是“妄人”，还是“颠覆者”，红狮集团还需要时间验证。
文｜《中国企业家》记者 张昊
编辑｜姚赟
图片来源｜红狮集团官网
过去几天，“红狮集团”和“章小华”成了整个光伏圈的热门词汇。“谁是红狮集团”，成了很多光伏行业媒体的文章标题。
据印度尼西亚本地媒体报道，章小华所创办的红狮集团在印度尼西亚投资部官员访华期间，敲定了一份超级大合同：这家来自于浙江的水泥巨头，拟在印度尼西亚当地投资50亿美元建设涵盖多晶硅、电池与组件的工业园区。若该投资完全落地，将有机会创造国内光伏行业在东南亚，乃至全球的投资新纪录。
《中国企业家》就此事联系了红狮集团市场部和行政部相关人员，均未得到确认，公司也没有提供更多相关信息。
除了在2023年初控股了硅料第二阵营公司亚洲硅业之外，光伏行业对章小华和红狮集团并没有多少印象。
“完全不了解”，甚至在私下交流中，不少光伏行业人士都不看好，认为这种类型的海外超级项目，其“宣传意义”远大于实际意义。尤其是在当下，光伏企业已经开始呼吁整体限产、停产来应对周期问题，少有企业投资新产能。
红狮集团并未在资本市场挂牌。公开媒体报道显示，该公司在2023年实现销售收入723亿元。截至2024年9月末，拥有的货币资金为119.41亿元，资产负债率为54.26%。上述财务信息均未得到公司确认。
2023年5月，在中国水泥网水泥大数据研究院发布的“2022中国水泥熟料总销量十强榜单”中，红狮集团位居行业第三。排在第二位的海螺水泥销量为其3倍，海螺水泥在2022年的营业收入净额约为1320亿元。
水泥行业同样处在周期谷底，按照红狮集团目前的经营状态，如果不考虑外部融资，跨行业落地如此体量的项目，风险的确很大。据新京报贝壳财经报道，接近亚洲硅业的人士表示，该项目尚处于规划阶段。
不过，章小华在水泥行业算是真正的“野蛮人”。
2002年成立红狮集团时，这只是一个年产100万吨，资产1.8亿元的“乡镇企业”。他用5年时间，把产能提升到近2000万吨，进入到主战场。之后更是大跨步地超越一个个竞争对手，其中绝大部分为国央企和大型上市公司。
水泥行业在过往十年，政策和供需关系的变化很复杂。章小华的打法从最初行业都“看不懂”，到现在自成门派，行业对他的普遍评价是对市场变化的把握很精准。
他自己在内部的总结是，水泥行业处于上行周期时，规模是关键。处于下行周期时，经营性现金流是关键。把时间轴拉长看，章小华做过不少极其激进的扩张，但在非常关键的时间点，他又做到了“克制”。
2023年1月举行的年度经营会议上，章小华的报告题目为《立足水泥主业，进入多晶硅行业，构建“水泥+多晶硅”双主业格局》，首次提出打造“第二增长曲线”。明确了在水泥主业“做强为主、做大为辅”，而要在光伏产业加快布局，形成规模。
实际上，红狮集团近两年已分别斥资155亿元、295亿元在新疆和青海投建了硅料产能，两个项目的多晶硅产能分别为10万吨和20万吨，还有共计超过37万吨的工业硅产能。如果全部投产，再加入亚洲硅业近10万吨的产能，红狮集团可以进入多晶硅赛道的前三名，与头部的通威、协鑫掰掰手腕。
在水泥行业，对周期已经驾轻就熟的“逆周期之王”，又要来光伏行业复制一次了吗？
“野蛮人”
章小华年少成名。上世纪80年代末，20岁左右的他从浙江建材学校毕业后，直接进入了父亲担任厂长的兰溪市第五水泥厂，起点是化验室主任，不久就被提拔为副厂长。
在之后的企业改制浪潮下，他当机立断承包了水泥厂。1994年，26岁的章小华又与其他股东创办了兰溪市第六水泥厂，投资1500万元建设了一条10万吨生产线，这可以算是浙江第一家民营股份制水泥厂。
他起步阶段的策略就是“高举高打”。
先是在浙江扩产能。2004年初，在原有两条日产2500吨生产线基础上，又扩建了一条日产5000吨的生产线。使得红狮集团在浙江市场拥有了500万吨的年生产能力，成为省内单个规模最大的水泥生产企业。
事后复盘，章小华说在2005年启动了“走出浙江，跨省发展”的战略，但在当时，红狮集团进军江西、福建市场是受到行业普遍质疑的。传统的行业观点认为，水泥是“短腿产品”，进入门槛也不高，区域性布局是形成企业控制力的重要途径，最忌讳的是跨区域“撒胡椒面”。
