「“大的战略由余博士做，我做一些辅助”」
作者|葛帮宁
编辑|李国政
出品|帮宁工作室（gbngzs）
陈黎明第一次深切感受到被业界“高度关注”，是在2021年9月1日。那天晚上10时31分，一则题为《陈黎明博士履新地平线任总裁》的消息，经地平线Horizon Robotics官方公众号推送后，即刻在业界掀起波澜。
短短几小时内，他便收到200多条微信。知道其新动向的朋友向他送来祝福，不知道的则甚为惊讶——一个已为博世集团效力26年，且在这家跨国零部件公司做到了职业经理人的天花板，为何突然请辞，转投一家声誉远不如前者的中国初创公司？
外界反应有些超出他的意料。2025年8月14日，在上海外滩一间茶室里，陈黎明向帮宁工作室重提这段往事时，笑称：“这可能是那段时期地平线公众号点击量最高的一次，不知道现在还是不是NO.1。”
消息发布那晚，他一条一条地回复微信，直到凌晨两三点。
对陈黎明而言，加入地平线并不是一个容易的选择，这中间至少是一段跨越7年友谊与信任的长跑岁月，以及他与地平线创始人兼CEO余凯4次倾心长谈结出的果实。
两人相识于2014年。彼时，中国互联网三巨头BAT（百度公司Baidu、阿里巴巴集团Alibaba、腾讯公司Tencent）风头正健，深度学习算法被广泛运用在产品开发中，百度适时创立深度学习研究院（IDL），余凯担任常务副院长。
有一次，博世集团董事会和高层访问百度，当时在博世工作的陈黎明陪同。余凯出面接待，两人互加微信，颇有惺惺相惜之感，后互动频繁，且在项目合作中进一步熟知。
“我和余博士相识多年，他是一个非常有远见、有情怀的科学家，也是我的AI启蒙老师。”陈黎明曾经在不同场合说过类似的话。
余凯第一次向陈黎明抛出橄榄枝，还要等到2021年初，那时陈黎明任博世集团高级副总裁、博世底盘控制系统事业部中国区总裁。两人约在上海虹桥机场附近一家酒店里喝茶，畅谈一两个小时后，感觉言犹未尽。
第二次，两人约在上海虹桥天地一个餐馆里，边喝红酒边聊天，聊公司，聊价值观，也聊生活。席间，余凯不经意地说了一句话：“你加入地平线这样的初创公司，可以给小孩做个榜样，跟小孩也有更多共同语言。”
陈黎明隐约有些动心。
两人第三次见面，又约在虹桥机场附近一个酒店里喝茶。余凯第三次发出加盟邀请，这次陈黎明没有直接拒绝，而是说“退休后再考虑”。但余凯说，公司业务不能等，地平线刚走过从0到1阶段，正进入从1到N发展阶段，需要有经验的人把它带到更高层级。
一边是没有KPI压力、时间较为灵活、比较轻松的工作状态，一边是那种让人晚上睡不着觉、想起来就心跳的初创公司事业。经过几个月的慎重思考，并做通太太的思想，陈黎明选择了后者。
2021年4月上海车展之后，陈黎明决定加入地平线。此前甚至在他加入地平线后，仍然有不少公司向他抛出橄榄枝，且薪酬待遇都不菲，但他表示“已经选择了地平线，其他公司就不再考虑”。
当年9月1日，地平线官宣，接着就发生了本文开头的一幕。从那时到现在，陈黎明的方向和目标都很明确——让地平线更上一层楼，为助推其成为一个世界级的伟大公司而做点事情。
此后4年多，他推动地平线建立符合汽车行业质量管理要求的质量管理体系、运营管理制度和规范、产品和项目开发流程和标准，以及数字化转型等，还配合余凯将地平线打造成一支行业正规军。“在管理理念、方法论实践、质量管理体系和流程落地、经营管理和组织运营效率等方面，都有很大提升。”他说。
陈黎明的经历，是汽车海归群体的一个缩影。
1960年代，他出生在云南昆明，3岁时全家随父迁到四川绵阳，从小学习成绩优秀。1979年，考上南京航空航天大学航空动力装置控制专业，1983和1986年分别获得学士及硕士学位，后留校任教3年半。
1980年代末，伴随着出国热潮，“很想出去看看”的陈黎明通过托福和GRE考试。本来，他考取了美国麻省理工学院，但因美国韦恩州立大学能提供全额奖学金，他便进入该校，1995年取得机械工程博士学位。随后，他加入博世集团北美公司，从事底盘控制系统相关工作。
这一干就是26年。
其中，前9年，陈黎明任职于博世北美公司，从高级工程师（senior engineer）做到技术专家（technical expert），其技术前瞻性和创新能力展现得淋漓尽致。他开发的四轮驱动系统，迄今未被超越；他2001-2003年领导开发的新一代TCS（Traction Control System，牵引力控制系统），现仍用于博世最新一代ESP（Electronic Stability Program，电子稳定系统）10系统。
2004年，受时任中国汽车工程学会常务副理事长兼秘书长付于武等老一辈汽车人的号召，以及正焕发勃勃生机的中国汽车工业的吸引，陈黎明跟很多汽车海归一样，回到中国这片热土。其后17年，他历任博世中国研发高级经理、工程总监、副总裁，高级副总裁和博世底盘控制系统事业部中国区总裁等职务。
●2021年，加入地平线第一周，陈黎明（右）在北京与付于武（中）和余凯（左）在北京相聚
他从零开始，创建汽车行业外资在华规模最大的研发中心和研发团队，且一直致力于推动改善中国道路交通安全。在他的带领下，通过成功实施生产制造、研发和管理层本土化等三大战略，博世底盘控制系统事业部在中国的销售业绩连续9年增长，超过市场增长水平，远超同行。
此过程中，他本人完成从技术专家向具有国际化视野的技术商业领袖的转身。
