追忆蓝色巨塔（四）：NOKIA 2003-2008之“象牙塔”|nokia|疯狂|蓝色巨塔|诺记|象牙塔|麦琪

钛媒体注：“蓝色巨塔”回忆录（原文标题为《蓝色巨塔》），系一位多年外企管理人员 Maggie（麦琪）独家授权钛媒体发布的个人专栏。作者麦琪女士曾有超过十五年的外企职业生涯，亲历了外企巨头在中国的巅峰时期、衰退时期，同时也是裁员潮的见证者之一。专栏文章中的叙述，提供了对于中国外企二十年的独特视角和观察切面，内含大量珍贵的史料图片（均经过当事人授权发布）。每一部个人史，都是一次无限接近真实商业历史的切面。下文为《蓝色巨塔》专栏（持续更新中）的第四篇。文 | 麦琪的大丧小确幸职场之旅

五花马，千金裘，呼儿将出换美酒，与尔同销万古愁。

2002年, 诺基亚（昵称诺记）华东区上海office搬家了! 我们从虹桥比较老旧的东方国际大厦，搬到新建的金光外滩中心的七楼（顶部莲花状，也称莲花宝座）。这个楼斜视黄浦江，挨着威斯汀酒店，毗邻外滩3号的顶级餐厅和奢侈名品店。那个时候如果有微信，估计有同事会倚着窗户眺望黄浦江，对着阳光伸出一杯星爸爸，再加一段鸡汤如“顽强的毅力，可以征服世界上任何一座高峰”之类的晒朋友圈。

（图源：麦琪。华灯初上的金光外滩中心）

不出差的日子，每早迎着延安路高架的车流奔向黄浦江边的office（真实的画面是华山一条路，日日堵车），每晚在霓虹的照耀下返回（真实的情况是夜夜加班），这个写字楼基本实现了魔都小资们的工作地梦想，虽然有点暴发户的气息。清晨，肩上挎着小包，手臂里挽着电脑，在大堂的星爸爸端一杯美式，踩着恨天高冲进电梯；中午，帅哥美女分成小团伙外出午餐吐槽八卦，记得常常光临的海上阿叔那份菜肉大馄饨（阿叔几年后也挂了），和河南路上的新旺茶餐厅，美食专家Andy曾评价这里有最正宗的港式奶茶和苦瓜牛肉饭。

（图源：麦琪。海上阿叔餐厅旧照）

通信圈扛把子的Andy(巨塔II已出场），在莲花宝座做了两年华东老大（2002-2004），他话不多，香港普通话很流利，做生意带一点南方特色，比如会观观风水，看看面相。去客户那里，有时候也“直言不讳”说，老兄，你最近要注意肝脏保养，印堂有些暗。可能我们是甲方，客户还有连连点头的。据说莲花宝座也是有点问题的，顶部散财，当时也安置了一些宝物化解。

诺记从全国代理商发展到省级代理商PD(还不是FD), 又在抵抗本土厂商和摩托的围攻，Andy最经典的话就是“把货压出去，客户的资金是有限的，你压满了，其他厂商就没机会了”。当时总部疯了似的，每月都有压货的deadline（死期），有一个粉色的36XX机型特别难卖，要压货出去，Andy和我找上海浦银，浙江中邮省代谈进货，动之以情晓之以理，好在省代有“战略眼光”，帮忙扛了库存，等好时代来临，也成了第一批FD获得红利。当然压货的真谛最后还是“消费者买单”！

(图源：麦琪。Andy回华南践行赠礼，2004)

2004年6月，手机圈已经很有名的Frank Le（乐嘉明）从摩托罗拉加盟诺记做了我们老板，Andy回南区继续RGM（2006升到总部操全国的盘，也压全国的货），两位同框交接，还拍了分女生组、男生组有意思的合影。两个老板风格迥异，一个港派，一个海派；一个极度注重养生，一个极度跟随感觉；一个常常说“压货是硬道理”，一个常常道“这个是有问题的“。不管风格如何，两位人设也算德艺双馨，接连把华东业绩和地位推向顶峰。两个老板的共同点是都能从容应对总部，一方面有业绩，一方面管理水平高；反之，一将无能累死千军，团队就会被搞得鸡飞狗跳，这种经历相信每个公司人都会遇到，打工的境遇就是如此不公！

(图源：麦琪。Frank（一排右一）和Andy交接华东区总经理和女生合影，2004)

(图源：麦琪。Andy, Frank和华东男生合影，2004)

