宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会首席专家
在今天这样一个充满不确定性的时代，最能确定的是什么呢？依旧是我们内心和管理的基本原则，做企业的原则和原理并没因为诸多不确定性而改变。宋志平把这些原则和原理归纳为做企业的常理。他在《有效的经营者》一书中阐述了企业要聚焦四大核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领。事实上，做企业没有什么诀窍，但有效的经营者一定要抓好四大核心。
做强核心业务
核心业务指的是什么？其实，它就是企业所能提供的最重要的产品或服务，往往为企业贡献最大比重的营业收入和利润。当然，企业也倾向于把最优质的资源配置给核心业务。通常，核心业务的营业收入和利润应占企业营业收入和利润的70%左右，余下约30%则来自非核心业务。所以，有效的经营者要特别重视核心业务的发展和投入，非核心业务若是出血点，就必须下决心剪掉，不要在非核心业务上下很大的功夫。
在核心业务上，企业既可以选择专业化，也可以选择相关多元化，甚至是多元化。我本人是个专业主义者，希望能把某一个专业做好，做到极致。北新建材主营石膏板业务、中国巨石主营玻璃纤维业务，都做了40多年，成为细分领域的头部企业。
相关多元化虽是多元化，但每个业务之间有关联性，尤其是技术上、产业链上、市场上具有相关性，或者兼而有之。一般来讲，产业集团会选择相关多元化。比如，中国建材就是一家相关多元化的企业，所从事的水泥、玻璃、新材料、国际工程等业务都是有相关性的。韩国的现代、中国的华润等都是多元化的公司，它们往往规模较大，基本属于投资集团，而不是产业集团。
无论选择相关多元化还是多元化，企业都要做好主业。集团层面是相关多元化或多元化的，但每个平台是专业化的。一些公司虽然看起来营业收入做得很高，但靠的是各个多元化业务的营业收入加总，并没形成控制力，一旦遇到问题可能就会轰然倒下。像中国建材、国药集团的营业收入也很高，但是它们的营业收入越高，它们在行业中的控制力就越大，因为它们所进行的扩张都是有边界的，都是专业化的扩张。
业务不在于多，而在于精，业务还要归核化，企业要做大做强核心业务。从众多企业的成长历程来看，无论大型企业、上市公司，还是中小企业，绝大部分出问题的企业，关键都在于没有做好核心业务。原则上，中小企业应该采用“窄而深”的业务模式，拓展国际市场，打造行业隐形冠军；大型企业、上市公司的业务也应尽量不超过三个，还要力争每个业务都能跻身行业前三。如果企业的业务分散得像个“大杂烩”，让消费者分不清它到底是做什么的，这样的企业很难长久发展下去。
赤峰黄金是一家民营上市公司，上市后发展了七八个业务，结果非核心业务都亏损，企业不赚钱，股价下跌，陷入了危机。后来，赤峰黄金聘请了王建华出任董事长，王建华曾任山东黄金集团董事长，后来做紫金矿业集团总裁等，管理过几家优秀企业。他上任后遵循业务归核化的原则，把非核心业务都卖掉了，只留下了挖金矿、炼金子的业务，致力于“做专注、专业的黄金矿山公司”，企业愿景是成为受全球欢迎的主要黄金生产商。几年过去了，赤峰黄金重新焕发生机，现金流充沛了，利润也高了，股价也大幅提升。
打造核心专长
企业有了核心业务，还得有核心专长。俗话说“一招鲜吃遍天”，到底哪一招鲜适用于自己的企业呢？归根结底，企业之间的竞争是不同核心专长之间的竞争。企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没核心竞争力。
企业能够活下来，都有自己的核心竞争力，只不过有的企业说不清楚自己的核心竞争力是什么。核心竞争力可能是某项技术专长，企业在特定技术上确实比其他企业厉害，可能是管理能力、运营效率、成本控制比其他企业好，可能是品牌知名度高，也可能是新的商业模式，还可能不只是某一项技术专长，而是几项专长的组合。
做企业一定要明确自己的优势到底在哪里，怎么维持这种优势，也就是大家常讲的企业有没有护城河，有没有进入壁垒等，这些都与企业的核心竞争力有关。企业如果想做好，就必须培育自己的核心竞争力。
我去湘潭钢铁集团（简称“湘钢”）做过交流，它是湖南钢铁集团旗下的一个钢铁厂。湘钢在整个钢铁业里不算是大钢铁厂，而且它所在的产区既没有焦炭，又没有铁矿，也没有海港，不具备原燃材料优势和运输优势。这样一个钢铁厂该怎么经营？它走了一条极致的差异化路线，不做建筑钢材，主要生产硅钢板和高档汽车薄钢板，中国不少汽车企业用的薄钢板就是湘钢生产的。这两年湘钢的利润排在行业第二位，仅次于中国宝武。中国宝武在湛江的钢铁厂也生产薄钢板，市场占有率达60%，但是中国宝武做的钢种类多。
湘钢旗下的电缆厂，以前是一家很有名的企业，后来被湘钢重组了。我参观了这家电缆厂，它现在不做普通电缆，只做各种各样的特种电缆，成了一家绩优上市公司，也是200家“创建世界一流专精特新示范企业”之一。可以看出，湘钢把极致的差异化作为核心竞争力，作为一种文化基因来经营企业。
今天，企业大都处在高度紧张的状态。为什么？因为变化太快了。即使企业现在形成了核心竞争力，构筑起竞争优势，但有效的经营者也要明白这种优势并不能一劳永逸。企业不仅要加大对核心专长的投入，也要注重核心竞争力组合的完善。有效的经营者要用发展的眼光不断地创新，创造动态的核心专长，进而形成可持续的动态竞争优势。