他本可以过一种人人羡慕且没有风险的生活，只需再工作一年，就能在博世集团风光退休。但是，一种无法遏制的、希望成为其中一分子（be part of it）的做事情怀，让他选择加入地平线。
地平线（北京地平线机器人技术研发有限公司）是一家“芯片+软件”系统级智驾技术公司，由余凯博士于2015年创立。几经探索，自2019年起，地平线聚焦智能汽车领域，2024年在港股上市，业务专注于软硬一体技术解决方案研发与落地。
就是在这里，陈黎明翻开了职业生涯新的一页。
4年来，他如何帮助地平线完成从1到N阶段的成长？在从1号位到2号位的角色转换中，他自身又发生了怎样的变化？
付于武对他的评价是“低调不张扬，但心中有火”。他个性低调，跟他在技术和事业上的成功形成鲜明对比。除在一些公开场合代表官方发言外，他鲜有接受独家访谈，更遑论谈及过往职业经历和家庭生活。
我第一次接触陈黎明，是在2025年1月13日，地平线智驾科技畅想日在上海举行，当天的主角是地平线董事长兼CEO余凯，还有初次以地平线首席架构师身份亮相的苏箐。地平线总裁陈黎明安静地坐在中间靠前的位置。我们互加微信。我提到付（于武）老曾给我讲过他的片断往事，希望有机会记录他的故事。
我们再次见面也是在上海。那是7月11日，2025中国汽车论坛期间，我作为特邀主持人，现场对他进行访谈，时长30分钟，话题涉及他对职业的抉择、对智驾平权及智驾终局的理解，以及地平线如何留在智驾牌桌上等。访谈结束，我们都有些意犹未尽，便当场约定，择日再聊。
约1个月后，8月14日，陈黎明利用出差机会，在地平线北京办公室，接受帮宁工作室独家访谈。这是我们第三次相见。他身形瘦削，戴黑色框架眼镜，当天穿一件印着地平线logo的黑色T恤，配休闲长裤，语速不快不慢，依稀可以听出四川口音。
不知不觉中，两小时又15分钟的访谈结束，他还必须赶去跟客户见面。分别前，我请他写一句对他影响最大的人生格言，他思索片刻，在我的记事本上留下“有志者，事竟成”。他说，这是母亲在他考大学前常对他提及的一句话，一直激励着他，让他终身受益。
访谈至此本该告一段落，但我仍然有些不甘心。因为那时我只是完成了他在地平线这4年历程的行动与思考——而这，只是他全部职业生涯的冰山一角。他的成长经历，特别是在博世集团26年的长跑，显然是更具诱惑力的话题。
无独有偶，两天后的8月16日，他给我发来微信：“前天我没把时间安排好，交流有些匆忙……如有需要，我们可以再约时间。”同时，他还希望将最后留在我笔记本上的那句话，换成印度诗人泰戈尔的一句诗：坚持心中的信仰，把自己活成一束光。原因在于，这更能代表他对人生价值的追求。
于是，就有了4天后的第三次访谈。8月20日，在上海黄浦区，我们约在隐溪茶馆见面。从下午2点到5点多，他讲述了一个海归如何学有所成，又如何突破种种桎梏，成为蓬勃发展的中国汽车工业一分子的故事。
至此，我终于完成了他的成长拼图。
帮宁工作室之所以花大力气呈现陈黎明的故事，只因为他是成千上万名汽车海归和技术科学家的典型。这群海归构成了中国汽车工业的时代画像。假以时日，倘若我们将这些时代画像汇集成一部中国汽车海归志，则善莫大焉。
这些汽车海归，本已在异国他乡安家立业，但在强烈的使命感召唤下回国，义无反顾地投身于轰轰烈烈的中国汽车工业发展浪潮中。有的投身中国品牌，有的转战学术研究，有的加盟初创公司。不管如何，他们都在波澜壮阔的中国汽车工业发展史上，留下一段不可磨灭的记忆。
访谈中，我问道：“你一直都很低调，为什么这次愿意打开心扉？”陈黎明笑道，有些机缘，像2025上海汽车论坛，慢慢引出了后面这些访谈。“如果你直接来找我，我可能还会比较保守。”
接着，他转换了口吻：“但如果我的故事能inspire别人，就比较有意义，也有价值，就像泰戈尔讲的那样，‘坚持心中的信仰，把自己活成一束光’。”
以下是访谈节录。为便于阅读，帮宁工作室分上、中、下共3篇刊出。
▍01
“职业生涯最后一站”
帮宁工作室：你第一次跟余凯博士见面是什么时候、有什么印象？
陈黎明：当时中国汽车行业发展很快，博世也在做一些转型，希望集团董事会和高层与BAT多接触、多了解，所以安排博世集团董事会访问百度，余博士出面接待。
他当时是百度深度学习研究院常务副院长。
对。余博士深入浅出地讲解AI，我印象特别深。当时我们就加了微信，后来经常互动。
还有一次，我们在南京开战略研讨会，我邀请他给博世高管讲AI，这时他已经创业。之前，我们在德国开公司高层战略会，邀请一位德国教授来讲AI，99%的人都没听懂。那次余博士讲完，大家都说听懂了。
这是哪一年？
大概是2017年。
●2016年初，陈黎明在北京创富大厦，看望创立地平线不久的余凯
他有没有跟你聊过，你在哪些方面给他留下深刻印象？
没有，肯定得问他（笑）。但我好像也没有跟他说过，他给我留下过什么印象。可能我们在这方面都比较含蓄。
他第一次邀请你加入地平线，是在什么时候？
应该是2021年初。他和张玉峰（无界动力（北京）技术研发有限公司创始人，地平线原副总裁兼智能汽车事业部总裁）约我在上海虹桥机场附近喝茶。大家平时都很忙，东奔西跑，时间不好约，刚好那天大家都在虹桥机场，时间上有交集，我们就约在旁边的一家酒店，可以从机场走过去。
他向你抛出了橄榄枝？
邀请我加入地平线。
你们聊了多长时间？
一两个小时。什么都聊，本来我们就很熟悉。我也很兴奋，愿意支持他把芯片事业做好，说博世如果要用到AI，也会考虑地平线。我们曾经合作过一个项目，但因为难度太大，没有真正落地。
