当小米受困于交付难题，为什么理想不用为产能爬坡发愁？|主机厂|小米集团|理想汽车

迈过累销百万辆的门槛，理想花了58个月，也就是不到5年。而同样的路，新能源巨头特斯拉花了8年。有人质疑，理想靠“套娃式”增程产品打天下，比特斯拉更快达成百万辆不足为奇。但造车是一个长链条、多支线的复杂体系，单是产能爬坡一个环节，也曾令特斯拉陷入痛苦的产能地狱。对于理想而言，理顺交付业务同样是一个必考难题。在此过程中，理想也曾经历工厂停产、交付量骤降的低谷。外界好奇的是，当大单品阶段结束、车型数量增加，理想是如何学习华为，重建供应链体系能力的？

文 |刘冬雪

编辑|李欢欢

运营|步鸟

过去三年多里，理想汽车的供应链团队像是一支“游击队”，每天都在打仗、救急。

“基本功还是很好的，但是无法形成大规模作战能力。”在理想汽车主抓供应链体系的孟庆鹏总结道。2022年之后，理想跨入了从1到10的发展阶段，但供应链体系、供应商管理却跟不上业务发展的速度了。

问题很快凸显，2022年4月，由于长三角地区疫情反弹，理想位于上海和江苏昆山等地区的部分供应商生产受阻，无法供货，有些供应商甚至完全停工、停运，直接导致理想常州工厂停产三周。

日夜运转的产线骤然停摆，直接引发理想ONE交付量应声下滑。停产当月，理想ONE交付量降至4167辆，环比上月的11034辆直接腰斩。

供应管理能力不足，在2023年显得尤为严重。那一年，理想旗下车型增加至三款，且终端订单火爆，压力来到了供应链端。

理想决心改变，2023年初，理想开始全面向华为学习集成供应链管理，一整年的时间都在做最底层的流程建设。同时，理想开始对供应链实行模块化管理，加强对核心零部件的自研工作，与供应商的交流也变得更加频繁。

成果是显著的。公开信息显示，至少到2023年8月，理想常州工厂已经可以实现80秒下线一台车，最快可冲刺72秒。如今，这个时间已经被刷新至40秒。这个速度甚至离特斯拉也并不远了，后者的最新纪录是30多秒生产一台车。

回想起2019年12月，理想ONE交付首月，理想月产能只有1000辆，等理想L6交付时，首月产能已经来到了13000辆。新车型产能爬坡涉及到工厂产线、机器设备、工人素质，也要和供应商协调节奏。在合资车企工厂中，新车型产量爬坡过万大约需要4个月时间。

上市即交付、交付即上量，一定程度上帮助理想攒下了优势。今年一季度，理想汽车销量还落后于BBA。经过二季度官降以及零售、交付团队合并等一系列调整，至三季度末，理想汽车销量已经全面赶超了BBA。

据孟庆鹏介绍，今年整个车市大盘，尤其是20万元以上市场增速不及预期，30万元以上市场甚至还在下降，而理想的增长速度超过了市场大盘。就在10月14日，理想历时58个月，实现了累计百万辆交付，是第一家完成这一里程碑的新势力车企。

除了交付，供应链业务完善也为理想的财务表现增色不少。

“在公司的成本战略里，去年供应链业务给公司的贡献很显著。供应链部门跟合作伙伴保持协同，规模上去后节约了很多成本，也帮助公司提高了经营管理水平。”孟庆鹏说。

据孟庆鹏透露，2023年，理想的E2E成本（‌指产品从起源到最终交付客户的完整过程中产生的所有成本）下降了16%，这一年，理想也首次实现了扭亏为盈。

迈过百万辆节点，也是下一段征程的起点，外界担忧的是，MEGA失利是否会持续打击理想和供应商的信心？同时，大家也在好奇，理想是如何学习华为，重建供应链体系能力的？

10月15日，理想汽车百万辆下线仪式第二天，理想汽车供应链副总裁孟庆鹏与每人Auto等进行了一场沟通，分享了理想汽车关于供应链管理的思考。

以下为沟通会问答节选（在不影响原意的情况下，有删改）：

重建供应链体系能力

问：理想全球供应链管理从0到1的构建，分了哪几个阶段？

孟庆鹏：第一阶段：用行业最好的供应商支撑第一款车落地。

理想在起始阶段，定位是做高端车。当时，公司还没有培养自己的供应链体系，就是找行业里最好的合作伙伴，因为他们质量好、供应体系稳定，这样才能保证第一款车型质量做到最好，那时候没考虑成本。

不过，当时要敲开顶级供应商的门是很难的，理想汽车只是众多新能源车企中一个普通玩家而已，所以我们花了好多精力去介绍公司的价值理念和主张。其中有一个很重要的支撑就是管理层出面，比如想让博世这样的头部供应商跟我们合作，必须要理想最高层亲自去介绍。不仅跟对方的中国区联动，还要远程连线他们的全球董事会主席，分享我们的造车理念。

