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企业要追求健康的、可持续的增长。一次性把劲儿用完,一定会带来灾难。
采访|何伊凡 任娅斐
文|《中国企业家》记者 任娅斐
编辑|马吉英
图片摄影|邵丹
作为奇瑞控股集团董事长,尹同跃不爱总结过去几年奇瑞取得的成绩。
过去一年,奇瑞增长迅猛,年销量实现188.1万辆,同比增长52.6%。今年上半年,依然保持了高增长态势,1~6月实现销量110万辆,同比增长48.4%,首次半年度销量突破百万辆,创造历史新高。
但在尹同跃看来,奇瑞依然没有到总结成绩的时候,“企业要追求健康的、可持续的增长。你一次性把劲儿用完,那一定会带来灾难。”
“技术理工男”,是奇瑞身上的标签。成立27年以来,在不同发展阶段,技术创新的载体和侧重点也有所不同。
在燃油车时代,奇瑞率先实现了国产发动机、变速箱与底盘的100%自主生产。而在新能源汽车转型期,尹同跃在内部强调要对“根技术”持续探索。尹同跃指出,就像芯片之于手机厂商的重要性,车企更要将这些核心技术、核心零部件掌握在自己手中。
“我们已经分解了2万多件‘根技术’,每个技术都要找到人去研究。我不指望能百分百成功,如果有1%的成功概率,那我们就能掌握200多项‘根技术’。通过技术的组合创新,像生产线一样不断生产新的东西出来,就能创造出跟别人不一样的产品。”尹同跃表示。
作为中国汽车自主品牌的首批探路者、汽车业老兵,尹同跃对品牌高端化的执着探索也贯穿始终。从奇瑞早期的东方之子,之后的瑞麒、观致,奇瑞在高端化之路上屡败屡战,直到星途品牌的推出,让尹同跃的品牌高端梦想照进了现实。
![奇瑞工厂](http://dingyue.ws.126.net/2024/0716/934b817aj00sgpv70004ad000u000k0m.jpg)
“之前公司规模小,积累也少,还没有学会怎么走,就开始跑了。当然失败也是公司的一种财富。”尹同跃说。
在体制和组织创新方面,尹同跃也一直在寻找适合奇瑞的解决方案。在组织创新方面,20年前,奇瑞就曾学习过海尔的“人单合一”模式,之后阿米巴组织模式在奇瑞内部得以推行,组织活力得以被激发和释放。
2019年,奇瑞完成增资扩股。随后几年,奇瑞销量增势明显:2021年实现年销量96.2万辆,同比增长31.7%;2022年实现年销量超123万辆,同比增长28.2%;2023年实现年销量188.1万辆,同比增长52.6%。
尹同跃也未回避行业竞争和转型给奇瑞带来的危机感。在2023年的奇瑞科技DAY活动上,尹同跃曾公开称,奇瑞在新能源车方面“起了个大早,赶了个晚集”,并表示2024年“不会再像之前那样客气了”。
但他希望奇瑞的竞争动作是有底线的,“不能攻击别人,不要卷入无谓的口舌之争”,“因为我们对别人谁都不了解,谁都是我们老师”。
他强调,奇瑞有自己的优先级和节奏。去年,奇瑞侧重点在燃油车,因为国际市场有需求,盈利性不错;今年,新能源汽车业务基本可以实现收支平衡和盈利,所以要重点发力。
他的目标是,让企业的盈利规模从几百亿元人民币,变成几百亿美元。
以下为《中国企业家》对尹同跃的专访整理,有删减:
追求爆款,但要合乎逻辑
《中国企业家》:2019年奇瑞混改之后发生了很大变化,有了崭新的面貌,成绩单也不错,你们具体做了哪些重大调整?
尹同跃:奇瑞这么多年来,一直是按照自己的方向、自己的节奏在走,没有做大的调整。唯一大的调整是2019年进行了混改。除此之外,奇瑞一直专注于技术创新、体系化建设以及全球化市场的发展。
这两年,我们的努力开始显现成效,这得益于我们多年来的积累和机制改革的推动。
《中国企业家》:在新能源领域,奇瑞布局很早,但收获较晚。对奇瑞来说,之前转型的阻碍主要在哪里?内部又是如何消除阻碍、推进变革的?