但已在浙江市场摸爬滚打十余年的章小华也有足够的商业逻辑支撑。在此后的几次年度经营会议上，他提到对浙江市场的认知：那两年，全国水泥行业都不景气，一片亏损。而相对于全国市场，竞争最激烈的浙江市场“成本最高，价格最低”。
2006年前后，浙江市场是最早进入产能过剩的区域。趁着新型干法水泥的技术升级，2005年末，一下子上马了70多条大产能生产线。2007年初，国家相关部门公布的重点支持60家水泥工业结构调整大型企业名单里，浙江有12家企业上榜，比重居全国之首。
对于章小华来说，区域性布局在市场下行时所要承受的压力更大，需要强大的资金、政策等作为支持，而作为一家民营企业来说，分散风险或许是一条“有悖常规”的活路。
到2007年，红狮集团整体产能已超过1500万吨，把浙江市场的产能占比压缩到了三分之一。这才使得之后，包括中国建材旗下南方水泥等几家巨头公司对浙江水泥企业的收购潮中，红狮集团没有变卖资产，有能力选择独立发展。
2006年，章小华定下的目标是产能在2010年超过3000万吨，进入行业前五强。在那个节点，这个言论让他一时成为了行业里的“妄人”。
2007年8月，他拿到了高盛的投资协议，在他此前的描绘里，这从本质上解决了扩张的资金问题。双方谈判始于水泥行业低迷的2005年，高盛亚洲董事总经理张奕提到，多次接触后，深刻感受到管理团队对宏观形势的准确把握，果断的决策能力和优秀的执行能力。以至于在2008年国际金融危机期间，高盛还是选择了正常交割，那时大量内部人士都对高盛能否履约忧心忡忡。
红狮集团几乎是“一年开一个省”的节奏在扩张。先是江西和福建，2008年又开始以四川为中心，覆盖整个西南市场。
虽然在2010年，红狮集团没有进入行业前五，但产能远远超过了之前规划的3000万吨。在当时的对外介绍中，公司总资产120亿元，新型干法水泥产能为5000万吨。
从2010年10月开始，每个月都在破销售纪录。10月的累计销量还是291万吨，到了隔年3月，就变成了376.8万吨。而背景是，当时很多区域生产运营受到影响，高能耗企业要求实施停产让电。
章小华进攻时，往往在一个区域先把产能“堆满”。当时水泥行业产能比较分散，比如用了不到5年，红狮集团通过自建、收购等方式，在福建的产能就达到950万吨，就成为了产能和销量的双料冠军。奠定胜局的就是在2007年投产了两条日产5000吨的生产线，一下子就成了福建单个规模最大的水泥企业。
2008年，各地房地产市场进入上升通道，包括高铁、高速公路等基础设施也进入规模建设周期。红狮集团基于前几年落地的产能，吃尽“红利”。它的速度越来越快，在开辟西部市场时，不到5年，区域产能就接近了2000万吨。
2013年是红狮集团重要的节点。中国水泥网发布的全年产能百强榜中，它排名第九位，与第八位只相差500万吨左右。到此刻，红狮集团算是进入了主战场，因为它已经成了水泥行业中民营企业的第一名，此后要面对的竞争对手全部都是大型国企和上市公司。
“粗中有细”
极速扩张的那个阶段，章小华处在人生中的30～40岁，“很果断，想法很多，也很崇尚新事物和新模式。”有接触过他的行业人士告诉《中国企业家》。
2006年，红狮集团开始尝试出口，浙江市场的水泥企业完全没相关经验。年初，来考察的出口商对产品很满意，继而带着外商来看。对方提出如果能按照“英国BS196标准”，就下单60万吨。
这是个什么标准都不知道，也没有现成资料。但章小华坚持要做，最后团队找遍了全国的标准化部门和公司，最后找到了一个上海公司，才完成了检测。当年5月，第一批水泥就出口成功。
2006年下半年，水泥行业在低迷中迎来难得的小旺季。章小华要求必须采取各种有效措施，实现满负荷生产。
红狮集团只是一个“民营村镇企业”，跟很多同类型企业的偏保守策略不同。当时，团队迅速购置了40节火车皮的使用权，这也是它首次使用自备火车皮运输水泥，大幅提高了沿海城市中转库的供给能力，牢牢地抓住了一波订单。
决定跨区域运营时，章小华的第一个动作就是部署了ERP，这在当时还是新鲜事物，只在某些行业有部分落地。他对此的认知是，公司要实现从单个企业管理向集团化运作转变、从看得见的管理向看不见的管理转变、从情感管理为主向制度管理为主的转变，实施ERP是很好的途径。
