「有兴趣，也刚好有机会」
作者|葛帮宁
编辑|李国政
出品|帮宁工作室（gbngzs）
（接上篇《对话陈黎明（中）：职业生涯里，有两个阶段特别tough｜汽车海归志》）
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“自己是不是比较另类”
帮宁工作室：博世转型，中国区发挥了重要作用，这个过程是怎样的？
陈黎明：中国区在博世转型中发挥的作用，也是一个漫长、日积月累的过程。对总部的影响力，实际上从我的前任就开始了。他在任时，首先抓中国区的销售，增加中国区销售在全球的占比，从而增加中国区的影响力和发言权。同时，他非常注重本土管理层的培养和成长。
你的前任是那位意大利人，非常出色。你接手后，想过怎么超越他吗？
他有很强的领导力，在业务增长、领导力建设和团队合作等方面，做得非常棒，在博世内部都是标杆。（笑）他做得那么好，我至少做得跟他一样好吧？
其实你有压力。
对。我接手博世底盘控制系统中国区总裁职位前，其实压力挺大。接手前，我常问自己一个问题：我能否保持这个好状态？怎么做得更好？9年后，我离任时，可以说交了一份满意的答卷。
从产品来看，我们开发了许多适合中国汽车市场当时需要的高性价比产品，比如轮速传感器、三通道ABS、安全气囊ECU-light等。通过多方面努力，把原来计划引进到日本的、博世专为新能源车开发的两款制动系统iBooster（Integrated Booster）和IPB（Integrated Power Brake）两条生产线，都争取引进到中国，支持中国新能源汽车快速发展需要。
从业务数据来看，我接手中国区时，我们的市占率比当时占第一名的友商低两个百分点。到我离任时，我们市占率第一，比居第二名的友商高11个百分点。销售额增长3倍，当然净利润率也相当不错。
●博世（呼伦贝尔）汽车测试技术中心，位于内蒙古海拉尔牙克石，是博世底盘控制系统的世界级冬季测试中心
中国区利润占博世全球的多少？
跟其他区域比，中国区肯定排在前列，具体数字博世不对外公开。也正因为在中国市占率比较高，在2021年缺芯时，我非常痛苦，因为我负责的底盘控制系统事业部几乎所有产品都缺芯片……这个故事后面再讲。
谈到博世转型，我的确起到比较大的推动作用。博世底盘控制系统中国区业务已经做得很成功，我思考更多的是下一步怎么做，如何保持增长势头。
中国区战略不是跟着德国总部走吗？
应该说，之前是德国总部定战略，我们执行。自2015年后，逐步转成我们定战略，德国总部赋能支持。
我一直给总部讲故事，说创新中心已经开始向中国转移，中国在引领新潮流。像互联网、移动支付、微信，以及互联网汽车等这些新工具和新应用，刚出来时我就给德国人灌输。德国人看着中国互联网发展速度和在日常生活中的应用落地，脸上就出现那种“哇”的表情。我们为什么能争取到那么多资源，就是因为从那时起，中国开始创新引领。
你自己也得与时俱进，不断学习。
我对新事物很兴奋，非常感兴趣。为了给德国人讲好故事，我自己收集整理材料，自己做PPT。
但我感觉，你不是那种承诺宏大愿景的领导者。
我不是夸夸其谈的人，但我有vision，特别是在博世，我相对有点另类。
怎么理解你的另类？
我会思考企业下一步怎么走。博世底盘控制系统在中国市场已经很成功，市场占有率第一，销量增幅每年都跑赢大盘，但后面怎么办？我总有那种如履薄冰的感觉，不能今年好、明年就不好吧？我不是那种只按照德国制定的战略和计划去做、每年完成业务目标就ok的人。我喜欢做一些创新和突破，所以，对新技术、新产品、变革和文化等，我都很关注和用心。
如何在中国市场保持竞争力？我不断地给董事会讲，要把平台开发放到中国，把最先进的L2+辅助驾驶放到中国。另外，我还特别关注新兴企业，像蔚小理（蔚来、小鹏、理想）刚成立开始造车时，我就尝试跟他们合作，给他们做配套。
那是2014年。
当时，总部和中国团队都不愿意做，因为BU有业绩压力，我压着他们做。我说，只要不亏钱，就值得做。为什么？因为蔚小理代表新的互联网造车理念，值得我们传统企业学习，有助于我们转型。在这方面我特别开放，逼着团队去接这些项目。
举个例子。跟蔚来合作中，我们不是供应商关系，而是partner关系，这是新理念。蔚来客户服务做得很好，传统企业就特别缺乏。
我本身是客户导向型。在博世美国公司做福特项目时，无论我多么忙，福特项目组一定要等到我有时间时才开会，因为他们知道，我愿意帮他们解决问题，而且我有想法、有方案。