尹同跃:奇瑞做的事情太多,我们有燃油车,有电动车,同时在国际市场也有很多布局。
但我们有自己的优先级和节奏。去年我们想把油车做扎实,因为这块的效益确实还不错,尤其是国际市场对油车的需求量比较大。至于电动车,我们之前是亏损在做,这是我们不能接受的。但今年基本可以实现收支平衡,甚至开始盈利,所以要重点发力。
我们没有发力,不代表我们没有这个能力。
《中国企业家》:奇瑞一直以来都有一个高端梦,也做了很多尝试,但之前好像不是很理想,为什么在星途这款产品上就成功了?
尹同跃:主要是没到时候。之前公司规模小,积累也少,还没有学会怎么走,就开始跑了。当然失败也是公司的一种财富。
现在企业的规模大,也有技术的储备和实力。过去奇瑞的研发人员有一两千人,现在拥有2万人,团队更加成熟。我们过去屡败屡战、屡战屡败的经历,也积累了经验和教训。
有了这些积累和教训,我们现在开始进行品类扩张,这样奇瑞会拥有一个立体的品牌群。
![奇瑞直播间](http://dingyue.ws.126.net/2024/0716/c1d29089j00sgpv70002ld000u000k0m.jpg)
《中国企业家》:所以奇瑞还是在做加法?
尹同跃:我们既在做加法,又在做减法。比如星途品牌,和华为、捷豹路虎合作,这些就是在做加法。我们主动砍掉QQ业务,就是做减法,因为它的市场在萎缩。
做减法其实是不容易的。国外市场和国内市场不一样,有的产品国内不好卖,但在国外它很受欢迎。所以我们不追求一刀切。我们希望在同样的资源下,先看看哪个品牌能跑出来,能跑得更快,之后资源就往这个品牌倾斜。所以就让子弹再飞一飞。
奇瑞现在运用的是阿米巴模式,所有的品牌都有自己的事业部,自己算自己的账,把自己的事情做好。比如捷途就是一个很好的样板,我们预计今年销量能实现60多万台,明年预计100万台。
《中国企业家》:去年就有观点说,奇瑞的销量虽然很好,但是感觉爆款不多,从公司的角度来看,爆款打造需要一个过程?
尹同跃:我觉得我们的一切都合乎逻辑。有时候故意强调爆款,损失很大。比如通过价格战的方式,销量增加了,但是没有利润,要这个量有什么用呢?另外随意调价,会打乱我们整个价格体系,影响整个公司的价值。所以我们一步一步都要按照节奏来。
《中国企业家》:您觉得爆款逻辑可能不一定适合奇瑞?
尹同跃:我们是追求爆款,但一定是有合理利润的爆款,这需要时间。
《中国企业家》:你不希望是以价格为代价来打出爆款。
尹同跃:我不知道别人会怎么样,最起码我们承受不起。
《中国企业家》:车企中运用阿米巴模式的并不多,特别是具体到车型上面,你们对阿米巴模式的尝试是从什么时间开始的?
尹同跃:很早,差不多在20年前就开始尝试了,最早是学习海尔的独立事业部,发现不适应。后来看到稻盛和夫在中国进行培训,我们觉得这是一个新的机会,所以在公司做了一些尝试。
《中国企业家》:你们也还学过丰田,学过华为。
尹同跃:都在学。因为没有任何一个管理思想是能够直接拿过来用的,都要内部消化,这也是一个再创造的过程。但我们认为,管理的逻辑都是相通的,到最后就是管人、管财、管技术。我们叫TQCD,T就是技术创新,Q是质量管理,C是成本,D就是交付。
围绕这几个维度,奇瑞过去是追求最优化,现在是想办法做到极致,从而带来战略变化、质量管理变化、研发体系变化以及供应链管理变化。我们也要跟上时代,与时俱进,避免形成短板。
企业走太快,容易出问题
《中国企业家》:所有的自主品牌都有一个高端梦,大家都想仰攻,但都不是靠一款车型打出来的,它有一个探索的过程。回过头看,奇瑞做了哪些行为上的调整,导致目前看来星途做得还不错?
尹同跃:其实也没有很好的成绩,我对每一个板块都不满意。一个领导对下面满意了,企业危险了。我认为企业家还是要不满足,这样才能进步。我们现在会针对每一件事做战败分析,如果重来一遍的话,是不是还可以做得更好?
一方面,是对自己不满意,现在也没到总结成绩的时候。另一方面,我们担心走得太快,企业走得太快很容易出问题。去年奇瑞增长了52.6%,这个速度其实是不正常的。因为市场没有增长这么快,市场今年可能才持平,甚至到现在还是负增长。那你这么高的增长,是不可持续的。
《中国企业家》:你觉得公司合理的增长是多少?