是跟他合作AI吗？那是什么时候？
对。用AI算法，判断车是在高速路还是在地面道路上开。那是2017-2018年，算法模型还没现在这么先进，准确率也没现在这么高，但当时博世的指标很高，要达到99%。博世要做L4级Robotaix，希望地平线做一个识别车是行驶在高速路上还是地面道路上的POC（Proof of Concept，概念验证）。
项目执行了多长时间？
一年多。那时地平线项目很多，又做智能家居，又做自动驾驶，比较分散。到2019年底，下决心战略大调整，专注在智能驾驶赛道上。
我听说余博士邀请过你3次？
（笑）我们总共聊过4次。有一次，我们俩喝酒，聊得很嗨，我从来没有一次喝那么多红酒。
在什么地方？
上海虹桥天地的一家餐馆。
就你们两人？
对，喝了两瓶红酒。这是第二次。我本来不太能喝酒，但那天聊得确实嗨。
你的同事说，你喜欢红酒。
（笑）也不是很喜欢，喝一点红酒还比较享受，对其他酒就是应酬一下。那天，我俩聊公司战略、文化价值观，也聊小孩。余博士有一句话蛮打动我，他说，你加入地平线这样的初创公司，可以给小孩做个榜样，跟小孩也有更多共同语言……那时我还没有下决心。
但有些动心了？
对。我跟余博士是认识多年的好朋友，经常交流，他是我的AI启蒙老师。当年我想学AI，他还给我寄过书。
什么书？
一本关于深度学习的书（《深度学习：方法及应用》，邓力（Li Deng）、俞栋（Dong Yu）著，谢磊译，机械工业出版社2016年3月出版）。周末时，我把公司事情处理完，弄杯咖啡坐下来读。开始读不懂，慢慢有些概念。
这期间，我几乎每年都去地平线访问，余博士也常来博世苏州交流。每逢美国的CES（International Consumer Electronics Show，国际消费类电子产品展览会），我都去地平线展台，了解他们的最新进展。第一次，展台比较小。第二次，搭载地平线产品的车就在拉斯维加斯跑起来了，展台面积很大，也很气派。
在CES期间，我们还讨论过另一个合作的合同细节，博世向地平线外包四五十个深度学习算法专家。只不过，当进入合同谈判阶段时，博世认为费用太高而终止，不然的话，可能有更深入的合作。
第三次见面呢？
还是在虹桥机场同一个酒店里喝茶。我跟余博士又聊了蛮长时间，他还是希望我加入地平线。我说，等我退休后再过来。余博士说，公司业务已经完成从0到1，接下来从1到10阶段，需要正规高效的建设和发展，需要有经验的人把公司带到更高的层级。
这一次你决定加入地平线？
还没有完全决定，主要是太太不支持。
那时，你太太在美国还是中国？
中国。2004年，我们全家一起回国。
那第三次之后呢？
我开始做太太的工作。博世给我安排一个相对轻松的工作，让我做博世汽车部件（苏州）有限公司总经理，同时负责中国自动驾驶战略及合作伙伴开发。没有KPI压力，时间又灵活，我太太认为这样就挺好。
2021年，我家小孩出去读书，我们空巢，太太希望我俩有更多时间去旅游。本来我在博世已经做到最高级别，可以带太太一起出差，但从来没有带她一起出去过……
这种待遇，你们从来没有享受过？
是的。我每次出差都是三点一线：机场、办公室、酒店，很少安排休闲，从来没带过太太。她希望跟着我去转转，我们对生活都有新的期待……结果突然说我要离开（博世）、去一家初创公司，她就不同意。
我跟她说，在博世的工作没有什么挑战了，感觉是在浪费生命。积累这么多年，现在有一家中国初创企业，希望我能把公司带到更高的一个层级，这是一件非常有意义的事情，而且我也有能力……做了很多工作，太太后来同意了。我也答应她，这是我职业生涯的最后一站。
▍02
“我已经选择了地平线”
帮宁工作室：抛开太太方面的因素，你自己有过困惑吗？
陈黎明：没有特别大的困惑。第一次跟余博士聊时，我就觉得，这是一件挺有意义的事。第二次、第三次深入交流后，我就下定决心要做，至于是退休后再做还是马上辞掉工作就做，当时没有想好。
他最打动你的是什么？
地平线的使命、愿景和文化价值观，像“成就客户”“耐得住寂寞”，我特别欣赏。除此之外，还有地平线的技术、产品和赛道。
这是余博士总结出来的？
对，是余博士和初创团队总结迭代出来的，我特别赞同。我说，我在博世也是用这个理念、这种文化，去推动业务发展。博世是一个未来导向的公司，不是为了今天和明天的成功，而是考虑长期可持续发展。
我通过亲身经历和实践见证了博世的成功。当一个初创公司也持有这种理念，我相信它会走得长远。
2021年的地平线跟今天完全不同，还没有这么优秀，跟其他初创公司差不多，坊间甚至流传着它流片失败的谣言。而且，当时找我的公司也很多，但都被我推掉了，甚至我加入地平线后，还有好几家公司来找我……我比较认可余博士这个人。
那些也是创业公司吗？
有创业公司，也有成熟的大公司，让我去做CEO。
你都不为所动？
真没有。他们都开出了非常好的条件。有一家公司跟我讲，薪酬你说个数，股票给你多少百分比……我说，我已经选择了地平线，对其他就不再考虑了。
●中国汽车工程学会名誉理事长付于武为地平线颁奖
我听说在这个过程中，付（于武）老也鼓励你向前迈出一步。他当时对你说了什么？
大概是2021年春节后，他给我发来一条短信，大意是，余博士春节前去找过他，希望他做做我的工作。付老说，余凯是个有情怀的人，地平线是个挺有希望的公司，希望我认真考虑……主要给我一些精神上的鼓励和方向。
你怎么回答的？