公司里，许多工程师对客户提出的要求，经常说这不行那不行，只能按照博世方案来做，而我总是为客户着想。我时常会觉得自己有点另类：是不是我这样做不对？或者这样思考不对？
你甚至怀疑自己？
真的。我真的怀疑过自己是不是比较另类。我一直持有这种意愿：聆听客户的诉求，帮助客户解决问题。如果实在做不到，我也会告诉客户，大家一起想办法找解决方案。
回国后，我也秉承帮助客户解决问题的理念。我们只要拿到客户第一个项目，后面的新项目基本都会继续给我们。我们从不食言，拿到就把性能做到最好，加班加点也要按时交付，赢得客户信任。
下一步要向外学习，不能总是看内部，要学习互联网新思想。如何在现有基础上做得更好？我还特别组织高管团队到蔚来，学习他们如何做客户服务。沈峰（蔚来汽车执行副总裁兼质量管理委员会主席）给我们做详细介绍，让我们受益匪浅。
●陈黎明带队，到蔚来汽车学习如何做好客户导向和客户服务
跟理想有合作吗？
跟蔚小理都有合作，他们都用博世ESP和iBooster。我在内部推动的变革，一是客户服务意识和文化转变，二是数字化转型。数字化推了多年。
从什么时候开始？
大概从2017年底开始，讲数字化赋能和提升组织效率、新商业模式。起初大家似乎都听不懂，或者听懂了，但可能心里在想，数字化跟我现在的业务没啥关系，又不能帮助我立即提高销售、增加利润。
像数字化这些，你是怎么学习的、通过什么学习？
我对新事物感兴趣，在网上找些文章，学习其他企业成功的案例和实践。还有，我对企业发展方向思考得比较多，数字化转型、企业发展、新商业模式、客户导向文化、组织效率提升等，这些必须是做1号位应该思考和亲自抓的。
数字化转型肯定是方向，比如GE新的商业模式就很特别，不是卖发动机，而是先给你用，按小时收费，这些新模式完全颠覆传统认知。数字化加上移动互联网，将彻底改变我们的生活。
我每年开两次核心管理层战略会，一般先给个引导性演讲输入，每次我都讲数字化。前几年我讲，大家脸上一点表情都没有，直到2019年底那次战略会……
战略会一年两次，分别是什么时间？
上半年一次，下半年一次，每次一般开两天。2019年底，我给助理讲，这是我最后一次讲数字化，如果大家还是不能理解，就是我错了，我真的准备放弃了。
你走得太超前了。
带不动大家。那次研讨会，负责财务的副总裁听进去了。他回来给团队讲，再不搞数字化，过几年我们都会被取代。他们花了很多时间，把Power BI运用在财务数据整理上。
有一次，在管理层会议上，这位财务副总让团队分享用Power BI做的财务报表，大家一看，眼睛都亮了。之前要个财务数据，好，过两天给，从Excel里翻找、整理，还经常出不来。Power BI呢？想看这个数据，点击一下立马就出来。想看那个数据，点击一下，又立马出来。整个管理层都感到Power BI太强大，都被震惊到……这个结果出乎我的预料。
2020年新冠疫情期间，我们有很多客户项目，又不能招人，只能通过提升组织效率来解决。怎么办？大家开动脑筋。我们每年都有CIP competition（持续改进项目竞赛），当年对各部门设定效率提升指标。我特别要求，参与持续改进评选的项目必须跟数字化有关，否则就不能参选，这是硬杠杠，相当于在全公司范围内，开展了一场数字化推广和应用运动。
当时做了很多数字化工具和应用，大家亲身感受到数字化带来的效率和便捷。中国区做得风风火火，德国总部看到后，都觉得how amazing，这才把数字化推动起来。
▍12
“一直在想未来”
帮宁工作室：相当于你从中国这边来推动德国总部的改变。
陈黎明：我是一个向前看的人，一直在想未来，很少向回看，基本不谈过去。
我们赶上了好时候。尤其是回国之后，英雄有了用武之地，只要你想做，就没有闲的时候。我总感觉时间不够用，每天都很充实。不像在美国，下班就下班，回家就是自己的时间，即便是做开发那几年，我也不带电脑回家。
而回国工作后，电脑总是随身带，不论是下班回家、周末，还是与家里人外出休假，电脑总带在身边。
而且微信也不能关。
微信是后来才用的工具。回国后，在有微信前，就是带电脑，晚上到酒店后，小孩玩游戏，或者看电视，我打开电脑连上网，处理email，基本都是这样。
但很有成就感。给主机厂工程师做培训，特别兴奋。项目做成功，他们车卖得好，看到路上跑的很多车都配备了我们的安全产品，特别开心。再加上，自己带的研发团队也在成长。既要培训，又要拿项目，拿到项目后还要做项目、管项目，特别忙，但特别充实。
