内卷时代，如何带着团队向上走？盛弘电气董事长兼总经理方兴在这份年终复盘中，将自己的实战体悟凝练成这份“事成人爽”模型，从六大维度出发，使“事”与“人”进入正向循环。与每一位在路上的管理者分享。
来源： 方兴RaymondFang
2025年对很多企业，包括我们，依然是特别煎熬的一年。
内卷继续，毛利持续下降，产能过剩，增收已然不易，增利就更加之难。随着竞争的激烈加剧，过去活得好的企业不代表一直能活的很好，企业护城河越来越窄，留给企业犯错误打盹的机会也越来越少，稍不留神，就会被超越。战战兢兢，如履薄冰已经成为企业一号位必须有的常态。
01
靠一两个长板取胜的时代过去了
为什么做企业这么苦？基于多年企业经营的经验和观察，我尝试总结出以下的企业价值金字塔模型。
● 金字塔最底端是众多的传统制造型企业，靠辛勤劳动，精打细算来挣钱，获取的是微薄的几乎等同于资金成本的经济利润；
● 第二层是有一定的产品研发能力，有一定的品牌影响力，拥有部分核心制造工艺但是依然没有壁垒，没有明显竞争优势的企业；
● 再往上，是有人无我有的核心技术，有超大规模效应的，能整合上下游供应链或拥有超强品牌号召力的行业头部企业；
● 在金字塔的顶端，是平台型企业，价值的最大获取者，也是规则的制定者。
金字塔越往上，毛利率越高，越舒服；越往下，越卷，越辛苦。这些年深受内卷之苦的就是身处金字塔最底下的这两层企业，很多人说靠全球化靠出海能摆脱内卷，但我认为全球化能做的，只是把金字塔放大，并没有改变金字塔本身的结构。出海只是从中国卷到了世界，参赛者少一点，空间大一点，但卷的本质没有变，甚至强者之间卷得更凶。
底层企业想摆脱内卷之苦，活得好一点，无外乎以下几种路线：
1.能力跃迁，换圈改命：以大博大，提升能力，投巨资打造核心竞争优势往金字塔上层拱，这需要极大的决心和高风险的投入，不变革企业基因和操作系统，几无可能。
2.出海全球化扩盘：把竞争放到更大市场，老外给的价钱确实好点，但是要求也很多，风险也大，出海比拼的是服务海外客户的能力和海外推进的速度，老外没那么卷，喜欢确定性，一旦前人占了坑，后来者想撬就很难了。
3.差异化竞争：对目标市场细分再细分，选那些比较难进入的，暂时没有被盯上的，相对而言没有那么拥挤的赛道。以客户为中心，不断创新求变，迭代产品，等到对手跟随，从蓝海变成血海，再继续迁徙。
4.引入反脆弱的机制设计：做相关多元化产品延伸，做价值创造多元化设计，不依赖几个大客户，不依赖一两款产品，用赚钱的业务来补贴不赚钱的业务持续熬下去，穿越周期。
5.最后一条是最朴素的，就是提高竞争力：卷性价比，卷品质，卷服务，不怕卷，卷的过。
企业无论选择以上哪种模式，活下去，活得好，都必须建立起清晰的企业事业发展理论。不能光靠一腔热血，唱着爱拼才会赢，喊着不破楼兰誓不还的口号就能够夺取胜利；也不能光靠一两个长板，靠一两个机会，靠老板拿大客户的能力。那个时代已经过去了，今天的企业必须成为六边形战士，不能有短板。
02
“事成人爽”事业理论
18年前我们靠50万注册资金开始创业的时候，确定的事业理论是审势明理，聚人成事，颇有些水泊梁山的感觉，但也支撑了我们顺势而为，成功上市。我们盛弘就是典型的处于金字塔第二层的企业，今年在薄连明老师（TCL集团原执行董事、总裁，华星光电技术有限公司原CEO、执行董事长）和明微团队指导下，结合近年来的管理变革实践，我们提出了事成人爽的新事业理论。
我们一直在寻找一个简单、统一、可长期执行的经营共识。今年， 它被我们沉淀成一句话：事成人爽，交付世界一流产品。
01
成事的三个环节
事成，是企业的从战略到执行。成事三个不可或缺的环节就是取势，明道，优术，用土话说就是看得准，够得着和拿得下！
取势
取势就是洞察真实的市场，看准未来的方向。真正有效的取势，至少要做到三点。
● 看全：看清整体市场的潜在规模与产业链中的关键关系；
● 看透：判断市场终局的走向；
● 看远：不仅看到今天，也要看到明天和后天。
很多企业并不是能力不足，而是在错误的势里，把正确的能力用错了地方，决策错误才是企业最大的浪费。