尹同跃:如果有8%~10%的增长,就已经很不错了。
当然,我现在也不能说让他们慢一点。我还是希望大家把事情做稳、做扎实。因为我们面临的挑战会越来越大,尤其是管理方面,复杂系数呈指数级增长。奇瑞去年卖了将近200万台车,大家已经很辛苦了,今年又想要卖到250万台,甚至300万台车,其实压力是很大的。就像农夫挑担子,越挑越重,总有一天会压折了腰。
《中国企业家》:总有一个临界点。
尹同跃:所以一个企业要追求健康的、可持续的增长。你一次性把劲儿用完,那一定会带来灾难。
我们希望花更多时间修炼内功,做技术创新。我们一直在批评自己,是不是在生产大同小异的产品?怎么样才能内部与众不同,外部也与众不同?
我们希望每个产品都能实现大的突破,找到自己的定位,找到自己的客户,形成客户共鸣。只有这样,产品才有价值,企业才能够生存,我们才能实现一年几百亿美元的利润,而不是现在的几百亿元人民币。
《中国企业家》:现在需要再做对哪几件事,才有可能把人民币变成美元?
尹同跃:三件事。第一是技术创新。我做出来别人做不到的东西,我就能够垄断技术,进而垄断产品、垄断定价。第二是品牌向上。第三是去别人不敢去的市场,别人拦不住的市场。
《中国企业家》:方向都很明确,但是知易行难,比如在技术创新层面,目前方向是什么?
尹同跃:技术的发展,除了本身自然成长的轨迹,时代带来的机会,还有一个是对未来的想象力。所以我们现在对技术进行层层分解。我们内部是叫“根技术”。
比如手机,它的根技术可能就是算力、芯片。我们现在已经分解了2万多件根技术,每个技术都要找到人去研究。我不指望能百分百成功,如果有1%的成功概率,那我们就能掌握200多项根技术。我们再通过技术的组合创新,像生产线一样不断生产新的东西,就能创造出跟别人不一样的产品。
比如我们现在改进了产品开发,加了一个集成概念。过去是汽车行业内的集成,现在变成跨行业的集成,我们的供应商不仅限于汽车行业。
还有一个是research,真正的research从哪里来?大量的实验室。我们希望未来可以突破的根技术,一种是目前全世界都没有的技术,一种是别人有但是不开放给你使用的技术。
资源是有限的,创新是无限的
《中国企业家》:过去几年汽车工业发生的变化可能超过过去100年的发展,这是不是也给奇瑞理解和探索根技术提供了一些机会?比如发动机技术现在已经比较成熟,你不需要自己再重新创造一个根技术。
尹同跃:技术的发展是没有止境的。
北京车展期间,我和张朝阳一起讲了一堂物理课,提到受限于米勒循环,发动机热效率通常只有百分之二十几,奥拓循环发动机的热效率有40%,奇瑞现在发动机热效率能实现48%,已经超过物理极限了。怎么实现的?就是不断通过技术创新。
《中国企业家》:但这些都是奇瑞在燃油车领域积累的技术,在电动化和智能化领域,你们是不是要突破更多的技术?
尹同跃:我们现在有很多布局,但是传播得少。比如大卓智能,团队里有大量的博士。奇瑞在这方面的布局晚了一点,但我们的发展速度很快,装车量也很大。我们希望明年年底,城市NOA功能能够上车。
电动车方面,一是销量在提升,二是技术也上来了。另外我们的固态电池也很快要出来了。包括我们也对电池设计了安全监控系统,能够实现全天候24小时监控每个电芯的温度、电阻等等。
![奇瑞生产车间](http://dingyue.ws.126.net/2024/0716/4e6d5fc2j00sgpv6z004zd000u000k0m.jpg)
《中国企业家》:要向根技术扎根,意味着产业链还要做得更长?现在电池也要自己研发?
尹同跃:新能源车中电池成本占的比重很大。但是有些电池要么质量很差,我们不敢用,要么很好,但是很贵,我们买不起。那电池技术我们能不能啃下来?我们是可以啃下来的,所以我们现在就是两条腿走路。
总之,还是把核心技术、核心部件掌握在自己手上,这才是一个企业的生存之道。
《中国企业家》:现在还有一些车企在做芯片,奇瑞是怎么看的?