建设核心市场
市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。做企业必须研究和明确核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，到底是行业市场、区域市场，还是全国市场、全球市场，不管是哪个市场，都要精耕细作。我主张做市场要“三分天下”，而不是“包打天下”，因为市场那么大，企业要聚焦核心市场。
中国建材的国际工程业务是核心市场建设的一个典范。中国建材原有十几家涉及国际工程业务的公司，分别来自原中国建材集团和原中国中材集团。这些企业经过多年境外EPC项目的实施，建设了一大批世界一流的水泥和玻璃工程，但由于业务同质化，企业之间经常打乱仗，大量内耗，有损各自收益。“两材”重组后，我们召开国际工程业务专题工作会，成立协调工作组，明确精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理的要求，提出减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路，确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则。
针对“一带一路”倡议，中国建材加大资源整合力度，采用“切西瓜”模式，在国际工程业务所涉及的市场中划出东南非洲、中东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美七个重点区域。这种“切西瓜”模式可以避免相互杀价，化解竞争冲突，让企业更专注市场和坚守长期主义，占领一个市场就要深耕那片市场。
中材国际是中国建材旗下一家做水泥技术装备与工程业务的企业，凭借着自身一流的技术、高性价比和市场开拓能力，全球市场占有率达到了65%。最近几年国际市场变化比较大，中材国际选择了三个市场：中东非、中东和东南亚市场，进行精耕细作，收入和利润增长了20%。这说明即使在困难的情况下，只要找准了自己的核心市场，然后精耕细作，企业依然能够取得良好的效益。
开发核心客户
做企业的核心是创造客户，为客户服务。客户是企业的江山。如果没有了客户，企业最终将不复存在，所以企业要以客户为中心。要理解和满足客户的需求，要为客户创造价值。实际上，企业有没有以及有多少核心客户对企业经营来说至关重要，当然，企业对核心客户也要忠诚。
企业的核心客户，也叫忠诚客户。其实，客户对企业的忠诚源于企业对客户的忠诚，将心比心，真心是用真心换来的。如果企业对客户真心实意，客户也会对企业真心实意。企业需要营销、宣传，有很多技巧可以运用，但是最终还是要看价值观，企业能不能取得成功，往往取决于企业领导者是不是拥有一个正确的、良好的价值观。凡是优秀的企业往往都建立了长期客户群、核心客户群，对客户忠诚，并持续为客户创造价值，提供增值服务。
有时，我们去饭店吃饭，如果点了一大桌子菜，吃不下，就会造成浪费；而如果有服务员在点菜时告诉我们，菜已经够了，不用再点了，我们就会觉得这家饭店很温馨。这就是饭店的一种增值服务，看起来好像少卖了几道菜，但是长期来看，饭店获得了更多回头客。这个故事的道理其实很简单，但是并不那么容易做到。
当然，这不只是服务员等一线员工的事情，也是董事长的事情，如果董事长忘了客户，企业也会衰败。我在和中国商飞董事长贺东风交谈的时候，问他在中国商飞最重要的工作是什么。他说了两点：一是质量管理，飞机载客要万无一失，质量的可靠性是放在第一位的；二是以客户为中心，他每年都要抽时间去拜访各个航空公司客户。航空公司对中国商飞有两方面的要求：一是飞机必须保证安全，二是必须为航空公司创造价值。
中国建材旗下的凯盛浩丰农业有限公司，是国内最大的智慧玻璃温室运营商。公司负责人马铁民每天早晨都要看客户的反馈，并且主要看那些负面反馈，了解客户到底什么地方不满意，关注客户的差评，这样有利于改进工作。我很认同他的做法。比如饭店行业，有时就是因为有苛刻的、挑剔的客户，才促进了整个行业服务意识和服务水平的提高。
除了把握客户的需求外，企业更难做到的是创造客户需求，只有走在客户和市场的前面，才能取得较为显著的创新成果，提供更具特色的产品或服务，吸引和培育更多的长期客户。特来电新能源股份有限公司（简称“特来电”）的创新理念是：“不是客户需要什么，我们就开发什么，而是我们创新什么，市场就需要什么。”特来电的定位是打造一个新能源和新交通深度融合的生态运营公司，通过搭建一张中国最大的汽车充电网，它构建了人、车、电池、能源深度联结的工业大数据平台，并保持实时在线和高强度交互，将汽车大数据、用户行为大数据、能源大数据等收集到充电网，实现了约车、买电卖电、大数据修车、大支付金融、大客户电商等互联网增值服务，形成了引领充电网、车联网和互联网“新三网融合”的新能源互联网。
来源：摘编自《有效的经营者》
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