在国内，我培养了一大批工程师。
讲讲你的培养方式。
我跟他们讲原理，讲方法论。允许犯错，但不允许同样或类似错误犯第二次。带着大家做好复盘，找到问题的根本原因，制定预防改进措施，而不只是批评。
另外，2007-2008年，我从德国和美国请了一批技术专家来中国工作，给大家培训，带大家一起开发客户项目。我经常跟团队讲，要利用这个平台，为中国汽车工业做点事情，帮助主机厂成长，教给他们know-how，带动大家一起成长。
你在自动驾驶这块也做了很多事情？
可以说做了不少事情吧，博世驾驶员辅助系统ADAS技术引入到中国和后续开发，最早是我推动的。后来，我一直负责博世中国高级自动驾驶战略和合作伙伴开发，直到离开博世。
博世很早就切入了自动驾驶赛道？
是的，博世在上 世纪 （ 参数 丨 图片 ）90年代，就开始研究开发L1级驾驶员辅助系统ADAS，如ACC（Adaptive Criuse Control，自适应巡航控制）功能。
在中国，起步是哪一年？
2010年左右。那时驾驶员辅助系统和摄像头成本都很高，2011年，我就想为中国市场开发一款低成本摄像头，当时招聘了刚从德国回来的赵姝岩博士（现为奇瑞汽车股份有限公司自动驾驶技术中心总监），做这个项目经理。
最早介入支持驾驶员辅助系统的人是宋阳，现任苏州知行科技公司创始人兼董事长。他原来在博世做安全气囊控制器TPM（Technical Project Manager），但不是很感兴趣，找到我，希望做点新东西。那时中国驾驶员辅助系统ADAS业务刚起步，我让他负责与德国沟通交流。2014年，宋阳离开博世。
2013年初，现任苏州知行科技公司总裁蒋京芳从德国工作回来，我安排她负责驾驶员辅助系统业务单元。在她的领导下，ADAS在中国的业务做到市场NO.1。2021年，蒋京芳离开博世，加入禾多科技，跟随倪凯（时任禾多科技创始人兼CEO）一起创业。2024年，她加入苏州知行科技。
●2018年6月，陈黎明（左一）陪同博世底盘控制系统事业部全球总裁Gerhard Steiger（左三），拜访中国电动汽车百人会理事长陈清泰（左二）、时任中国电动汽车百人会秘书长兼首席专家张永伟（右一，现为车百会理事长）
这样看来，博世才是辅助驾驶的黄埔军校。
在底盘控制、辅助驾驶领域，博世肯定是黄埔军校。
2004年，米其林必比登挑战赛（Michelin Challenge Bibendum）在上海嘉定举办。在展厅主大门入口处，我们摆放了一个ESP模拟器，请来两位漂亮的礼仪小姐站台，当时人气特别高。
我在展台上，给大家做讲解什么是ESP、ESP怎么工作、有什么功能，第二天嗓子哑了，讲不出话来。同事说，我就像一个传教士，一遍一遍地讲。那时我特别有激情、有使命感。
我可能是第一个在中国推广ESP的人，到各主机厂讲解和演示，帮他们开发配套。我们联合中汽中心（中国汽车技术研究中心有限公司）在全国推广，甚至还到大学里，给同学们讲主动安全、被动安全等，普及行车安全知识和技术，就是希望把真正安全的产品带给大家。随后，ESP装配率越来越高，虽然没能成为强制性标配，但成为C-NCAP（中国新车评价规程）的重要加分项。
与国内汽车行业组织和一些领导建立联系，也是因为推广ESP。2005年初，他们专程去博世欧洲考察。我在博世位于瑞典的冬季测试中心接待，白天带他们在各种冰雪试车道上体验ESP，晚上一起喝酒，大家聊得非常开心……
陈博士，你的职业生涯大部分都在博世，为中国汽车大安全贡献力量，有没有遗憾的地方？
我原来负责的底盘控制系统，包括主动安全（ABS、TCS、ESP）、被动安全（安全气囊控制器）、智能制动系统（iBooster、 IPB），以及驾驶员辅助和高阶自动驾驶等4个领域。
在前3个领域，都没有留下任何遗憾，但在驾驶员辅助驾驶领域留下一个。之前提到，我争取到中国来的一个L2+辅助员驾驶系统全球平台开发项目，中国团队没能按计划完成。我认为主要有两个原因：首先，虽然全球平台开发由中国团队负责，但德国一些专家管得太多，没有充分授权。其次，2021年组织机构变动后，高层重视程度不够。
离开博世前，公司除安排我负责中国高阶自动驾驶战略和合作伙伴关系开发之外，还让我负责整个博世苏州公司，有六七千人，可能是博世德国之外最大的一个公司，也是德国之外最大的研发中心。这些工作我完全可以做，但总觉得没有激情。