我说，我与余博士是多年好朋友，对地平线的技术和业务也有了解，我会认真考虑。
付老给过你最中肯的建议是什么？
（笑）推荐余博士和地平线。如果我需要其他支持或者指导，可以随时找他。
付老对海归特别关心。我在博世时，他每年专门到苏州一次，跟我们交流。我们一些新测试中心或者新工厂奠基或开业，只要他有时间都参加。据我所知，其实他也面临一些压力，因为博世是外资企业，外界有些声音说怎么去给外资企业站台。
他给我讲过一个细节，当年你在博世，忙完学术会议后，晚上还和付老有一个小聚会。我很想知道，你们聊了些什么？
（笑）聊行业，聊汽车产业政策和方向，聊博世的新技术、发展方向和对行业的思考。
付老对行业有非常全面的理解和深刻的洞察，比如当年支持我说服博世总部，把最新产品和技术拿到中国来，而不是放到日本，比如iBooster（机电伺服制动助力系统）、IPB（Integrated Power Brake，集成式电控制动系统）等。我从付老以及其他行业领导那里，了解到许多国家产业政策和信息。
博世iBooster在日本的销量比中国大很多，总部原计划把生产线放到日本。我跑了好几趟德国，邀请负责这个产品的董事来中国，给他讲中国汽车发展前景、产业政策，以及新能源汽车政策、目标和支持力度等，最终和团队一起共同努力说服了董事会。
刚好赶上中国汽车工业蓬勃发展。
我们这代人比较幸运。改革开放后，我们成为头几批大学生，上完大学和研究生，又有机会出国深造。当知识和经验积累到一定程度，国内汽车开始大发展。当时国内研发能力比较薄弱，汽车产业发展需要一批人回来。
我有机会于2004年8月回国工作。20多年来，我有幸参与其中，见证中国汽车产业从逆向开发到正向开发再到创新引领这3个阶段，见证了中国汽车工业由小到大、由大到强的历程。
加入地平线之前，你最有成就的事情是什么？
其一，在博世中国，从零开始把底盘控制系统研发中心和研发团队建立起来，从招聘第一个人开始到组建研发团队，建立了一个研发中心和两个测试中心。到2020年底，研发中心已经有2000多名工程师，是博世乃至外资汽车企业在中国最大的研发中心，为汽车行业培养了一大批优秀工程师。
研发中心的能力，从最初作为中国客户与德国工程师之间的桥梁、做些双向翻译工作，到负责中国项目的工程变更、产品应用开发、本土高性价比产品开发。
研发中心成为推动中国自主品牌汽车底盘控制技术应用和升级的主要技术力量。博世底盘控制系统事业部也率先成为“在中国为中国，在中国为全球”的外资企业。
对一个外资企业来说，这非常不容易。
是的。
其二，我接手底盘控制系统事业部后，业务连续9年持续增长，并领跑市场，整体增长3倍，利润也非常不错。市场份额从比当时第一名友商低两个百分点，到成为第一，而且比第二名友商高出11个百分点。
其三，从社会影响来看，我做的最有意义的一件事，是把主动安全引入中国，大大提升行车安全。
2004年，我回国后，开始积极推广ABS、TCS、ESP，到各个主机厂做培训，与中汽中心、中国汽车工程学会和其他行业组织一起推进主动安全，协助国内几乎所有主机厂开发装配ESP产品。
根据专业机构统计，配备ESP的汽车可以降低30%单车事故率。在涉及侧翻事故中，风险可降低70%以上。虽然ESP未进入强制性标配名录，但成为C-NCAP（中汽中心开展的中国新车评价规程）的重要加分项。如果不装ESP系统，汽车就很难销售。
我很好奇，你在博世26年，已经做到职业经理人的天花板，究竟还有什么吸引你、让你激动的事情发生？最终，让你下定决心加入地平线的原因是什么？
如果说还有其他因素，那就是芯片。博世底盘控制系统在中国的市场份额比较大，像ESP、安全气囊、传感器、iBooster、IPB、毫米波雷达、摄像头等，都用了很多芯片。我们给几乎所有主机厂供应这些产品。
2021年，整个汽车行业都缺芯片，那是我职业生涯里最痛苦的几个月。白天要接待很多客户，晚上陪客户吃完饭后，还要帮客户到德国总部去争取芯片。争取过来后，还要在中国分货，尽最大努力支持各企业。车企面临的困难和痛苦，我感同身受，晚上睡不好觉，胸口也痛，人也瘦了很多……
我对芯片最初的认知就这样开始。那时整天逼博世全球采购部门抢货，又上升到董事会，想各种办法给他们施压，希望快点产出。
当时不了解芯片生产制造过程，也不理解为什么从下单到产出要等6个月。像我负责的底盘控制系统，生产安排是按每周做计划，组织物料后立刻生产。
后来加入地平线才知道，芯片从晶圆开始有几千道工序，封装测试又有几千道工序。
你对芯片的了解，是从切肤之痛开始。
真的是。刚好余博士邀请我加入。地平线既做芯片，又做智能驾驶，对技术和赛道我都感兴趣。
我在博世负责自动驾驶，除产品和战略外，还负责合作伙伴开发（partnership development）。我们跟华为、滴滴分别谈过芯片和自动驾驶方面的合作，当时已经谈得相当深入，但因为种种原因，合作未果。
当想到还能为一家做芯片和自动驾驶的初创科技公司做些事情，我的确有些心动。我经常跟大家讲，要做让你激动到晚上睡不着觉、想起来就心跳的事情，你才会投入和专注。
第三次（跟余博士）聊完后，我给太太做工作。到2021年4月上海车展后，就基本决定加入地平线。
虽然历史不能假设，但还是假设你没有加入地平线，你会做什么？
可能就在博世退休。但如果另有一种让我心动、晚上睡不着觉的机会，也可能去尝试。
▍03
数字化转型、组织架构和IPD 2.0建设