围绕ERP，所有管理流程归拢于集团。比如2008年销售方案的最大变化就是把各地分厂纳入统一考核，确定了各子公司的年销售任务，并对销售区域重新划分。各个分厂不再各自为战，而是统一大军团作战。
包括后续引进高盛作为投资者，章小华都是以“全国市场”的角度在评估，这一步其实为之后整个的快速扩张奠定了基础。在经营会议上，他提到公司较快发展之后，竞争对手已经发生了本质的变化，面对的是国企，或者有国际大财团支撑的上市公司。
“而我们的资本全靠股东筹集，这已成为制约公司发展的瓶颈。要找到再上新平台的梯子，就必须引进战略投资者。”他说。
章小华总是会提到打造“狮子型”团队，他虽然没有对这个定义有更细致的解释，但看字面意思也能大致猜到。红狮集团在各地的策略都不一样，章小华对产能和销售之间的效率问题极其看重。
从工厂选址开始，就综合考虑矿山、市场、混合材、运输条件等因素，在大规模、高规格的标准下，要寻求到最低成本的方案，目标就是成为单点或小区域内最具竞争力的水泥企业。
行业后来有了比较统一的方法论，在石灰石资源丰富的地区建熟料基地，在交通便利、市场潜力大的地区建粉磨站，把生产环节分开，从而实现整体的效率。
但在2005年前后，跟红狮集团同样体量的公司中，有这种通盘意识的企业家几乎没有。在进军福建市场时，章小华就提出了所谓的“海西战略构想”，选择了与江西接壤的内陆城市漳平、三明等地，落地熟料生产线，然后配合沿海的漳州建粉磨站，从而实现了“西产东销”模式。
当时，刚进入福建市场的红狮集团并不被看好。虽然竞争压力不如浙江市场大，但前有本土企业金牛水泥，后有更晚进入的华润水泥，红狮集团看上去都胜算不大。
这都要靠“精打细算”。红狮集团有一个不成文的规定，只要投建水泥生产线，都要配备低温余热发电项目，从而降低生产成本。很长一段时间内，红狮集团每吨水泥的平均电耗，都要比国家相关部门确定的行业先进水平低好几度。
在订单跨越式发展的那几年，章小华在经营会议的总结报告中，“经济技术指标”的权重跟销售业绩并列，每年都会公布煤耗和电耗情况。
在扩张区域市场时，外界认为章小华就是个“野蛮人”。但从章小华的视角来看这些决策，则能发现他均是从成本项在倒推。从浙江、江西到后来的四川，章小华的理解就是在做长江沿线的市场开拓。
在他看来，水泥行业虽然具有明显的区域性保护，但长江丰富的物流抵消了这种区域性优势。长江沿线的企业买水泥可以选择众多水泥厂商，这在市场上行时，依靠长江水路的这种特性是极其有利的，可以扩大销售半径。所以，扩大产能，在细分市场拼销售，能拿到最大的战果。
红狮集团在各地只上马5000吨日产能以上的大生产线，流程熟练之后，这更容易控制资金和财务风险。章小华严盯一个指标——吨水泥流动负债，红狮集团的数值是70元/吨，在行业几乎无人能够出其右，很多企业在该数值上都是300~400元/吨。
战局越往后，越发现红狮集团并不是“暴发户”“草台班子”。章小华经常在经营会议上提到，企业要依靠制度、流程和技术规范，才能向全国、全球市场快速扩张。
在2022年3月发布的招聘启事中，排在前两位的是流程IT部副总经理和研发中心副总经理，年薪在100万～150万元，远高于市场部、财务部、供应部同等职位的60万～100万元。
转道光伏
章小华对光伏并不算“一无所知”。2022年时，红狮集团就成立了多家新能源公司，在厂区部署分布式光伏发电项目。
比如2022年9月，红狮集团就在云南祥云工厂，投建了16.18MW的光伏项目。初衷也是降本增效，跟配套低温余热发电项目类似的逻辑。与此同时，湖南永州5.98MW光伏发电项目也并网成功，据称该项目预计平均每年可提供536万度电。
2023年初的经营工作会议上，光伏项目被当成亮点提出，红狮集团对此的原则是“能批则批，能建则建”，大力推进子公司的光伏项目建设。据称，2022年已完成项目备案的子公司36家，合计容量252MW，已经建设的容量共计115MW。
章小华也头一次提出要探索“新能源+水泥主业”的双轮驱动模式。前一年的经营工作会议上，他只是提到“推进智能制造、光伏+储能、替代燃料等低碳技术研究和应用”。刚开完年度经营会议，红狮集团就完成了对亚洲硅业的控股。
红狮集团并没有对外公布更详细的信息。但据媒体报道，交易完成后，红狮集团将持有亚洲硅业总股本的68%以上，代价超过80亿元。
