当所有人都在讨论新能源汽车谁家续航最长谁家智驾最强，谁家加速度最快的时候，也许你并不知道，有一家车企，它从来不在一个赛道上恋战，却总能让整个行业追着它跑。
增程式技术，别人还在嘲笑的时候，它已经做到了销量稳居世界前列。“冰箱彩电大沙发”的配置，别人刚开始模仿的时候，它就已经卷向了全新的维度。在安全层面，它早在五年前就主动投入千万级的成本，不断优化副驾碰撞保护配置。当竞品们还在堆配置、卷参数的时候，它又悄悄用两年八个月的时间建成了2万根超充桩，让车主们的高速出行再无后顾之忧。
150万辆的交付量，账面上躺着百亿级的现金，在造车新势力里，这可以说是头一份儿的。起初看到这组数据的时候，我们的第一反应可能是“怎么做到的”，可当你真的认真去看它这十年的经历时，反而会细思极恐——原来它从一开始就没有打算跟别人玩同一套游戏。
它就是我们今天要聊的理想汽车，一个十年前被群嘲、如今却被同行争相效仿的异类。
更值得我们思考的是，2024年，合资品牌在华的销量集体下滑，而理想的年销量却从13万辆涨到了50万辆，三年整整翻了近4倍。一边是下行的行业趋势，一边是逆势上扬的逆袭数据，此消彼长之间，问题来了：这个“异类”到底看穿了什么别人没看穿的东西？
要回答这个问题，我们得先把时间拨到2015年。那一年，理想刚刚诞生，随后短短几年，中国造车新势力的数量一度飙升到300多家，资本疯狂涌入，PPT漫天飞舞，人人都觉得自己能成为风口上的逐浪者。
可就在这样一个人人趋之若鹜的赛道里，理想却偏偏选了一条所有人都不看好的路——增程式技术。当时业内的主流声音是：这玩意儿既烧油又耗电，彻头彻尾的过渡方案，简直是开历史的倒车。
但李想不信这个邪。他看到的是一组赤裸裸的真实数据：当时中国新能源车的车桩比约为4:1，充电基础设施严重不足，在三四线城市想找个能用的充电桩，可能要开半小时车。而他的调研还发现，大量家庭用户其实存在频繁长途出行的需求。你跟这些用户说“纯电是未来”，他们可能只会反问一句：“未来很美好，但代替不了我现在就想去的诗和远方。”
所以理想精准抓住了这个市场缝隙，用“城市用电、长途发电”八个字，直接化解了用户的里程焦虑。这就是洞悉人性之后的以退为进。老子说“将欲取之，必先予之”，理想“予”的是出行安全感，“取”的却是所有人都忽略的市场份额。
定位精准还只是第一步，真正让理想在行业洗牌中站稳脚跟的，是它那套深藏不露的商业模式。很多人以为理想是靠卖车赚钱的，那你就把它看简单了。李想曾说过一句话：“我们不是在造车，而是在造移动的家。”
这话听着像营销口号，实则暗藏玄机。你想想，那些真正伟大的科技公司，到底是靠什么立足？是单纯卖产品吗？显然不是。它们卖的是生态，是从用户购买那天起到更换那天为止的全周期体验。理想学的就是这个思路。
传统经销商模式，动辄需要几千平的店面，养着一整个团队，卖完车就和用户挥手再见。而理想却布局了精准高效的直营体验店，搭建用户账户系统，做OTA空中升级，打造从选车、交付到使用维护的全链条服务。它经营的不是一款产品，而是一段持续十几年的服务体系和用户关系。一个是一锤子买卖，一个是细水长流，高下立判。
聊完商业模式，就不得不提理想对于毛利率的执念——20%，这是理想给自己定下的生死线。外行看着可能觉得是贪心，但内行才知道，这是保命的底线。
为什么是20%而不是15%？算一笔账就明白了：研发投入要占营收的10%以上，销售管理费用最省也要7-8个点，再加上建工厂、铺充电网络等一系列资本开支，还得留足应对风险的备用金。20%其实已经是保证企业长期发展的最低门槛。行业里真正能活下来的头部企业，无论怎么降价促销，都会死死守住这条底线。2008年那场席卷全球的金融危机，早已给所有人上了一课。理想太清楚这背后的逻辑，所以它宁愿少卖一些车，也绝不为了冲销量而自毁长城。这不是傲慢，而是对商业规律的敬畏。