第二阶段：推行本土化策略，补足已有格局。

第二阶段经历了芯片荒和疫情，交付瓶颈一直卡在供应端。当时，理想ONE的供应商合作伙伴有180家左右，遇到很多挑战。芯片保供就是一个问题，外企内部流程和规则比较难变通。这个过程中，我们意识到，供应链布局应该在最好的合作伙伴基础上，做一些补充来增加供应瓶颈时期的柔性，于是就推行了供应链本土化、国产化策略。

疫情那三年，和海外供应商连接不顺畅，相当于“闭门造车”，但那三年恰恰也是中国新能源汽车进步最大的阶段。这也让我们发现，其实我们跟外企伙伴总部的连接是不足的。因此，去年8月底到9月底，我们去了一次欧洲，拜访供应商，去年年底还去了美国。

我们带着L9和L7上门拜访，让他们体验我们的车，介绍公司的战略、价值主张和经营情况。也改变了他们对理想汽车及这个行业的一些认知，他们便拿出更好的政策给到我们，支持我们。

第三阶段：供应链改革，夯实基础。

2022年年底，我们发现从2019年11月份量产首款车开始，一直到2022年理想L9发布，理想汽车供应链体系都在忙打仗、忙救急，体系建设、供应商管理这么重要的事情做得不是很好。公司在2023年跨入1到10的阶段，但供应链体系却落后于公司的业务发展。

所以2023年年初，我们马上进行了基层供应链变革。去年一年做最底层的流程建设，到今年流程完善了以后，我们才可以推供应链的数字化和AI。

问：现在不少新势力车企还在发愁没订单，或者有订单但无法交付，理想从来没有出现过这个问题，请问理想是如何克服的？

孟庆鹏：首先，在交付之前，最重要的是压缩工业化周期以及产能垂直爬坡。

工业化能力有两个重要指标。第一个是工业化速度，第二个是垂直爬坡能力。理想ONE首月产能是1000辆，而理想L6的第一个月产能13000辆，成长了13倍。量产能否在第一个月就垂直提升是需要体系化能力的，我相信目前理想的工业化能力在行业里是领先的。

其次，量产之后订单会持续抖动。我们的产品端、销售端和供应端，包括所有的合作伙伴要通过集成计划串联解决相应的问题。与此同时，我们也采用柔性策略，让合作伙伴的产能具备通用性和兼容性，能够快速实现扩产。

举个例子，工厂是24天生产，我们是否能够变成26天、28天，等到平稳时期再回归到24天生产，这是柔性策略。

问：理想很厉害的是大单品策略，这带来的优势是零部件的通用率高提升效率、降低成本和复杂度，特斯拉也是如此。是否可以简单介绍下，理想L系列作为大单品，零部件通用率在供应链管理上带来的优势，以及成本和利润的优势？

孟庆鹏：特斯拉的零部件平台化、集成化做得很好。同时，它的采购策略布局也很重要，零部件单一供应商可以满足需求就只选择一家，一家做不了就再增加一家，这让特斯拉的合作伙伴数量变得非常少。

特斯拉的供应商也很高兴。特斯拉的规模大、产品单一，供应商的产能利用率可以达到80%以上，相比于业内不足50%的平均产能利用率，特斯拉的合作伙伴效益非常高。

平台化对于QCDM（Q-质量，C-成本，D-供应，M-制造）都有好处。于质量，零部件经历从样车、试制到量产爬坡，传统的方式需要用半年的时间才能到一个月5000~8000的产量，这是逐步成熟的过程，积累到一定量之后才能检验出来工艺流程中的问题。零部件平台化之后，当第一条产线稳定，就可以复制第一条产线的标准成熟工艺，进而保证生产质量。

对于供应，如果（L7、L8、L9）三款车型的零部件不一样，从前期开发到后期的订单保供、供应、管理都会变得复杂。生产制造的过程中也要进行区分，这些都会提升管理复杂度。

平台化策略是我们聚量策略的起步，下沉到原材料的原型也是平台化策略。比如L7、L8、L9的AD 3.0控制模块是一样的，芯片选型也是一样的。

不走垂直整合这条路

问：理想的核心零部件是自研，那理想是如何说服核心零部件厂商代工？

孟庆鹏：智能领域大部分是自研，比如说控制模块，就是合作伙伴帮我们代工，怎么去说服他们呢？想象一下，当真正实现L4以后，后续会不会实现技术平权？平权之后技术的突破和发展空间就会越来越小，到一定程度封顶，这些零部件还是会回到供应商手里去做，因为剩下的就是一些简单的迭代，这是有可能的。

只是说，每个阶段我们和合作伙伴的分工都会有调整。这时候我自研优势最大，就我来设计，你来代工。对于有些零部件供应商来说，他做优势最大，那我们就会交给他来做。理想汽车是一家科技公司，不是一个生产公司，不会什么都自己做。