我离开博世时，集团董事会负责自动驾驶的董事希望我留下，问为什么离开。我说，现在做的事情，一是没那么令人激动，二是不能真正产生价值。他又说，要不这样，你就做一件事，只负责自动驾驶战略和合作伙伴关系开发，直接向他汇报，如何？我说，谢谢你的信任，但我已经决定离开。
如果那时你真的去做自动驾驶业务，会兴奋吗？
可能会，因为比较新。底盘控制相对成熟，基础打得牢，几个工厂、生产线都已经申请到中国区……（沉思片刻）如果让我去做自动驾驶，我可能更有兴趣，也不会那么快离开博世。
▍13
“要去做真正让你心动、激动得睡不着觉的事”
帮宁工作室：建研发中心有故事吗？
陈黎明：研发中心由研发团队、实验室、苏州车辆测试场，和夏季、冬季两个测试中心组成。夏季测试中心在江苏连云港，冬季测试中心在内蒙古呼伦贝尔。
在申请夏季测试中心第二期投资预算时，有些小故事。
在2006年之前，中国还没有能做完整ABS测试开发的试车场，只有上汽大众有个动力学广场和ABS分割路面测试道。
上汽大众试验场建得很早。
它的动力学广场不大，ABS分割测试道有瓷砖路面。
2006年，我们在苏州技术中心修建了中国第一个可以做完整ABS和TCS开发的测试场，但比较小。ESP开发测试需要更大的测试场。2010年，我们在连云港东海建了夏季测试中心，但只建了一期，只有一个直径300平方米的动力学广场和办公室。
由于建试验场投资太大，德国总部不愿意投二期建设。我下面负责研发的副总裁也说不需要。事业部负责测试场的董事说，那是成本中心，不产生利润。事业部董事会也不愿意投这笔钱。
●博世底盘控制系统苏州研发中心的ABS测试场，是国内首个能完整开发和测试ABS的场地，2006年建成投入使用
不能用中国区的利润来投资吗？
即便是中国区的利润，投资也需要董事会批准。那时候董事会不批，我挺痛苦，每周上董事会汇报。每次汇报，董事会都提一堆问题，给你布置作业，你就得回去完成，准备回答这些问题，下星期继续向董事会汇报……这其实是董事会不愿意做决定时的惯常做法。
你怎么说服董事会投资？
我说，不建试验场，在中国就没办法拓展业务。测试中心的确不产生利润，但没有试验场就不能做项目，没有项目就不能产生销售、不能产生利润，这个账很容易算。当时，ESP项目准备拿到日本或者澳大利亚，去做应用匹配开发。
我一直跟他们讲故事，说明为什么中国需要ESP测试场。后来动了点脑筋，正面攻不破，就攻侧面，搞迂回战术。我去找博世全球负责基建和测试场的负责人。他级别很高，直接向集团CEO汇报，与我们事业部全球总裁私人关系也不错。
我跟他讲测试场对中国区业务拓展有多重要。他完全理解，就去找我们事业部全球总裁，帮我一起讲故事。这样慢慢有些松动。
通过各种渠道，终于说服董事会继续投资，完成第二期建设，成为中国第一个具备完整ESP开发和测试能力的测试中心。同时，也为之后底盘控制系统在中国的业务快速增长，奠定坚实的基础设施。
董事会最终同意建是因为什么？
当时是2012年，他们让我承诺，2018年测试场要达到收支平衡。投资这么大，能不能做到或者怎么做到收支平衡，我那时心里完全没底。但为了在中国推广ESP，为了建测试场，我就拍着胸脯、闭着眼睛说：没问题，我答应。
当然这是被逼的。测试场建成后，我挂名总经理，副总经理负责运营和日常管理。我跟他说，测试中心不是成本中心，而是利润中心。除竞争对手不能用外，其他企业都可以用，而且，你的主要工作之一是销售，要去推销测试业务。
在国内有测试场后，我们就能做更多客户项目，而友商没有自己的测试场，只能租别人的场地，所以项目较少。我们的业务和市场份额逐渐超过友商，到2017年，提前一年实现收支平衡，当时还蛮有成就感。
这需要勇气和胆识，尤其是在全球董事会上作出承诺。
很多时候还是要敢拍板，有了压力，才会有动力去想办法。
从研发工程师到中国区总裁，你个人发生了哪些变化？怎么发生的？
算是潜移默化吧。有几个因素，我经常跟年轻人讲，一定要去做真正让你心动的事，让你激动得晚上睡不着觉的事。另外，只完成好上级交给的工作和KPI还不够，要敢于去做有挑战的工作，敢于创新，敢于坚持做正确的事。要敢想，这辈子你究竟想做什么？要自信，一个人能取得的成就不会超过他的信心。
做工程师时，心里有做CEO或总裁的梦想。我会想，CEO或者President应该怎么做，应该如何要求自己。我会看一些管理类书籍，慢慢做些准备，以后可能用得上。其次，客户导向对我职业生涯影响挺大。我天生就是一个客户导向的人，特别愿意聆听客户的需求，帮助客户解决问题。