尹同跃:首先要理解,你才能做。因为芯片最后跟软件是强相关的。芯片某种程度上就是面粉,面包师对面粉不熟悉怎么行呢?所以必须要掌握。当然你要非常了解,才能设计出来一些芯片。
《中国企业家》:你们投入了大量的资金做根技术的研发,怎么进行商业化落地?如何把握好这个节奏?
尹同跃:资源是有限的,创新是无限的。怎么让有限的资源进行高效搭配,非常重要。对于那些很快能实现产业化落地的技术,我们要加强投入;对于那些比较难、短期内实现不了的技术,我们就做一些技术性研究,比如先做一些样品出来。
固态电池我认为就是当下需要加强投入的领域,我们也很重视。因为上一代电池我们没有赶上,但我们在这个过程中也锻炼了队伍,熟悉了这个行业。
《中国企业家》:这两年奇瑞在根技术上的探索,做了哪些调整?
尹同跃:我们在三条线上做了调整。
一是产品开发调整。我们不断进行完善,提高效率,过去产品开发需要24个月,现在变成20个月、18个月,产品质量也越来越高。同时,让客户参与产品开发流程,做客户真正需要的产品。
二是体系流程的优化。奇瑞过去是V字型开发,只局限在汽车行业内部,现在我们是集成产品开发,学华为的做法,就是把体系打开了。
三是优化创新体系。比如明年的创新,哪些东西必须出来,哪些技术必须出来,后年哪些东西必须做出来,5年、10年后我们必须实现哪些技术,出来哪些产品,都要有规划。有的是在围墙内自己做,有的是半围墙,有的是完全放开的,比如我们和大学、科研院所合作。
我们现在是万众创新,然后自己有选择性地创业,内部孵化。
《中国企业家》:这其实还是借鉴了海尔早期的一些思路。
尹同跃:对,其实是殊途同归的。
守住底线,不要卷入口舌之争
《中国企业家》:现在很多企业家都在做网红企业家,尤其在车企这个圈子更为盛行,你对企业家的这个行为怎么看?
尹同跃:他们是互联网企业出身,非常擅长做这些事。当然中国也需要有自己的埃隆·马斯克。像余承东、雷军,他们都是中国少有的天才。但我们不是天才,所以我们要向他们学习。
现在新媒体的传播方式是很高效的,我们当然也要利用好这种工具,适应这个时代的变化。但是做的时候,也要守住底线,不能攻击别人,要克己复礼。
《中国企业家》:实际上这背后是车企讲故事的模式在发生变化。比如有些人讲话会比较张扬,攻击性比较强,但这也迎合了某一部分人的情绪,带来销量上的提升。奇瑞在讲故事这方面,还存在什么短板吗?
尹同跃:我们是从很典型的传统车企走出来的,不可能一夜之间就发生翻天覆地的变化。
我鼓励下面的人用一些新的营销模式,但是我会给他们设置底线,不能攻击别人,不要卷入无谓的口舌之争。只说自己的好,不说别人的坏,这是我们的一个底线。因为我们对谁都不了解,谁都可能是我们的老师。
《中国企业家》:你说奇瑞要去别人不敢去的市场,奇瑞出海已经有23年的历史,有哪些经验可以分享?从你的角度来看,现在这波出海浪潮有什么新变化?
尹同跃:早期也是别人不敢出海,我们先出海,现在看奇瑞出海做得还可以,也积累了很多经验,更多的是教训。
所以现在车企开始出海以后,都来挖我们的人,或者向我们取经。我们都跟别人讲,出海有很多坑,不能只看到了“贼吃肉”,没看到“贼挨揍”,我们是挨过很多揍才走到今天。企业一定要学会本土化,进行法规开发、适应性开发、竞争力开发等等,否则一定会出问题。
今天的汽车行业一定要警惕,不能再走摩托车的老路。很多摩托车企业都是只顾眼前不顾未来,只顾当下不顾未来,只顾利润不管服务,很不成熟。
结合奇瑞多年的出海实践,我认为重点要做好四件事:坚持自律,珍惜口碑;转变思路,品牌向上;先予后取,贡献价值;开放合作,成果共享。
《中国企业家》:当时和您一块创业的八大金刚,现在绝大多数不在企业里了,您有时候会觉得比较辛苦或孤独吗?
尹同跃:孤独什么?我经常跟年轻人在一起,我也变成年轻人了。
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