合作伙伴是理解的，我们跟合作伙伴一定会讲清楚长期的规划和预测合作模式。这是最重要的，让他们看到我们不走垂直整合的路子，否则他们就没有希望了。

问：今年降价的时候供应商曾向理想伸出援手，能不能透露一下他们承担了多少成本？

孟庆鹏：我们建立了评价体系，成本的好坏是有标准的。这个部件值多少钱，从原材料、工艺角度可以评价出来。

我们的成本体系里面，给合作伙伴留了合理的管销财利，而且是按照不同的品类留的。合理化之后去比较，比完之后超过一半说明有溢价，100%是合理的，低于100%说明给我们的支持更大了。体系建立起来，我们重点关注超过100%的那些伙伴。

我们尽可能聚量，合作伙伴也要把他们最好的给到我们，这才是战略。我把项目都优先给你，你得把最好的成本给到我。

另外，我们跟合作伙伴讨论战略时，一定会跟他描述清楚接下来三年理想汽车每年规模的变化。虽然理想现在只有50万辆规模，但如果供应商可以提前提供80万辆对应的规模，我们成长得更快，也会反哺合作伙伴。因为80万辆规模的时候，我们不需要再找新合作伙伴进来。我们成为行业第一，合作伙伴就会在相应零部件领域成为TOP 1，这样的附带关系是非常明显的。

问：昨天理想方面透露60%零部件已经实现了近地化供应，明年将实现70%近地化供应，近地化是怎么定义的？

孟庆鹏：近地化，过去两年一直提及这个话题。不是在常州本地才叫近地化，而是以常州工厂为中心，半径50~60公里范围叫近地化。目前近地化程度是60%，明年纯电车型会正式量产，量产后会有供应商合作伙伴陆续进行量产，这个比例还会上升。

如果单纯从理想的角度出发，合作伙伴在我们附近当然很开心，但是我们要考虑合作伙伴现有的产能利用率如何。在常州投一个新厂至少10年才能回本，这样他们在其他城市的产能利用率不高，整体运营成本和投入成本会增加。所以目前我们整体的策略是“柔性策略”，尽可能让现有的合作伙伴把产能利用好，不着急近地化建厂，先把接下来三年激烈的竞争扛过去。

问：如何判断什么技术自研，哪些技术使用供应商的方案？

孟庆鹏：这要根据技术对产品力能否起到核心支撑来进行判断，以及如果零部件或技术交给合作伙伴，整个开发速度能否跟上我们的速度，匹配我们的需求。

此外，如果这个技术是我们接下来要用到的卡位技术，实现短期哪怕半年的领先，我们也要自己做。如果交给合作伙伴质量一致性得不到保障，我们就自己做。

问：L6月交付量要从今年的2.6万辆左右提升到明年的3万辆，怎么更好理解和量化供应链难度？供应商扩产追加投资，理想怎么配合他们？

孟庆鹏：理想L6的扩产是供应商自己投资，现在绝大部分都可以满足生产需求，存在瓶颈的大概有3~5家，只要这几家扩产就行了。

问：MEGA之前的表现有没有影响供应商对理想汽车做纯电车型的信心？明年的纯电车型如何做？

孟庆鹏：首先我们的目标肯定是让纯电产品起来的，因为纯电产品是我们另外一条腿，如果只有增程这条腿的话，我们跑不远，也跑不快。

我们按照从0到1的阶段把纯电产品定位好，因为它不是增程，增程已经1到10了。

通过近期沟通，我觉得合作伙伴反馈还是比较正向的，积极性很强。市占率是我们的目标，还是会想办法把MEGA销量提上去。

中国会出现自己的“博世”

问：昨天跟汇川联合动力交流时，他们预测将来中国会出现顶级供应商，相当于油车时代的博世、采埃孚。参照理想展示的数据，理想汽车已经在月销量数据上超过BBA，在理想看来，整车的超越以及供应商跃居TOP的定位，两者关联性是什么？对于“将来会出现中国版博世、采埃孚”的预测，是否认同？

孟庆鹏：答案是肯定的。中国现在在三电领域已经是全球领先，而且是反哺全球。其他领域也在持续突破，因为友商和我们，都在用好外企合作伙伴的同时培养本土企业。

中国拥有全球头部的主机厂，配套的零部件企业才有可能成为全球TOP。智能领域，除了特斯拉，欧洲、日本、韩国和美国四大主力主机厂远远落后于我们。得益于互联网技术平权，中国消费者对智能产物接受度非常高，也是反向助力智能汽车的推广。无论是基建环境还是消费者心智，还是中国的智能技术，都已经是领先的。

今天，最重要的突破在底盘，不得不承认外企在机械数字上积累的数据和经验，中国还要花时间去超越。但是，我认为再给中国企业十年时间，中国的底盘企业也可以反哺全球。CDC（自动调节及不间断减震控制系统）、主动悬架、电子制动系统、后轮转向，这些接下来都会突破。第一步要先在中国站稳，成为TOP3小龙头，才有可能反哺全球。