一是对管理工作有兴趣，二是刚好有回国工作这个机会。
关于是否要回国工作，也做了蛮大的取舍。当时我太太的工作非常好，她每周只需要去公司两天，另外3天在家办公，时间安排比较灵活。
她后来在哪里工作？
TRW（现在是ZF）。如果我回国，她就得辞掉工作，家庭收入减掉近一半。3年后再回美国，她们公司也不可能一直保留原有岗位。所以，从家庭角度来说，影响很大。但经过一段时间考虑，我们最终决定，太太辞掉工作，全家一起回国。现在回头看，是很正确的决定，让我有机会开拓眼界和思路，接触更多的人，经历更多的事，承担更大的责任。
陈博士，在事业方面，你有过挫折或者失败吗？
有一个失败的案例，是设计开发两轮电瓶车防抱死刹车系统ABS产品。项目是基于博世在汽车ABS方面的技术和生产能力，希望进一步改进电瓶车的制动性能，提升道路安全。
2014年成立了项目组，做了很多市场调研，经过一年多的开发，出来的产品要么成本达不到市场要求，要么性能达不到设计要求，结果完全失败了。由于项目规模不大，时间不长，没有造成太大的经济损失。
除此之外的事项，我都看得比较准。在一次职级提升过程中，跟集团董事会、全球总裁、全球HR负责人有一个dialogue。全球总裁说，你给董事会建议的所有投资项目，没有一项是错的。我认为这个评价蛮高……
非常不容易。
非常幸运……整体上没有那种特别失败的案例。我真正用心去做，尽可能考虑得周全一些，再加上对行业的理解和判断，最主要的还是因为中国市场好，我们赶上了好时代。
我再追溯一个问题：2004年回到中国，你那时的初心是什么？
那时在美国，看到国内经济各行各业都在蓬勃飞速发展，特别是汽车工业，而自己却只是一个旁观者，所以特别想回来，成为其中一分子、一个参与者，而不是旁观者，做点事情，做点贡献。
让我印象特别深的是，本世纪初，付（于武）老带领中国SAE代表团，到美国底特律参加SAE（Society of Automotive Engineers，美国汽车工程师协会）年会。参加完白天的活动后，他们马不停蹄地赶去参加当地华人工程师组织的聚餐交流活动。
付老和其他行业领导给我们介绍中国汽车工业的现状和发展前景，以及对人才的需求。我听得热血沸腾，激动得晚上睡不着觉，更加坚定我回国工作的信念。最终，有机会于2004年8月回国工作。
你刚回来时，自主品牌还只能逆向开发，技术比较落后，但现在，完全不可同日而语。
天壤之别。除技术水平和研发能力大幅提升外，研发大楼、实验室、测试设备和设施、办公设施，都跟当年完全不一样。
我做了一个总结，认为中国汽车工业经历过了3个阶段：一是逆向工程，二是正向开发，三是现在的创新引领。
像博世这样的跨国公司，如果不积极转型，会失去中国市场吗？
还是要看产品，像自动驾驶、智能座舱这些比较新的技术和产品，以及比较传统的产品，会失掉部分市场。
那么，你怎么定义博世，它是一个什么样的公司？
是一个非常伟大的公司，有130多年历史，有极强的社会责任感，对工业技术和生产制造技术作出了非常多的创新和重大贡献。在汽车行业是神一般的存在。整体比较传统，这些年一直在转型过程中。与其他国际Tier1公司比，博世转型最快，但与其他大公司一样，包袱太大，所以转型不容易。
●博世底盘控制系统在江苏连云港东海的夏季测试中心，是中国首个能做完整ESP开发和测试的场地
在你看来，德国企业文化有什么特别之处？
德国企业做事严谨，讲究逻辑，遵守流程，决策强调共识。每个投资项目都要做不同情况下，比较全面的商业仿真（business case simulation）。因为决策强调共识，所以过程相对较长。
另外，德国人也特别讲究network。接手底盘控制系统中国区总裁前，作为准备工作之一，我到德国工作了一年。刚去时，与董事会的每位董事做了一对一交流，问他们对我有什么期待和建议。
其中一个董事跟我说，你在这里工作这一年，就是networking、networking、networking，连续说了3遍。那时还没有“重要的事情说3遍”这种说法。由此可见，在德国企业文化里，networking有多重要。
当时我的理解还没有那么深刻。回国工作后，作为中国区总裁，除与自己事业部各部门打交道外，还要跟其他事业部和总部不同部门打交道。打交道时，在德国认识的人就是你的资源。见没见过面，区别挺大。有没有一起吃过饭、喝过酒，区别就更大了。
这种商业环境跟美国很不一样吧？