帮宁工作室：2021年9月，你加入地平线，当时地平线面临着怎样的机遇和挑战？你可以施展拳脚的地方有哪些？
陈黎明：地平线刚刚打开局面。2020年6月，征程2上车 长安UNI-T （ 参数 丨 图片 ）量产，这是第一个里程碑。2021年5月，征程3上车2021款 理想ONE ，我参加了那场发布会。在北京顺义工厂，看到李想（理想汽车创始人）拿着装有征程3的域控制器演讲，我感到加入地平线是正确的选择。
从0到1阶段，大家凭着热情和干劲做项目。为了项目量产，一个团队几十个人长驻长安汽车。理想项目也是这样。大家没日没夜加班加点，特别有拼劲。
但这种状态做一两个项目还可以，对于大规模交付则不可持续。如何高质量、高效率、大规模地进行客户项目量产交付，这是地平线接下来面临的重大挑战。
我加入后，看到对客户项目上的管理和组织比较混乱，效率低，存在很多重复返工和浪费现象。我要求大家一定要做项目复盘总结（lesson learn），从中吸取经验教训。为此，请来外部教练，安排了好几场lesson learn。担心流于形式，会前我还专门找教练做过沟通。
我在复盘第一场会议结束总结时讲，感谢团队加班加点、不睡觉把项目干出来，但今天在场的都是干部，大家一定要爱兵如子。我们的目标应该是，通过管理手段，提升组织效率，减少或避免无效加班，否则就是我们管理工作没做好，是我们干部的失职。
这些话可能让他们耳目一新。
对他们来讲，肯定是新的管理理念。当时大家基本是凭直觉做事，缺乏体系化和高效运作。
另外一个例子是，我们讨论过很多创新，但讨论结束后没有行动项，这是我最不习惯的。后来，我要求把大家有共识、认为应该做的事情写下来，包括谁负责、何时完成……我经常逼着大家做这些事。
改变这样一群天马行空的科学家难吗？
难，也不难。至少他们认为我说得有道理，都愿意听。而且，这群科学家学习能力都特别强。难的是改变思维习惯和行为习惯。所以，在我能影响到的范围内，我会强行要求。
记得第一次参加IPMT（集成组合管理团队）会，听了一个小时，我还不知道要解决什么问题，因为地平线用飞书作为办公工具，飞书不像word或者ppt有分页，公司汇报文件模版又没有要求写Summary，可以一直写，不用分页。
你在博世用什么工具？
PPT，可以规定在1-2页PPT里，把问题、解决办法、决策申请等多项内容写清楚，很简洁……那次会好不容易熬到最后，决策项还是空白。
这样的会开过几次后，我要求会议秘书：第一，从现在开始，必须要有executive summary（管理层摘要），让管理层5-10分钟弄清楚什么问题、怎么解决、有什么求助、需要做什么决定。第二，决策项如果空着，就不允许上会。之后，大家开始认真准备executive summary。
用了多长时间扭转？
做了这个规定后，马上就扭转了，就是强行要求。一方面，可能是因为我的资历和年龄。另一方面，大家也认为有道理。工程师技术能力都很强，行动起来也很快。
说到改变，从博世到地平线，从底盘控制系统到芯片和智驾，对你来说，这些跨越大吗？
从运营管理角度来说，没有太大的跨越，管理本身是相通的。要说跨越，还是芯片产品知识。我原来在博世是系统工程师，写过很多软件，对软件一点都不生疏。加入地平线前，我对芯片设计开发和生产制造完全没有概念，只对自动驾驶技术和相关产品相对熟悉，于是找资料从头开始学习芯片知识，现在略知一二。
还记得到地平线后，你做的第一件事情是什么吗？
第一个月，抓的第一件事是全年供货量预测和生产计划。我刚来时特别吃惊的是，整个供货预测没有科学依据，完全凭感觉、拍脑袋。造成的结果，要么库存积压，要么紧急拉货。后来，我要求大家按照每个客户、每个车型甚至每个料号进行预估，建立可信度模型。同时，又从外部找来几个相关专家。
要说第一件比较大的事，是数字化转型和建设。
●2024世界新能源汽车大会上，陈黎明代表地平线，接受“全球新能源汽车创新技术奖”
怎么做？
当时地平线的数字化水平比较初级，公司运营管理基本停留在用Excel阶段，只有算法开发AIDI平台、采集数据平台的自动化程度较高。公司也用了一些数字化工具，但比较分散，不成体系。各部门各自为政，各搞各的。
地平线已经开始给汽车企业供货，急需建立ERP系统（全流程、集成化管理系统）。大家也知道需要做ERP系统，但没人愿意承担这个工作。到地平线第二个月，在一次管理层会议上，我说，我来牵头。
之后，开始组建团队、招人、搭架构、找供应商，以ERP系统为核心，把分布在公司的数字工具孤岛连接起来，初步形成数字化体系……然后，一步一步地把公司数字化架构和系统搭建起来。
接着又做了什么？
后面又做组织架构调整。一方面，把IT和数字化在公司层面统一管理，把分散在公司的IT和数字化同学，合并成一个团队。
另一方面，对分散在各产品线和BU（Business Unit，智能汽车业务单元）的质量管理功能和小部门，进行组织机构调整和合并，成立公司级质量和运作管理部门，对公司的质量管理体系和流程以及运作，进行统一管理和建设。
接着开始IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）2.0建设。其实，是打着IPD旗号，做公司车规级质量管理体系化建设。我要求大家，不能完全照搬华为模式，搭建组织架构和管理开发流程建设。
我印象特别深：加入地平线第四个月，大陆集团第一次来地平线进行质量管理体系审核，第一天双方用的术语和话术互相都听不懂……
