜扛到他那里去了，我觉得这个是非常重要的。
林楚方：
遇到困难的时候，把这个员工裁掉的话，可能对他是一个很重要的负责任。
方毅：
解脱。
然后我们自己做的事情说，首先最大程度上帮他找好下家，而且我们公司听说裁员的时候，很多公司来我们公司抢人，我们帮他去谈。阿里或者说其他都很多。
但是第二个事情非常重要的就是说，对我自己来讲，我跟很多人聊的时候，关于怎么招人、裁人的时候，就是招人要慢、裁人要快，一旦定下来就赶紧干掉。我自己后来给我们HR就提了四条军规，也学学陶总。
第一条，裁人的时候一定考虑这个人是不是必须留？凡是不是必须留的人，马上裁掉。
第二条，招人的时候考虑这个人是不是必须现在就早点儿锁定和要未来储备的人，这个人我招。
第三条，但是如果说这个人是非常容易招到的，我等到用到的时候再招。
第四条，招的人也是考虑说我是不是必须招。这几条我都要在卡莉框着。
林楚方：
你不考验这个员工可能面临的困难，家庭各方面的。
方毅：
那个另外的办法帮他，你通过个人借钱给他，或者帮他介绍很多机会，但是你不能绑架整个公司帮助一个员工。这是一个非常重要的。
林楚方：
刚才说的两条，一个是必须留的时候怎么解决，第二个是必须招的时候怎么解决，包括就是说如果遇到了困难的时候，如果遇到了遇到了困难的时候，告诉员工你现在走是最负责任的态度，是吧？但是这个观点可能不能跟总理讲，总理现在考虑就业的问题。
最后一个问题，如果说在创业公司发展遇到困难的时候，有些员工你又非常想让他留下，你有什么样的办法？许诺、感情、待遇、前景、愿景，这样的时候怎么解决？
戴志康：
如果一个员工真的非常重要的话，其实我觉得用心是最好的，用办法可能不太好，用心。怎么叫用心呢？就是我说不上来那种太具体的感觉，但是我可以简单举个例子。
比如说张三和李四在对话，那张三站在张三的角度跟李四说的时候，他永远觉得你在劝我，对不对但是如果张三成为了李四，或者走到李四的心理去了，那个感觉就是不一样，因为你成为了他，你能感觉到他的痛苦，你能感觉到他的那个什么，那个时候你其实不是在留他，而是在帮他找一个出路，就是在他的立场来去想这个问题，这个时候往往是比较有效果的，反而因为你用心了之后，因为你会成为他，你会站在他的立场上嘛，所以说到那个时候你用的什么方法，都已经很，就是五花八门了，所以说那个方法其实是总结不出来的。
但是反而是在这种情况下，因为他比如说他就是要走，那你又就想留，然后他就一个想跑，一个像尵，这就形成一种抗争，或者说一种力往两边使的这种情况，他想走必然有他想走的理由、有他的思考，但凡能够坦诚地沟通，能够走到他的心里头去，这个时候其实他留下的概率，我试过还真的蛮大的，所以我的体会是一定要用心、坦诚相待，然后用心直接沟通。
方毅：
我抢一句，因为时间已经到了，我就想说，刚才戴志康讲得非常重要，首先你平时这个人要沟通非常好，第二个是我觉得非常重要的是，你要向这个人传递非常明确的，你想让他干嘛，这个时候公司可能挺困难，他可能也有很好的机会想走，那有可能说你是不是想让他走，给公司减少负担，裁员的时候他是不是想走，对于你真正想留的人，你一定要跟他个别谈话，明确告诉他公司需要你，但是最终决定是你自己做，你要把你的态度表得非常明确。
林楚方：
有非常直接、简明、快速、准确地说情况。
方毅：
我希望你留下跟我共渡难关。
蒋凡：
我补充一点，我觉得当你的公司出现危机的时候，你肯定比如说你面临很大的压力，你要留住你核心的员工，你可能要降薪什么样的。但是在那个时间点上，你说的很多话，大家可能留下来，如果有人真的要走的话，我觉得你可能留下来，你不能强留下来，那有些人可能觉得老板很可怜，可能会留下来，但是我觉得戴志康说得非常对，就是要交心、要投入感情，这个事情一定要在平常去做，不能等到我们公司，比如说出问题了，然后要，可能我临时拉了几个人聊天，那我觉得这个就会，你会给对方很大的压力。
那我觉得可能关键的就是说，你真正核心的这些，你认为这个公司未来要跟你走下去，很长很长时间的这样的人，你的投入一定要在平常的过程中，一定不能等到公司最好的时候，你要去投入，不是等到公司真正出问题的时候，你再很着急地临时抱佛脚这样的投入。
林楚方：
总地来说我跟三位创始人，创业者然后半个小时的聊天，我的感觉是，大家其实所秉承的基本规则或者说原则、价值观没有什么本质的区别，无非准确、直接、包括诚信，遇到什么问题解决什么样的问题，应该说在中国还是在世界，只要你去创业，没有任何的标准的答案可以照搬，如果可以有照搬的标准，说我这样走，一二三四我就能够到像比尔盖茨还是谁那样，这是不可能的。
我最后还要说一句，在现在的中国在过去的一年或者几年，我们看到移动革命的冲击之下，对于创业来说有越来越多的机会和可能，一定程度上来说，我觉得我们应该感谢技术对于我们这个时代的改变，它不仅改变了我们的生活本身，甚至改变了我们的言论处境，改变了我们很多很多的地方。
谢谢。这个环节结束。
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