美国也是大同小异。networking不论在哪个国家都很重要，有人脉好办事，比如有没有一起喝过咖啡，有没有一起聊过天，有没有一起参加过培训班……博世有不同层级的培训班，每提升一级就要先上相应的培训班。培训班的目的之一，就是networking。
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“一段非常精彩的经历”
帮宁工作室：从博世到地平线，从做1号位到做2号位，你有没有心理落差？
陈黎明：一点都没有。刚离开博世时，没有车和司机，没有秘书，也没有助理，什么都没有。我之前从没用过打车软件，也不会乘地铁，后来全都学会了。骑着自行车到处跑，觉得挺开心，自理能力和生活能力一下子变强了。
这可能跟初心和定位有关。我到地平线，初心是来帮地平线和余博士，不是跟谁争权夺利，或者要证明什么。我不会发火训斥别人，更多是coaching和mentoring。在地平线，我大概发过两次火。
这两次为什么发火？
我自己不喜欢推诿扯皮，也不喜欢团队之间这样做。本来是自己的问题，找一大堆理由，互相扯来扯去。遇到这种情况，我一下子就火了。我在博世发火也是因为这种情况。争论没问题，我鼓励争论，就事论事，把事情搞清楚，解决问题。推诿扯皮是浪费时间，甚至是浪费生命。
刚到地平线时加班多吗？
挺多。
超出过你的意料吗？
我有心理准备，知道初创公司肯定很忙。在博世，业务理得很顺，偶尔周末加班，不会太多，周末肯定有保障。到地平线，我知道会有加班，但没想到会这么忙，周末、晚上开会，而且开得很晚。
在初创公司工作也是一段经历。
我非常享受和珍惜这段经历。如果不来地平线，我的人生会错过一段非常有意思、非常精彩的经历。我见证并参与了一个高科技初创公司的部分发展，和团队一起把它从游击队变成正规军，并且成为国内和国际客户、合作伙伴和供应商都尊重的公司。这段经历非常有价值。
你怎么看自己带给地平线的价值？
我个人认为体现在两方面。一方面是公司经营理念转变和运营管理体系化建设，比如前面提到的公司质量管理体系和流程建设以及实施落地、数字化转型和建设、信息网络安全建设等。这些基础设施建设可以系统性地大幅提升公司的组织效率，支持公司走得更长远。
另一方面是增强客户对公司的信任。我加入地平线后，不少主机厂和供应商高层对我说：你加入后，我们对地平线更有信心。不管是对拿项目，还是对谈合作，这都有较大帮助。
你的同事说，你加入地平线的消息发出来后，当天地平线官微阅读量猛涨。
可能是地平线公众号点击量最高的一次，不知道现在还是不是NO.1（笑）。
当时想到过吗？
没有想到。我离开博世的那天晚上，地平线公众号发出消息后，我收到260多条微信，我一条一条地回，一直到凌晨两三点。一些朋友送来祝福，一些感到很吃惊：你在博世干得好好的，为啥要去一家初创公司？
这260多条微信中，有没有超出你意料或者印象深刻的？
没有单独的，但整体让我感到挺意外。没想到我离开博世、加入一家初创公司，会在行业引起这么大的反响。
还有一件让我印象深刻的事。离开博世前，同事送给我一本相册，里面不只有照片，还有每个人在照片背面写下的一段话，大部分写我对他们的积极影响和帮助，看得我感动到流泪。
我特别相信榜样的力量。我以身作则，要求下属做到的，自己一定先做到。在领导力上、在各方面，用正能量影响他人，去激励他人。
你让我写对自己影响最大的一句人生格言，当时我就想到自己的母亲。母亲对我影响很大，后来想到泰戈尔那首诗：坚持心中的信仰，把自己活成一束光。
在特别困难的时候，一定要相信心中的信仰，一定要相信真的能做到。
最困难那几年，我同时做两份工作，虽然压力很大，但从来没跟太太讲过。我有一个原则：工作压力再大，也不带回家，不给太太讲。我一个人扛着，晚上常常睡不好觉。她不知道实际情况，只感觉我很忙很累。
后来你跟太太讲过当时面临的压力吗？
轻描淡写地讲过，没讲得那么具体。即使要把担子交给继任者，也绝不能是烂摊子，后来把亏钱的业务做到了盈利，挺开心。
我想知道，你一直很低调，这次为什么愿意打开心扉？
（笑）不知道……如果不是因为这样的机缘，通过今年中国汽车论坛认识你，慢慢引出后面这些访谈，而是你直接来找我，我可能也比较保守。我本身不是那种高调的人，很多场合我都比较低调。之前，也有人找我采访，我说，以后再议，先把事情做好。
某种程度上，你是海归群体的代表。
我是众多海归里的一员，还有很多比我优秀的海归。从我个人来讲，如果我的经历能给年轻人一些启发和积极的影响，就比较有意义、有价值，就像泰戈尔讲的，“把自己活成一束光”。