我们储能产品是从组串式起家的，组串式相对集中式，成本明显处于劣势，我们在讨论我们要不要也推出集中式产品时，有部分伙伴担心这会不会影响到我们的“人设”，但是当客户更看中价格的时候，我们还纠结于这些我执，就是明显的没看准。
“很多企业是在错误的势里，把正确的能力用错了地方，决策错误才是企业最大的浪费。”
今年我见到新朋友时，一介绍我是盛弘的，他们马上呈现出特别仰慕的表情，我紧接着立刻澄清，我们是做逆变器的盛弘，不是做PCB的胜宏。胜宏为什么今天这么牛？那是因为早在五六年前，英伟达还没有今天江湖地位的时候，在台系企业不见兔子不撒鹰的时候，胜宏果断站出来了，全力配合英伟达试产，这才有今天的辉煌。这就是取势的高手！其实同样的故事早在很多年前富士康全力支持当时还很小的苹果时已经发生过了，历史在一幕幕的重演，每个时代都有属于该时代的机遇。
明道就是找到通向胜利的路径，建设通向胜利所必需的能力，坚持做正确的事情。如果说取势解决的是往哪里去，那么明道解决的是战略解码，怎么去的问题。真正的战略，一定是落在想做、可做、能做的交集点上。
随着中国企业战略水平的不断提升，不少企业能够看得准，但是往往输在够不着上面，就是因为没有建立起支持战略成功的核心能力，没有在企业底层操作系统和核心流程上实施强有力的变革，没有通过层层分解让战略成为每个部门在因上用力都能落地的行动。
明道是让组织对齐，完成战略部署和经营体系搭建的整个过程。阳光电源在2014年看到了储能的光明前景大势后，在对电池产业缺乏足够了解的情况下，果断选择与三星SDI（三星旗下显像和储能方案提供商）成立合资公司，快速补起储能集成的能力，全球布局，造就了现在每年几百亿的储能业务，就是明道的经典案例。回望那些年的我们，还在为拿到个几百万订单就沾沾自喜，实在是惭愧不已。
优术
即用正确的方法做事情，追求效率，持续改善。当方向和路径清晰之后，优术是要把明道需要建设的能力项拆解清楚，贯彻到人，日常点检，不断复盘。很多企业看起来战略清晰，却始终做不出结果，根本原因就在于战略和执行两张皮，关键动作没有被真正做扎实，而影响企业最终成功与否的往往就在这些细节中。我好朋友首席组织官的创始人老房（房晟陶）是人力资源大家，他要是讲理论，没几个人能有他会讲，但是这些年都他一直在关注组织建设中那些常见的具体的小事上，把组织建设反复讲透，怎么开一个会，怎么做一个高质量的提案，就是因为他深深知道企业只有把这些小事做对了，组织能力才能有真正的提升。很多世界五百强公司内部运营往往就是靠几张表格，月月季季坚持PDCA（一种持续改进的管理工具，包含计划 Plan、执行 Do、检查 Check、行动 Act四阶段）持续改善来支撑的。
取势，明道，优术最早是由长江商学院创院院长项兵教授在2002年提出来的，并已经成为了长江的校训。今天来看，依然能对中国企业经营起到非常有效的指导意见，确实是远见卓识，由衷敬佩！
02
人爽的三个要素
事情都是靠人和团队来完成的，我们事业模型中强调的的人爽还包括修己，达人和悦客，这是从人才，组织和文化的纬度来阐述商业成功的另一个必要条件。
修己
工作这么多年，阅人无数，深感优秀的人才绝不是看毕业于哪个名校，或有多么光鲜的履历。是不是人才，最核心还是看自律和自驱，是否高标准严要求，持续精进；是否主动担责，攻坚克难；是否保持坚定的信念引领组织变革，走出泥沼，走向光明；是否能找到人生的calling，成为更好的自己。
自知者明，自胜者强。尤其在AI时代，知识平权，工具垂手可得，全凭个人自觉，自驱型领导者必将是新时代的胜者！
达人
成功必须要拥有一支能打胜战的队伍，点燃自己，点燃团队。发展组织是对好干部的基本要求。很多公司在开拓新业务的时候，最苦恼的问题就是无人可用，根本原因就在于组织建设工作没做好。三十年前我在宝洁工作满一年交年度工作发展报告的时候，只需回答两个最直接的问题：你为公司本年度业务成功做了什么贡献？你为发展组织做了什么贡献？
达人包括人才培养，发展团队，激活组织等多方面的内容，具备组织能力视角，善于设定发展组织能力的目标，推动组织能力提升，凝心聚力，打造良将如潮，人才辈出的组织和人才体系将是我们不懈的追求！
悦客