不在同一个坐标体系里。
对。一个是做汽车。另一个是基于互联网和ICT（信息与通信技术）华为IPD的体系和术语，与汽车开发流程和术语有非常大的差别。
审核结束后，我立刻组织团队，着手建设符合汽车行业要求的质量管理体系和流程，对公司现有IPD产品开发流程进行改造，与汽车行业项目开发时间节点、样件要求以及术语，进行对齐、修改和补充。
然后，再把修改后的IPD产品开发流程，融入到车规质量管理体系和产品开发流程中。在此基础之上，又融入功能安全、预期功能安全和ASPICE等要求，最终升级形成了地平线IPD 2.0。
在你看来，地平线应该如何构建体系流程？
底层逻辑还是PDCA（计划Plan、执行Do、检查Check、处理Act）。汽车行业所有质量管理体系，包括 ISO 9001、IATF16949、APQA、VDA6.3等，都是基于PDCA这个逻辑。
只有把互联网的敏捷开发和华为IPD的精髓，与现有汽车行业质量管理体系相结合，建立起来的质量管理体系和流程，才能更好地满足主机厂对产品开发的质量要求和开发节奏，同时保障开发的效率和敏捷性。
在学习汽车行业最佳实践，建设自己的管理体系和流程过程中，我们要返过来去影响博世、大众这些国际公司，让他们看到地平线在软件2.0数据驱动时代的新实践，推动行业在软件定义汽车时代、在保证产品质量的前提下，提升开发效率，缩短开发时间。
华为车BU也在做IPD流程变革。因为他们发现，ICT产品开发流程和要求，与汽车行业的不一样。华为也在不断地向博世学习。所以，我们不能机械照搬照抄，一定要理解底层逻辑，结合应用领域和产品，搭建地平线的质量管理体系流程和架构。
▍04
“我做的事情不需要别人看到”
帮宁工作室：回过头来看，你的第一把火是怎么烧的？
陈黎明：我没有大动干戈，在哪个地方烧把火或者砍个啥，没有。但在组织架构调整、体系化统一管理、运营管理等诸多方面，我做了比较大的调整和变动。
大动干戈不是你的性格？
我的定位很清晰。余博士找我来，是希望我做顾问，把地平线带到更高的一个层次。我入职前，看到正式聘用函上和对外官宣职务是总裁时，还有点意外。给总裁这个职务，可能为了更便于开展工作和管理吧。
入职后，我直接负责一些部门，也做IPMT联席主席，给意见，提要求，在日常经营管理工作中coach大家。我的初心是，让地平线更上一层楼，而不是其他。
所以不存在第一把火。
对。我给自己的定位是，第一个月了解情况，不发表任何意见，不要一来就高高在上，对别人的工作指手划脚。多观察，找到切入点，比如车规质量管理体系流程建设、数字化建设、组织架构变化等，一点点去改变。先肯定其他人的努力和已经完成的工作，在此基础上，进行变革和改进。
但的确是一个把游击队变成正规军的过程。
组织架构只是一方面。更重要的，是思维模式和行为模式改变。最近这两年，有十几家国际主流主机厂和Tier 1客户，对我们的质量管理体系和产品开发流程进行严格审核，结果都顺利通过，并且得到对方比较高的认可。
不论是管理理念和方法论，还是管理体系和流程的完整性，以及落地执行，地平线都在体系化地管理和运作。国际企业尤其看重一家公司的可持续性（sustainability），看重能不能跟你一起合作，走得很长远。
某种程度上，你相当于一个标签。
可以这么说吧。因为我有very good proven track of record，在博世中国底盘控制系统的工作算是一个案例吧。
●纪念地平线征程芯片出货突破1000万片合影
但是你做的这些事情，如果不深入了解，外界很难看到。
我也不需要别人看到。只要公司组织能力提升，运营管理效率提升，地基和架构打扎实，能支持业务长期可持续发展，就是我想要的结果。这些基础建设性工作，外界很难看到，内部也不一定都能看到。但这几年，我们很多客户、合作伙伴和供应商看到和感受到地平线显著成长。
对像地平线这样的初创公司来说，是从0到1更难，还是从1到N更难？
都很难。不同阶段有不同挑战，很多公司死在从0到1的阶段，有些死在从1到N的路上。我没有经历地平线从0到1的阶段，但听过很多当年的故事，包括重大战略调整等，我能想象那有多么不易。
地平线走到今天很不容易，余博士肯定有很多非常艰难的时刻。到目前，不管是资金、技术、产品，还是人才储备以及公司治理和管理，我们都做得比较扎实。
今年4月，地平线创业十年，有几个数据令人印象深刻：全系智能驾驶计算方案累计出货量超过800万套（截至8月，征程家族芯片量产出货突破1000万套）、超310款（现为超400款）车型定点、交付200多个车型、中国辅助驾驶市场份额第一。你怎么看这些成绩单？
这是地平线使命愿景的一个体现，是我们做事背后的底层逻辑和思考。地平线一直追求最先进的技术和产品，而不是为了一时的商业利益。我们把成就客户作为公司文化价值观，让客户真正体验到我们的技术和产品带来的竞争力，就会有更多的客户用我们的产品，自然而然就达到市场份额第一。
华为乾崑智驾上车量已达到100万辆，你怎么看？
这是好事，推动行业向前发展。华为是值得尊敬和学习的企业。大家一起提高智能辅助驾驶性能上限，推动技术应用和拓展，最终实现完全自动驾驶。
竞争肯定在所难免。但竞争带来的是技术进步和成本下降，最终惠及的还是每一个用户和整个产业的进步。
你曾经说，2025年是高阶辅助智驾跨越鸿沟的决赛点，5年后开始成为标配，10年后手动驾驶将成为新闻。怎么理解这个鸿沟？