▍15
“最有价值的一件事”
帮宁工作室：你怎么总结在地平线这4年？
陈黎明：这4年，我想达到的目标基本达到。不论是内部组织运营管理能力，还是对汽车行业的认知和能力，或者客户项目的工程开发交付能力，地平线都有很大成长。
地平线员工，很多来自非汽车行业，特别是互联网行业，主要都是科学家，以前多在研究院、实验室或者企业里工作。科学家更多是做诗和远方的研究，坐到一起碰撞思想，思维比较发散，比较天马行空。但企业运营不是这样。有很多规章制度、很多流程，而且还要高效运营。说实话，我刚来的时候很不适应……
余博士找到你，是很厉害的一步棋，你帮助把地平线建成了一支正规军。
余博士的确很有战略眼光。他清醒地意识到，当公司发展到一定程度时，需要引入职业经理人，把公司带上更高一个层级。更确切地说，是与大家一起努力，把一支游击队变成一支正规军。
改变有个过程。我先了解业务和公司的运营管理现状，熟悉环境，再针对运营管理中的具体问题，一步步、系统性地改变。
搭建流程和体系的过程中，余博士支持你吗？
特别支持，完全信任。以前推行智能网状组织，有责无界。我来地平线后，在第一次干部述职会上，我跟他讲，智能网状组织在公司0-1发展阶段非常有效，但地平线从1到10阶段，人越来越多，组织越来越复杂，管理需要升级。他很快就理解，马上就改，不再提智能网状组织。
你到地平线后，除管理经验外，工程和技术经验用上了吗？
除运营管理外，公司在产品工程开发和项目管理的方法和效率上，也有很大提升空间。我之前做过研发10年，后来又管理研发8年，这期间积累的工程和项目开发经验，以及研发管理经验，在地平线派上大用场。
我给大家讲汽车行业产品开发流程、过程质量控制、项目管理、风险管理，以及开发规律和节点要求，苦口婆心、一点一滴地讲。他们听不懂的时候，我就强行要求。
●地平线是全球第一家获得ISO 8800 认证的公司
你怎么那么有耐心？
两个原因。第一，我研究生毕业留校任教3年半，很喜欢做老师，授人以渔是很幸福的事。第二，我来地平线的初心，是希望用自己二三十年的积累和实践经验，为把地平线建设成一个伟大的公司，出微薄之力。这些驱使我耐心指导大家正确地做事情。
只有通过管理体系流程和数字化建设，才能把地平线整个知识资产和经验积累，都沉淀在系统、流程以及操作指导书里，而不是在个人的脑袋里。这样才能不断地传承和延续，而不因为人员变动而流失。
这4年，不只是基础打好、架构搭好、房子建好，甚至连装修都弄好，现在需要精装修，也就是不断地优化改进。总结起来，就是建体系，建流程，实现数字化，建成数字孪生，打好坚实地基，确保公司走得更长远。从这个角度来说，它们是我为地平线做的最有价值的事。
建正规军过程中，地平线的转折是在什么时候？
点点滴滴吧。最近两年相对明显一些。以前开会天马行空，会后没有行动项，也没有负责人，什么时候完成不知道。我要求大家把真正想做的事，作为行动项记下来，包括具体要做什么、谁负责、什么时候完成。这是第一步。
第二步，确定行动项之后，每次开会review行动项进展到什么程度，还有什么问题，需要哪些支持，需要哪些决策等，按PDCA管理逻辑来管理日常业务和工作。我把基本管理理念和方法灌输给大家，在日常工作中监督大家执行。
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“是地平线way”
帮宁工作室：在地平线，有没有你想做但没来得及做的事情？
陈黎明：想做的基本都已做到。如果还有没完全做到位的，可能就是项目管理了。流程、操作指导书、数字化都做了，在一些部门已经很好地执行落地，但在全公司范围内的项目执行落地上，还有一些gap。
还有一个重要工作，是持续改进（CIP）。我从去年开始，在公司范围内引入、推广和改进这项工作，做了许多培训，在各部门开展了许多降本增效的持续改进项目，并且取得显著成效，但还未形成文化。
要想它真正落地变成一种文化，还要更多时间，付出更多努力。我希望CIP能深耕为地平线文化。世界上的伟大公司，包括华为、博世等，持续改进都是非常重要的日常管理活动。
典型的，还有丰田汽车。
丰田汽车也是。伟大公司都如此。
一个好的项目管理应该是什么状态？
项目经理要有能力评估整个项目花多少时间、需要多少人，以及什么时间节点完成。一个好的项目管理，要能很好地协调资源，协调好团队之间以及与客户之间的协同配合，能按时、按质、按预算交付。重要的是，要让团队高效运作。