这些年以客户为中心的理念深入人心，对我们这些充分竞争的行业，客户的认可是我们唯一能存在的理由。但特别强调的是，企业一定要在战略维度的洞察中识别什么是价值客户，价值客户能够让我们越来越好，但是有时没有价值的客户恰恰是我们痛苦的根源，很多坏帐烂账都是他们造成的，大家一定要擦亮双眼，全力服务好价值客户。当下经营情况下，避坑已经成为企业经营必须修的基本功，在发展中解决问题都可以理解成一边发展一边填坑了。不仅仅是客户，我们这个客还应该包括更广义的生态链合作伙伴和供应商，大家真的都不容易，也要为对方想想，要开放的发展思维而不是零和游戏。
03
我的复盘与总结
我们始终坚持校招生培养，现在三五年以上的校招生都成了公司各个部门的骨干，我们也坚持从社招中寻找积极担责自我驱动的人才。我是一个很不喜欢对下属提要求的老板，几乎从未红过脸说过狠话，所幸的是经过这么多年的沉淀，文化已经成型并发挥作用，开始有了一种“是不是盛弘人”的虽并没有被明确界定，经营团队却都有模糊感知的共识。不能自我驱动，创造价值的干部在公司都待不长久，这就是文化的力量，它是无声的，无形的，却又在持续稳定的发挥作用，新陈代谢，吐故纳新。
过去几年通过首席组织官的培训学习，不断搭建真高管团队，强调共识共创，我们建立起了一支有共同经营管理原则的真高管团队，但同时我们发现在经营活动的最基层低效的情况仍比比皆是，企业存在明显的微循环问题，虽然前三排达成了共识，但是并没有抵达最基层。对大多数企业而言，一旦企业规模达到了千人以上，就自然进入了一个黑盒子的情况，组织之中存在大量的冗余、堵点和南郭先生。
为了深度理解我们组织的现状，今年我们请了北京大学谢克海教授团队对1780名员工做了问卷调查，这是一次近乎全员的360° 反馈。调查输出的报告从20个维度来深度剖析公司，各部门乃至每个员工的现状和特质，调查显示我们员工的满意度 71%，敬业度是 54%，16%员工完全没创造价值，可以马上优化，甚至输出了具体的名单。报告揭示了哪些部门是公司的堵点，显示我们战略复盘做的很差，报告的结果和我的预想还是有很大差异，如同给组织做了次详细的体检，发现了不少指标异常项，虽然不轻松，但是很真实。
这不是盛弘一家公司的问题，这是当下大部分成长型公司的共同现状。管理不好的组织是黑洞，规模越大越容易失控。越老化越会产生熵增。行业顺风赚钱时，很多问题都会被增长遮住；行业逆风时，组织的真实质地才会暴露出来。
我一直倡导自驱和信任，是Context not control（提供充分信息而非严格控制，激发团队自主决策）的坚定支持者，坚信一个真正有力量的组织，必然是来自人心，来自人心被点亮后的每个人都愿意多进一步的欢喜。但田涛老师《在悖论中前行》中写下的警句，同样值得中国企业深思。具备一定规模的企业，在走过原始积累期活力和无序并存的阶段后，为了使组织持续健康发展，唯一的选择只能是告别作坊式运营的经验主义，逐渐建立以客户为中心的系统以及科学的制度和流程，以确保组织中个体与群体行为的稳定性、可信性、可量化与可预测性。
有了硬的高质量的从战略到执行的事成，再加上软的优秀的人才，组织和文化的人爽，一体两面，就能够交付出世界一流产品，让一流客户满意，获取商业成功。
为什么这么强调产品，因为产品力才是当下企业的立身之本，客户只会为产品力买单！事成创造价值，人爽成就客户，成就奋斗者！优秀的企业必然是人事两全的企业，让奋斗者参与到价值分配中去，得到足够充分的激励，分好蛋糕了就会把企业带向事成人爽，人爽事成的螺旋上升正循环中。
企业发展必须遵循发展的规律，不可能始终一条直线的增长；企业变革和战略调整的效应也有一定的滞后性，今年的业绩有不少是去年乃至更前的根因造成的，今年的努力则决定了明年乃至后年的业绩，企业负责人不应太在乎短期业绩的波动，而应该更在于始终坚持做长周期难而正确的事。在金字塔结构的世界里，以大博大，靠自身能力建设，积蓄能量，实现跃迁，看到更高一层的风景，是我退休之前的梦想！愿来年，即便风雨如常，我们依然向上！
杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”
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