商业模式只是骨架，真正让整套体系高效运转的，是理想独特的组织哲学。理想有句堪称经典的话：“组织和组织之间最大的差别是什么？是对工具使用能力的差别。用三维工具的企业，能够轻松碾压那些只会用二维工具的企业。”
这话是什么意思？它把企业面临的问题分成了三层：最底层的是懒惰，这是个人层面的问题，单纯不想干活；中间层的是惯性，这是管理层面的问题，习惯了固有做法，不愿改变；最高层的是无知，就是不知道自己不知道什么，连问题在哪都看不见——这或许才是最可怕的。
针对这三层问题，理想各有解法：对付惰性，就用标准化的流程去约束，逼着员工把该做的工作一步步完成，不能跳过；对付惯性，就打破传统认知，通过深度体验标杆产品提升团队认知——你不亲自感受什么是顶级，又怎么可能做出顶级的东西？对付无知，就用一流的流程去制衡，搭建集成产品研发管理、集成供应链管理的体系，让几千人的大组织像一个人一样思考和行动，把个人的聪明才智转化为系统的集体智慧。
在组织哲学之上，还有更深层的产品理念。李想有句话：“超越用户的需求。”乍一听像是自吹自擂，但细想之下大有深意。你问用户要不要某种新技术、新布局，用户大概率会犹豫——为什么要花钱买一个没见过的东西？这个世界最可怕的事，某种程度上就是用户根本不知道自己需要什么。可当用户真正用上、体验到实实在在的便捷后，才会恍然大悟：“哦，这就是我想要的。”
所以好的产品思维，从来不是跟着用户跑，而是比用户先看到他们自己没意识到的需求。好的产品，往往无需华丽的语言去注释，就能直指人心。
更值得玩味的是李想本人的“进化论”。他曾讲过一个故事：一位传奇企业家，早年是聪明绝顶的个人英雄，所有人都崇拜他，但公司经营得一塌糊涂，最后被董事会扫地出门。多年后他回归时，彻底变了，不再张扬，而他身边的每个人都变得异常强大，公司也成了人人向往的地方。李想说，这就是从“聪明”变成“智慧”的蜕变。
理想创业初期，李想也是事无巨细，用户在网上吐槽产品问题，他都会亲自回复道歉。而如今，他更像一个战略架构师，定方向、搭班子、建系统，把执行交给职业经理人。他终于明白：一个人的精力终究有限，而一套好系统的能量，可以无限大。
说到底，理想这十年走过的路，其实是在回答一个古老的哲学问题：在充满不确定性的世界里，什么才是真正的护城河？技术会扩散，产品会被模仿，资本会退潮，唯有组织能力历久弥新。把正确的人放在正确的位置上，用正确的方法做正确的事。在别人还在争论方向的时候，你已经建好体系，先为不可胜，以待敌之可胜——先让自己立于不败之地，再等待制胜的机会。理想这十年，干的就是这件事。
150万辆，只是一个数字。真正值得深思的，是这个数字背后的方法论：精准的定位、健康的财务、高效的组织、超前的产品思维，还有一个愿意不断进化的创始人。这些东西拆开来看，其实都不稀奇，但把它们拧成一股绳的企业，在300多家造车新势力里，最后却只剩下寥寥数家。
知易行难，说起来轻松，做起来却重如泰山。而这150万辆的背后，更证明了一件事：增程式这条路不仅走得通，还走成了一条康庄大道。过去五年，理想L系列的销量远超部分传统豪华品牌，曾经的质疑声早已烟消云散，取而代之的是整个行业“摸着理想过河”。
所以在商业社会里，活得久从来不是靠速度，而是靠谁走得更稳、更扎实。这或许，就是这家“异类”企业给我们的最大启示。
热门跟贴