Frank（尊称乐总）海派知识分子，看问题很尖锐，也有点时代愤青的调调。那四年多，“销售一好遮百丑”，他善于解决主要问题，做好业务，提高华东区在全国的地位，争取到更多资源，也是抓大放小的风格。乐总祖籍宁波，非常有宁波生意人的节约美德，销售的里程碑常用蛋糕鼓励我们，销售数越大，蛋糕尺寸也放大；印象中很少有豪华团队聚餐，预算都是用来招待客户的。Outing 除了仅有一次的海外-日本，其他都是“性价比”超级好的，比如去越南的下龙湾（比胡志明市省很多），蹭着公司澳门会议我们在珠海outing 之类，更有无锡山里睡帐篷团建（话说露营的印象是极深刻的）。

（图源：麦琪。Frank和团队在北京发布会合影，2006）

为了把零售做到卓越，诺记引入快消品的人才，他们来自宝洁，联合利华，可口可乐，百事可乐以及玛氏等充实销售团队，说起新员工的老东家，常常调侃，哦，你原来卖洗发水，可乐，巧克力，甚至狗粮啊？显得卖手机是High Tech高大上很多。 Frank的时代，加入更多优秀女性，俗称“白骨精”（白领骨干精英），管理难度大大上升，乐总充分发挥海派男人的作风，就是针对你们的纷争，心里很明白是非，行动上就是顺其自然。这种有欢乐，有委屈，有团结，有纷争的主旋律伴随着飞一样成长的销售量和品牌力，贯穿着象牙塔持续到2008的澳门会议。

2004年底，乐总组织了华东区的核心客户在厦门集结，前往福建古田，沿袭毛主席古田会议精神，统一思想，坚决落实是这次会议的主旨! 华东的座上宾有DRP上海光大、浙江话机等；FD上海浦银，浙江中邮，浙江加利利，安徽松联，江苏蜂星等，加上部分国代的分公司满满一个大巴士进军革命根据地。

（图源: 麦琪。华东核心渠道伙伴和诺记团队合影，厦门2004）

古田会议加持，华东业绩可圈可点，当渠道伙伴啧啧称赞乐总加入诺记很明智，乐总还常常冷幽默，说诺记这个势头，放个傻瓜做总经理也能成功。这是海派玩笑，大公司高速成长时，日子不会好过的。季度、年度的forecast （预测）越做越高，份额目标越来越疯狂，恨不得全天下都用诺记一个牌子，而且就算做到40%份额，渗透率还是有提升的空间，一路狂奔没有尽头的感觉！

（图源：麦琪，琳琅满目的展陈，你用过几款？）

区域之间的横向比赛也给很大压力，特别是GFK（手机界的数据调研报告）月度报告，更像是各业务板块的成绩单，ORM(月度复盘会议)就像进京赶考！如果成绩达标排名领先还好，反之，要花更多时间寻找问题的根源，再写一堆改进的举措，如果长期达不到目标或者排名落后，关键岗位特别大区总经理，业绩优秀者升迁，不合格的被迫离职也是很残酷的事实！当年来来去去的大区总经理，有华南Andy升到中国区总操盘；华东Frank直到被三星挖走；还有华北Paul, 后华南华东Nestor等从区域升到总部；以及比较短时的G,T和K。

销售飞速增长，从外部看认为是产品和品牌的拉力，但是从内部亲历者看，绝对没那么简单。中国的市场，因为地域、文化以及渠道差异，销售管理和客户管理就是一门专业课程。诺记在中国年业务量达到六百亿人民币，销售管理有一套“秘籍”因运而生，叫做SOP(Standard Operation Procedure),这套“宝典”借鉴了快消行业的零售管理流程，再结合手机行业错综复杂的渠道特性，指导一线销售系统化完成预测、销售、客户管理、零售执行各环节，保证整个大机器有序运行，可以理解是一部手机界的“九阴真经”。

SOP也不是没有弊端，从下图的工作日历看，周会、月会、季度和年度的会议几乎填满日历（难道都是晚上和周末见客户和跑市场的），其中不乏低效率的复盘和无解的讨论。运营几年后，负面情绪也逐渐滋生，机械式的流程管理只能锦上添花，不能雪中送炭，走下坡路的时候，SOP局限了我们的想象力和勇气，也加重了官僚式的沟通。

（图源：麦琪。SOP 手册销售团队的工作日历）

华东的成功，是诺记大中国成功的一个缩影，我也思忖着到底凭借什么? 外界评价诺记员工多是“敬业的”，“负责任的”，“有些小骄傲”；作为亲历者，我看到更多是“自驱”，“成就”和“有一点点自以为是”。大公司的扯皮，官僚在当年很少见，我称那个年代是“象牙塔”。文化就像空气，水和温度，时刻渗透你的日常，那种舒适度和紧张度并存的，我称之为“Stretch Zone”，是职业中最好的状态。诺记的文化源于芬兰，这个国家科技发达，全民高等教育，民风友好还有些矜持。诺记的价值观是 Integrity(正直), achievement(成就)，engage you(邀你参与)，very human(人性)。说到底，尊重员工，成就员工是每个成功公司的必备因素，只是，文化的土壤不同，看你是哪种匹配的植物。