在博世时，你做项目管理的经验是什么？
开发TCS算法和客户项目交付，完全按照项目管理的方式来管理开发。另外，刚回国时，我们在中国的第一个客户项目，是长城汽车公司的第一款SUV K1（哈弗） ABS。这个开发项目的项目管理，是我指导一位工程师完成的。
博世苏州底盘控制系统项目管理团队是我建起来的，并负责管理，一直到2011年。
团队有多少人？
30人左右。knowhow大家可以分享，但又管不同项目。项目有大有小。一个人可以管多个项目。而且，在博世组织架构体系里，除项目管理外，还有TPM（technical project manager，技术项目经理）。项目经理管整体项目，包括各个领域的进度、资源协调、研发与生产的衔接、物流准备等。TPM管产品开发的时间节点。
地平线有项目管理团队吗？
没有统一的项目管理团队，但有PMO office，项目管理分散在各产品线。
跟博世管理模式不同。
但博世后来也拆分了，项目管理团队分散到各BU里。刚建立时，是在研发团队，后来转到销售团队；成立BU时，就分到各BU里。
这样更扁平？
更授权BU，更结合业务。任何一个组织形式都有利有弊，没有一个完美的组织形式。有的管理者常常认为某种组织形式会更好，实际上并没有。组织形式需要根据业务的变化和需要而不断调整，实现组织效率最优。
所以，我经常给大家讲，我们不能完全照搬照抄华为IDP流程，一定要结合地平线的实际情况。我不是那种照搬照抄型，而是认真学习华为IPD，加上对博世那套模式又特别熟悉。我一直致力于把华为和博世的管理精华提取出来，建立适合地平线发展阶段、产品和业务的管理体系和流程。
●2025年8月，陈黎明接受帮宁工作室采访，与本文作者合影
在博世，怎么命名这类方法论？
博世内部有很多体系，像销售体系、生产制造系统、市场管理系统、研发系统、创新系统等，但没有归纳整理成类似华为IPD那样一套完整的系统性方法论。我知道华为有很多BU。汽车BU成立后，他们发现，基于ICT建立起来的IPD流程，不完全适用汽车行业，他们还专门到博世学习汽车行业相关管理方法和流程。
怎么打造地平线的体系方法论，你是怎么思考和实践的？
刚到地平线时，公司在深入学习华为的运营管理和IPD升级。我给大家说，华为IPD是基于ICT领域的产品和实践建立的，不完全适用于汽车行业。我们必须跟汽车结合，要知其然，更要知其所以然。
记得刚到地平线一个月，第一次参加TGIF（Thank God It's Friday，一个余博士与员工直接沟通的平台），余博士和我在台上。有人提问，陈博士，你计划如何管理地平线？
我当时回答道，不是华为way，也不是博世way，而是地平线way。我们要站在巨人的肩膀上，把互联网的精华、博世的精华和华为的精华综合起来，打造符合地平线发展阶段和技术产品的管理体系、流程和规范，而不是照搬照抄某一家。
在这4年工作中，我一直按照这个理念和思路，指导大家建设管理体系和流程。
2022年初，一位从汽车Tier1新来的同事说，华为IPD 1.0不适用于汽车行业，我们要建地平线汽车质量管理体系。我说，原来是IPD 1.0，现在做IPD 2.0，我们要在IPD 1.0框架下，把汽车行业管理体系放进去，或者把IPD 1.0放到汽车行业管理体系里，形成IPD 2.0，但不能把原来IPD 1.0体系推翻。
所以，我们融合了华为IPD产品开发流程的精华、博世汽车管理体系和流程的精华，以及互联网行业敏捷开发的精华，同时充分考虑半导体芯片产业开发的要求，以及软件2.0基于数据驱动的开发特点，形成地平线目前整个公司的质量管理体系和产品开发流程规范。
在软件定义汽车和软件2.0时代，地平线这些年在软件开发和质量管理方面的一些实践和经验，得到行业认可。不久前，一家知名国际Tier1公司派团队来地平线学习交流。
这些其实是你的人生智慧。
应用创新一定要建立在深刻理解底层逻辑和精髓的基础之上。管理要学会借力，关键是要bring别人on board，助你达成目标，而不是否定别人来抬高自己。否则，就把别人推到了你的对立面，成为变革的阻力。在我看来，后者是最失败的管理。
（题图说明：中国汽车工程学会名誉理事长付于武将自传《我心深处是汽车》签名版，赠送陈黎明）
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