创新鸿沟是一个普遍理论。一项新技术总有最先使用的人，当这个技术使用率达到10%~20%时，就会有一个比较大的鸿沟——如果没被大众接受，这个技术创新就可能死掉；如果被大多数用户接受，它会快速增长。
我们认为，城区NOA已到拐点，会有一个向上的爆发点，因为城区辅助驾驶的确给用户带来很大的价值。上半场电动化，下半场智能化，国家也看到它是方向和趋势，是被市场接受的新技术。
辅助驾驶只是一个阶段，终局应该是L5，那时就不是真正去开车，而是在车里办公、看电影，享受自动驾驶技术赋能带来的情绪价值和附加价值。
决赛点怎么跨越？地平线的武器是什么？
决赛点就是今年大家都要上牌桌。地平线的征程2、征程3、征程5打下了非常好的基础，现在又有征程6系列产品，HSD（Horizon SuperDrive，地平线城区辅助驾驶系统）是城区辅助驾驶全栈解决方案。
此外，地平线的团队特别能战斗，有成就客户的文化价值观。
概括起来，地平线有最先进的武器、充足的弹药，还有必胜的信心和团队。
跨越鸿沟之后，地平线的下一个目标是什么？
快速实现3年脱手开、5年闭眼开、10年随心开的目标。之后，将地平线的核心技术，拓展到机器人领域。
▍05
“地平线为什么做硬件？”
帮宁工作室：征程6P和HSD终于上战场了，你是什么心情？
陈黎明：非常兴奋。征程6是我加入地平线后，从头到尾参与的项目。我很清晰地记得，入职后不久，第一次参加产品讨论会时，我还提了很多意见。当时项目组假设的市场份额是70%，毛利率高得吓人，完全不切合实际。
我给他们泼冷水。
我说，在汽车行业，不可能做到70%的市场份额；市场份额和投资回报率（ROI）估算要切合实际，不能按我们的期望去设定。汽车市场不像互联网，互联网是一两家通吃，但在汽车行业，主机厂也不允许你一家独大，市场需要竞争。我让大家更务实地考虑新项目的商务计算和规划。
从征程3、征程5到征程6，地平线推出产品的逻辑是什么？
征程6是在征程2、征程3、征程5基础之上的一个集大成产品。地平线将芯片、算法的经验积累，和对未来算法的预研，以及客户和市场对智能驾驶芯片的要求，全部考虑到芯片设计和研发中。
地平线是一家算法和硬件深度结合的公司，技术底层是一家算法公司，对自动驾驶的算法，有非常前沿和深入的研究。对最新算法的深入理解和洞察，指导我们在下一代芯片架构设计上，在性能、功耗、延迟方面有许多创新，让我们的芯片更高效地支持最先进的主流算法，甚至后续的一些新算法。
你对这一战有什么期待？
非常有信心。首先，特别兴奋地看到，我们征程6家族的每一款芯片，在工程师团队努力下，全部顺利回片点亮。同时，得到晶圆和封测供应商的大力支持。
征程6是集性能、先进性、效能、价格最优的产品。特别是HSD搭载征程6P，为智能驾驶提供最优解决方案，它也是国内第一款软硬结合、全栈自研的产品。
所以，征程6P和HSD对地平线意味着什么？
是所有工程经验、创新算法和芯片技术的集大成者，代表我们最先进的产品、最先进的理念、最先进的性能。对行业而言，提供了一款性能价格最优的产品。同时，它又能推动智驾平权，推动实现3年脱手开、5年闭眼开、10年随心开。
●2024年，地平线香港上市庆祝仪式，左一为陈黎明
征程6P首先搭载在星途上量产。与奇瑞合作，地平线学到了什么？
奇瑞是中国汽车行业先锋力量，也是国际化的先行者。我们跟奇瑞从征程3开始合作，到征程6形成共同的目标和愿景。这个过程中，双方团队经过多次探讨，包括方案、车型、时间等，有专门项目组。经过长时间磨合，最终确定在星途车型上全球首发。
如果做总结，你认为地平线的护城河是什么？
两个方面。一是生态合作伙伴。地平线坚定地做Tier 2（二级供应商），开发最先进的产品和技术，赋能客户和生态合作伙伴，包括软硬件供应商等，让产品更好用，更好地惠及所有使用者。
二是软硬结合技术路线。当然，技术会不断迭代，地平线也在快速迭代，进一步赋能生态合作伙伴。
地平线起初做芯片，现在是智驾+芯片，讲软硬协同。这个转变是怎么发生的？定位有没有变化？
定位没有变化。地平线初创团队大都搞软件、算法和AI，不是做硬件。余博士为什么要做硬件？当时没有高效的硬件，支持神经网络的并行计算。后来发现，GPU（Graphics Processing Unit，图形处理器）对神经网络并行运算比较有效。这也是英伟达飞速发展的原因。
GPU本身用来做图形处理和渲染，结果对并行运算比较有效，但它的架构对AI神经网络又不是最优。余博士想做更高效的硬件架构，用来支撑AI神经网络高效运算，这是他创业的初衷。地平线的基因还是软件。
现在要做算法？
因为有这个基因。地平线的算法一直很强。地平线收入中，一部分是芯片，一部分是算法的IP。我们卖芯片，也卖算法。
地平线软件研发能力很强。比较有影响力的是，自动驾驶端到端大模型UniAD，在全球9000多篇论文中脱颖而出，获2023年CVPR（IEEE国际计算机视觉与模式识别会议，计算机视觉领域三大顶级会议之一）最佳论文奖。
2024年又有一篇论文，地平线提出Vision Mamba。全球4万多篇人工智能领域学术论文中，引用率最高的10篇中，有3篇来自中国，其中DeepSeek排第十，阿里千问大模型排第九，地平线Vision Mamba排第三，中国引用率排第一。这个新的算法架构，大概率会成为下一个智能驾驶主干网络。
地平线有两句名言，一句是“在没有竞争的地方竞争”，另一句是“不在悬崖边跳舞”。怎么理解这两句话？