日子过得飞快，除了忙业务，研讨会，销售会，客户会，培训会，内部的外部的，国内的海外的，我们就像陀螺一样被抽着奔赴各种地点，在象牙塔里忙得不亦乐乎。然而，任何事物有两面性。“象牙塔”待久了，也丧失了部分在野蛮环境生存和挑战的技能，后诺记时代，如果固守原有的思维模式，交流方式，而不是审时度势与时俱进，在恶劣的环境里就很难成功，如果归咎于客观处境，没有太大意义。后诺记时代，千仓百孔的故事就太多了，所谓出来混都要还，好时代终究不是永恒的。

（图源：Yiwei Zhou。象牙塔里的灿烂华东Team Outing, 三亚2008）

在巨塔里，我属于“傻干傻乐”的类型，在Regional Sales Manager 角色之后，升了一小步，Regional Assistant General Manager （区域副总经理）这个职位就是发展FD和SOP设置的。我的创造力十足，为了在月报直观评估销售经理是否设置了合理的目标给促销员，伙同数学天才Jojo做出一个纳什均衡和泊松分布的曲线图，如果是正态分布曲线，表示该销售经理目标设置合理，如果是大饼状曲线图，则表示失败。这种工作的状态好极了，达到心理学家所说的“心流”境界，你有没有遇到过？

2005年，中国移动发力，我又转战成了ROGM（RegionalOperator General Manager), job grade从加入时的8级曲曲折折爬到11级（高级经理的意思，也是大部分诺友的天花板）。在诺记（包括其他五百强），给一个JD升级会越来越难，需要显著的业绩，加上旷日持久的争取，和运气！

（图源：麦琪，出差芬兰总部Nokia House Espoo, 赫尔辛基）

中国移动全面合作伙伴ODEP（Operator Dedicated Engagement Partner）渠道模式是一个创新，做运营商大客户，我们是认真的。其一，诺记几乎定制了所有产品TPO(total product offering，全产品供应)；

(图源: 麦琪。诺记中国移动定制手机路线图)

其二，选择合适的ODEP渠道伙伴。有“战略眼光”，前期扛过库存，同时已经切入运营商链路的，比如华东的中邮公司，加利利，蜂星，松联等纷纷参与评估并胜出。

（图源：麦琪。Frank和上海移动时任市场部副总经理文钟签署合作协议，2006）

运营商业务把渠道伙伴ODEP的年营业规模推向十亿至二十亿人民币，ODEP就像站在风口的正中央，一飞冲天，成为当地有影响力的明星企业，随之，企业责任公益事业等一派大企业家的作风。反过来说，他们也成就了诺记的成功，承担巨大的资金物流和库存，并发展下线，延伸了下游的产业链。在出差县城甚至城镇时，我们也能看到中国移动和ODEP 把诺记的品牌渗透到角角落落，甚是欣慰。

（图源：麦琪。上海移动全面合作仪式移动客户、ODEP加利利等合影，2006）

（图源：麦琪。浙江移动全面合作仪式移动客户、ODEP浙江中邮等合影，2006）

其三，我认为是制胜关键，那就是value selling,joint-business plan,给运营商客户带来的价值销售和联合营销。虽然3G 智能手机不怎么智能，我们还是透过飞信，M-ZONE，音乐和手机电视等增值业务的合作，给中移动带来用户增长和市场影响力。这是我做大客户至今非常推荐的，甚至通用到各类TOB 的业务模式，底层逻辑就是具体化的“双赢和目标达成”！

（图源:麦琪。合肥移动音乐和飞信联合营销活动，2007）

(图源：麦琪。上海移动合作项目获得“创新和取悦客户”全球第一名，CEO/OPK(右二)颁奖合影)

絮叨了很多，不少年轻的公司人会有些问题。诺记被你描绘的这么好，那些员工是如何加入的呢？说起来有点搞笑，诺记的原则是要从世界五百强找，而且是已经有行业经验一到就能用。我当时问HR一个问题，如果所有五百强都要从五百强招人，岂不死循环？诺记的CMO(市场客户运营)很少校招，欧美外企（不考虑日韩，后面的故事很戏剧性，有一众人要去韩企了）的背景和经历要特别过硬，还有参加“动物园”和“外星人”等游戏环节评估候选人的性格，团队合作精神以及倾向的工作方式。今天给职场小白们的建议依然是，如果有大公司的机会趁年轻去锻炼下，将来无论职业打工还是创业都有很大受益。韩寒说的“你连世界都没有看过，哪来的世界观？”，我理解在职业生涯，基本功的训练和大公司的视野和格局都会帮你快速成长和提升竞争力。

回望那个时期，最大的感触是，我们属于这里，要为她添砖加瓦，也为蓝色巨塔的成功而自豪，这一切发自内心。往事并不如烟，以下旧照献给诺友荟的华东同事们。