撰文 / 龙诗慧
编辑 / 兰雨
正当中国汽车产业的竞争，已从产品、技术、单品牌的局部厮杀，上升为体系与组织的整体决战时，如平地一声雷，广汽集团正式启动自主品牌BU（Business Unit）改革，昊铂埃安BU率先破局的消息一出，这场关乎用户和效率的“组织能力战”，随即被推向最引人瞩目的风口浪尖。
12月18日，广汽集团宣布，将旗下高端电动汽车品牌昊铂与国民汽车品牌埃安纳入同一事业部统筹运营，并在2026年3月底前完成渠道全面融合。与此同时，传祺BU也已经进入筹备落地阶段，再加上与华为乾崑联手打造的启境品牌，已独立运营。连番消息传来，这是为进入“战时状态”改革后的广汽，再添破局突围一笔。在新领导班子的带领下，通过战略聚焦提升组织管理效能，同时加速技术迭代与市场响应速度，以高效的“精耕时代”迎接2026年。
也许在很多人眼里，传统车企是需要在这行业内卷刀刀见血，价格战终点未有期的关键点转型求变。在广汽之前，也有像极氪领克合并、奇瑞事业群的改变类似的案例。诚然，站在广汽的维度，此番BU改革，不仅是向华为等科技公司学习而发起的改造，而是大刀阔斧对自身组织形态、运营逻辑进行重构，也是行进中的“番禺行动”，再次实现资源协同的主动谋势。
曾经，传统车企被诟病的各自为战、“广撒网”和资源壁垒，被更敏捷、更贴近市场的作战体系所代替，而且昊铂埃安BU的成败，对筹备落地阶段的传祺BU有风向标作用。这就是一场深入肌底式的“再造广汽”，也给每家尚在蓄力破局，开拓高质量发展的车企大厂，走通了条高质量发展新路径。
攥指成拳新阶段
昊铂和埃安是攥指成拳而不是收缩，“一个BU统筹、双品牌互补”的效益是肉眼可见的。
首先，即便昊铂与埃安渠道融合运营，两大新能源品牌的定位不会变，昊铂主攻高端“精英座驾”，埃安深耕大众市场的“国民好车”，既避免同质化内耗，又能通过共享渠道网络扩大市场覆盖，“集团作战”的规模效应将显现。
相反，两品牌互补之后，昊铂的高端属性将为埃安品牌赋能，同一个网点就能体验到大众、高端全系产品的便利，“一站式”的体验正是大势所趋；而埃安的大众市场基盘为昊铂带来潜在升级用户，昊铂能借埃安渗透全国的庞大渠道，迅速提升曝光度，解决“高端品牌能见度低”的困境。值得一提的是，作为昊铂用户享受的权益和服务品质不变，渠道服务网点却从200家增加到1000家，高端的专属服务不被稀释，统一售后标准的便捷网点，反而成几何倍数的扩大。
而两品牌渠道融合的清晰时间表也非常清晰，第一阶段为2026年1月31日前，首批昊铂与埃安销售和服务融合的销售网点将正式公布，预计将覆盖全国超30个城市，届时同一销售网点可以实现双品牌的销售和服务功能；第二阶段则是2026年3月31日前，昊铂与埃安品牌将完成渠道全面融合，形成超1000家销售网点，100%覆盖全国四线以上城市的网络。
其实，这就明确告诉市场，“资源整合+品牌互哺”的最终得益是消费者；对经销商而言，融合运营有助于分摊经营风险，也能增强网点的盈利能力。而对广汽，两品牌的整合是这套组合拳的“前台”，中台是“让听得见炮火的人做决策”，“后台”则是一套与市场接轨的体制。这一切都直指BU改革的本质，是将庞大的体系“化整为零”，能更快速针对市场变化、技术趋势和用户需求做出反应，“降本”、“提速”，提升竞争力是关键。
“独立承担从产品规划、研发到上市、盈利的全流程经营责任，将对最终的市场表现和商业成功负总责。”这也印证组建昊铂埃安BU后，大部分的决策不在集团，产品定义、营销和部门研发都集成一起，人，钱，资源等都下放到BU，各个位置的负责人既能调动，也必须为最终效果担责，自然对市场和用户响应更快，作战效率也很高。
据了解，昊铂埃安BU的“铁三角”正式就位，都是在广汽集团历练多年的高管，昊铂埃安BU总裁由张雄担任，冯煜任产品副总裁，杨龙任销服副总裁。挂帅的张雄，并非营销或管理出身，拥有广汽多年深厚的研发背景，是“深度懂技术、透彻懂产品”的战略专家；冯煜长期在广汽合资体系打拼，熟知一辆车从市场洞察、产品定义、研发落地到生命周期管理的完整链条；而杨龙则统管销售与服务，是此次渠道融合战略的直接执行者，肩负渠道规模优势，快速转化为市场销量、用户口碑、品牌声浪的挑战。
如此一来，如同创业公司一样有自主权，昊铂埃安“铁三角”也从职业经理人变成了战略-产品-市场的“第一责任人”，要确保投入的优势资源、研发成本转化成市场认可的商品并实现商业闭环；自然，市场份额、利润率、用户价值、品牌满意度等结果指向，和创业公司一样有压力、有挑战也有激励和机会。
车厘子观察
摸着华为过河，给行业发展打样
凡兵之道，莫过乎“一”。
广汽集团董事长冯兴亚曾在多个场合，表示要向华为等优秀企业学习。当然，复盘广汽“番禺行动”改革一年多以来，各项举措密集落地，大家都说广汽在摸着华为过河，此话对也不对；若你看看广州车展前，广汽组建新的领导班子，仅一个月后昊铂埃安BU、传祺BU、启境独立运营等新路的明确敲定。这一年，广汽显然已经实践出一条适合自己快跑、并能为汽车产业创造价值的“破圈”之路。
毫无疑问，昊铂埃安BU，就是广汽集团对打好用户需求战、打好产品价值战和打好服务体验战等“三大战役”的一块试金石。可预见的是，广汽其余两大自主也会围绕“以用户为导向”改革，形成强大的协同效应，向着“降本”与“提速”的双重目标进发。
所以，即便车市价格战硝烟弥漫、技术路线众说纷纭，大型传统车企改革的核心目标，始终是将分散的部门、技术与资源，锻造成一个高度协同、目标统一的有机生命体。广汽集团在“番禺行动”展露的“一”，可贵在于以用户需求为唯一聚焦点，驱动组织进行系统性的改革重塑，以及将战略精准落地的说一不二执行力。
这也为所有身处转型激流中的车企们，提供了一个极具研究价值的样本：市场越是白热化，深层的“组织能力”较量，便越能穿透行业痛点。通过清晰的战略聚焦，将庞杂的资源转化为协同作战的战斗力，在行业洗牌的关键阶段，建立起一套别人难以复制、偷不走的核心组织能力，这才是真正的护城河。
因目标清晰，故能步履不停。2025、2026年之交，相信广汽集团的“大招”仍不停，用户价值的突围战，才刚刚打响。
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