2020年底，亚洲硅业提交了科创板上市申请，2022年5月，申请被终止。在此期间，该公司先后回复了三轮证监会的问询。这也是多晶硅价格飞涨的阶段，销售均价从2020年上半年不足6万元/吨，上涨至2022年上半年均价超过21万元/吨。
但随着通威、协鑫等头部公司的规模扩张，常年排在行业五名开外的亚洲硅业竞争力受到很大影响。亚洲硅业方面也曾提到：公司经营业绩和盈利能力受价格变动影响较大，未来如果价格大幅下降，公司将面临毛利率下降和经营业绩波动的风险。
亚洲硅业是早期无锡尚德为解决原材料供应问题而扶持、投资的多家多晶硅生产企业之一。2008年国际金融危机冲击下，外部投资者逐步退出，无锡尚德取得了控股权。在行业看来，这个资产并不算稀缺，在当时的竞购中，红狮集团也并没有遭遇多大的竞争。
但对章小华来说，这是一条“捷径”。他在2024年初的经营工作会议上提到，采用“并购+新建”进入多晶硅行业能够减少不确定性，并购具备技术、品牌、渠道及团队优势的企业，能够快速进入到行业中。
此时他已经明确了要重仓光伏产业。章小华对水泥主业的战略定位变成了“做强为主、做大为辅”，要从追求规模扩张转向现金流增长。他说，受基础设施建设的整体影响，水泥行业要从“去产量”转向“去产能”，水泥业务的价值要从“资产规模”转向“创造现金流能力”，要为水泥穿越周期和进军多晶硅提供资金支撑。
“多晶硅处于光伏产业上游，有较强溢价能力，与红狮的组织能力相匹配，能够实现组织能力转移；多晶硅行业格局还没有形成，新进入者还有成长的机会。”章小华明确要求，要对标一流企业，与一流单位合作，选用一流设计院、一流工艺技术、一流装备，达到一流的经济技术指标和竞争力。“新建的项目要在行业最低谷时，也能够轻松度过。”
行业猜测，章小华可能选择的“主攻点”就是东南亚市场。因为国内光伏行业经历了一年多的价格战，销售价格已经普遍低于成本价。即便是新建产能有技术优势，红狮集团的管理效率更高，都很难产生本质性区别。
2015年3月，红狮集团与尼泊尔希望水泥集团正式签署合作协议，双方共同投资3亿美元，在当地建设一条年产300万吨的生产线。这是红狮集团实施“走出去”战略后，在东南亚国家签约的第四个水泥项目。
章小华把之前“闪电战”的路径又复制到了东南亚市场。2013年，红狮集团专门成立了海外区域部门。一年多时间，就在缅甸、尼泊尔、印度尼西亚三个国家规划和投资建设了7条日产6000吨或8000吨的生产线。
“海外项目难度很大，问题很复杂，大家都没有经验，不能一窝蜂。我们在选择市场时要非常谨慎，必须要与我国有友好的关系。”章小华对团队的要求是，合作国家、合作方，都要搞得清清楚楚，所有手续必须齐全，矿山是一次性买定，并且将利益和合作方捆绑在一起，减少失误。
过往积累的区域扩张经验，在这一轮的谈判中起到巨大作用。比如在尼泊尔的一个合资项目落地，红狮集团提前筹备了3年多。选择这里是因为该国只有40多家水泥厂，但需求量以每年10%～15%的速度在增长，本国厂家的产量根本无法满足需要。最后谈判的结果是红狮集团出资70%，当地合作方出资30%，便快速投建了在当地市场具有竞争力的工厂。
章小华在提到国际化策略时，称“先予后取”，要将国际一流的水泥工艺、技术、装备和管理带到海外，提升所在国水泥工业整体水平，也为当地百姓创造新的福祉。2015年7月，红狮集团在老挝横河县投建了日产5000吨水泥生产线，项目地址距首都只有100公里左右，是距离最近的水泥厂，区位优势明显，这在国内完全不可想象。
印度尼西亚市场从2019年开始，就是红狮集团在东南亚的主战场。当年6月，红狮集团在印度尼西亚与合作方签署了年产1000万吨水泥项目合作协议，总投资约10亿美元。该项目甚至配置了一个大型码头，全部投产后将成为东南亚最大的水泥企业之一，产品要覆盖东南亚各国。
这种良好的政商关系或许可以解释红狮集团“逆势”选择在此建厂的原因。在过往一年，光伏行业都在“逃离”东南亚，把产能转向中东、非洲及南美洲。
红狮集团能否用新思路破局当下国内光伏行业的困局，还有待时间检验。但“寒冬”了一年多，突然出现了一个拉开架势要进攻的新玩家，也算是给行业增加了些许阳光。
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