“在没有竞争的地方竞争”，主要是不希望内卷。地平线希望外卷，去探索新的应用领域，不断拓展技术和产业边界。但竞争的时候，我们会集中优势兵力，以十打一，用必胜的决心和姿态做事。
“不在悬崖边跳舞”，主要是避开从0到1、1到10过程中的死亡陷阱和死穴。
举个例子，地平线并不是在没有钱的时候融资，而是经常在现金比较充足时大量囤粮，保证有充足资金、资源去打每一场仗，不把自己逼到悬崖边上。
再比如，在产品开发质量管理方面，我们从研发阶段就抓得很紧，不要有侥幸心理，遵循行业规律做事。
支撑地平线走到现在，并且继续走下去的核心动力是什么？
使命和愿景。用我们的技术赋能智能汽车或者机器人，让人类生活更安全、更美好。我们希望做智能驾驶领域的最大公约数，实现智驾平权，一起把智能驾驶包括机器人应用往前推进。
余博士研究AI多年，他的初心是做一个真正适合深度学习神经网络的加速器，从硬件上更高效地支持AI神经网络计算。地平线一直把最先进技术惠及人类生活，追求更安全、更愉悦、更美好的生活。
▍06
“大的战略由余博士做，我做一些辅助”
帮宁工作室：你怎么分配时间？
陈黎明：主要时间还是在工作上，对家尽力平衡。现在，周末如果不开会，就陪太太打网球。
说说你的具体工作。
大的战略由余博士做，我做一些辅助，更多侧重内部管理和体系流程建设、指导大家，具体工作由团队做。同时，作为公司高层，我与余博士配合，分工支持一些外部客户业务、行业组织和投资机构的会议和活动。
你的管理重心在哪里？
一个是战略性、方向性、策略性的，给大家把关。另一个是在日常工作中，通过培训和言传身教，指导大家如何正确和高效地做事。
你现在面临的最大挑战是什么？
最大的挑战……
没有挑战？
没有特别大的挑战，可能还是工作和家庭的平衡。太太期待我有更多时间与小孩在一起，看来只有等真正退休以后（笑）。
如果你用一个词形容自己的2025年，会是什么？
非常兴奋。看到这么多新产品流片成功并逐渐量产上车，HSD性能也很好，我挺有成就感。
你认为，智驾像智能手机或者电动车一样普及，还需要多长时间？
后面3年、5年、10年，只是自动化程度不同。我相信智能驾驶一定会像智能手机一样普及。它就是一个平台，在这个平台上构建起第三空间，给你提供所有方便，就像我们很少用手机打电话，但用手机去享受其他功能那样。
自动驾驶的终局是什么？
成为一个赋能的平台，让车真正成为第三空间，给人一个安全、舒适、愉悦的第三空间。那时就去做任何你想做的事，而不是开车。
最终留在牌桌上的智驾公司会有几家？
从供应链角度来说，可能会有三四家。
地平线如何留在牌桌上？
坚持初心，坚持创新，坚持文化价值观和使命愿景，就能支撑我们留在牌桌上，走到最后。
●2025年8月，陈黎明在北京接受帮宁工作室访谈
除工作之外，能带给你力量和幸福感的事情是什么？
运动、打球、读书。还有旅游，看看大自然的美景。
推荐你最喜欢的一本书。
Kim S. Cameron的《Positive Leadership》（正向积极领导），还有史蒂芬·柯维写的《The 7 habits of highly effective People》（《高效能人士的七个习惯》），我自己受益匪浅。我原来喜欢看管理类和方法论方面的书，现在更喜欢看一些哲学、历史方面的书。
什么人是你真正的朋友？
能够分享真实的想法，有共同的价值观，能相互学习、相互帮助，就能成为比较好的朋友。
如果请你给智能芯片植入一种人类情绪，你希望是什么？
Happy。
为什么是Happy？
对智驾终局，我们希望更安全、更美好。之所以推荐《Positive Leadership》，是因为它能给人带来喜悦。积极的心态，会让你的工作、家庭、生活更快乐。
如果不做工程师，你会选择什么职业？为什么？
教书。因为很喜欢，同时又是一件高尚和有意义的事。教书可以赋能别人，让别人少走弯路。教书也是自己学习成长的过程。我硕士研究生毕业后，留校教书3年半，才出国读博。
总结一下你的管理风格？
Positive leadership。通过正向鼓励，让大家从内心产生动力。
我特别喜欢美国第六任总统 John Quincy Adams关于领导力的一句经典名言：“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. ”(“如果你所做的一切，能激励他人拥有更多梦想、习得更多知识、付诸更多行动、成就更好自我，那你便是一位领导者。”)。我一直用这句话来激励和要求自己。
我更关注员工的优点，而不只是负面反馈和批评。我会很严肃和中肯地指出员工的不足和需要改进的地方，给出具体改进建议，帮助他们成长。所以，我很少发火。
是很少还是基本不发火？
偶尔也发（火），但是很少。
你的同事说，没看到你发火。
我在地平线发过，都是小范围，大范围没有。
作为全球精英组织成员，你最想把在跨国公司的哪些收获带到地平线？
20多年在国际企业积累的经营管理经验和实践，以及汽车行业产品设计和工程开发经验。
在地平线，你最想得到的收获或者已经得到的收获是什么？
我来地平线，没有设想过要得到什么，因为初心是来贡献，而不是索取。
当然也有很多收获：一方面，跟一群非常优秀的科学家共事，眼界得到扩展，认知得到提升；另一方面，结识了一批优秀的大咖朋友。
（未完待续）
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