如果回看过去两三年教育行业的公开数据，很难再用「扩张」来形容整体状态。
无论是全球在线学习平台，还是国内的职业教育与教育科技企业，用户增长速度放缓、业务结构变重、盈利周期拉长，已经成为普遍存在的现实。一些曾在疫情期间迅速放大的需求，在回归常态后逐渐收缩；而新的需求虽然出现，却更分散、也更难以规模化复制。
在这样的背景下，2025 年，多起教育公司的合并、收购与股权重组几乎在同一时间段内出现。其中，Coursera 与 Udemy 宣布达成合并协议，成为最受关注的一起事件。两家公司长期处于同一赛道，却沿着不同路径发展，其合并并非发生在行业景气高点，而是在增长趋缓之后。
如果把这一事件与同一年内国内教育公司的并购行为放在一起观察，会发现这些交易并不是孤立发生的。它们出现的时间点、选择的方式，以及涉及的能力类型，呈现出高度相似的特征。
在合并消息公布之前，Coursera 与 Udemy 已分别走过了十余年的发展周期。
Coursera 的核心合作对象长期集中在高校与认证机构。其课程体系以学期制、项目制为主，强调内容的完整性与学习路径的可追溯性。这种模式使平台在学术背书、证书体系以及标准化课程方面形成优势，也帮助其进入企业培训和学历相关项目。
但这一结构也带来了客观限制。高校合作的扩展速度相对稳定，课程更新周期较长，在快速变化的技能培训市场中，对新需求的响应存在时间差。同时，高度结构化的课程体系，在面对碎片化学习需求时，灵活性有限。
Udemy 采取的则是另一种结构。平台允许讲师自主上传课程，内容更新频率高，覆盖技能领域广泛，能够快速响应市场热点。这一模式在编程、设计、营销等领域形成了显著规模，也让平台在个人技能学习市场中占据位置。
但随着课程数量持续增加，平台需要投入更多资源进行内容筛选和治理。课程质量差异、学习路径不连贯等问题，也逐渐影响企业客户对平台的使用方式。在以结果为导向的企业培训场景中，单纯依靠内容规模，难以满足稳定性和一致性的要求。
进入 2023 年之后，企业培训市场出现了一些变化。企业在采购培训服务时，同时提高了对内容更新速度和学习效果的要求。这使得高度结构化和高度开放的两种模式，在同一时间段内暴露出各自难以独立解决的限制。
从公开信息来看，Coursera 与 Udemy 的合并采用全股票方式，基于 2025 年 12 月 16 日收盘价计算，合并后公司的隐含股权价值约为 25 亿美元，预计在 2026 年下半年完成。合并完成后，Udemy 将成为 Coursera 的全资子公司。交易仍需获得监管机构和股东批准。
这些信息并不能直接说明合并后的业务走向，但可以确认的是，这一合并发生在两种不同在线教育结构同时承压的阶段。
这种通过合并应对结构性压力的逻辑，在 2025 年的中国教育市场以更分散、更贴近具体业务环节的形式上演。与海外平台之间的合并相比，2025 年国内教育行业的并购更分散，也更贴近具体业务环节。
以职业教育领域为例，在「双减」政策之后，职业教育被视为相对确定的增长方向，一批企业完成了初步扩张。但随着业务规模扩大，职业教育机构逐渐进入一个新的阶段：一方面，原有课程和区域市场接近饱和；另一方面，新业务的进入门槛显著提高。
传智教育的并购行为发生在这一背景下。作为以 IT 与职业技能培训起家的公司，传智教育在早期依靠单一品类实现规模化增长。但随着市场竞争加剧，企业对新增增长点的需求逐渐转向更细分的领域，例如跨境电商、产业技能培训等。这些领域往往对行业资源、区域渠道和师资结构有较高要求，仅靠内部孵化，很难在短期内形成完整能力。
公开披露的信息显示，传智教育在 2025 年通过控股和收购方式，例如以 1.06 亿元对价收购厦门优优汇联信息科技股份有限公司 51%的股份，获取了其在跨境电商等领域已经具备成熟教学团队和区域基础的业务单元。与「买课程」不同，这类并购更接近于「买组织」：包括教师体系、运营团队、招生渠道以及与当地产业的连接关系。这些能力如果依靠自建，往往需要更长周期和更高成本。
这一选择并非个案。
在多个职业教育细分赛道中，类似的并购多发生在企业完成第一轮规模化之后，而非创业早期。原因在于，随着组织体量增大，内部试错的代价显著提高。自建新业务不仅需要资金投入，还会分散原有团队精力，影响主营业务的稳定性。
教育科技领域的并购逻辑同样如此，但呈现出不同形态。
以鸿合科技为代表的教育科技公司，长期参与学校信息化和智慧课堂建设。随着教育信息化项目规模扩大，单个项目周期变长，对资金周转、技术交付和长期服务能力的要求不断提高。这使得企业在项目密集期面临更高的经营压力。
2025 年，鸿合科技的股权结构发生调整，奇瑞汽车旗下的私募基金拟以 15.75 亿元现金收购公司 25%的股份，并取得控制权。这类交易并未改变企业的主营方向，但改变了其资源结构。通过引入产业资本，企业在资金、上下游协同以及大型项目承接能力方面获得支持，从而应对项目周期拉长带来的不确定性。
值得注意的是，这类股权变动并未采用完全并购的方式，而是以控股或重要参股为主。这意味着企业并未被整体吸收，而是保持相对独立的运营结构。资本关系在这里更多扮演的是「稳定器」的角色，而非整合器。
从交易形式来看，2025 年国内教育行业的并购呈现出几个共同特征：
一是并购标的多为已运行多年的成熟业务，而非早期项目；二是交易目的更偏向能力补充，而非市场规模扩张；三是并购完成后，原有组织结构大多得以保留。
如果将这些案例放在同一时间轴上，可以发现并购集中出现的阶段，恰好位于企业业务结构开始承压、但尚未失去稳定性的区间。并购在这一阶段的作用，更像是一种降低结构风险的手段，而非追求高速增长的工具。
将 Coursera 与 Udemy 的合并，与国内多起教育并购事件放在同一时间轴上，可以看到一些共通特征。
首先，并购并未集中发生在行业景气期，而是在增长趋缓之后出现。其次，交易对象多围绕能力、结构和资源展开，而非单纯追求规模。再次，并购完成后，企业边界并未简单扩大，而是出现重新划分的趋势。
从组织形态来看，一些教育公司不再试图独立覆盖从内容生产、技术研发到渠道建设的全部环节，而是通过并购或股权合作，将不同能力组合在一起。这种方式降低了单一企业承担全部风险的压力，也改变了传统意义上的竞争关系。
在这一过程中，并购并不等同于行业集中。相反，不同能力模块之间的协同正在增加，而企业之间的边界变得更加灵活。一家公司可能在某一环节具备核心能力，而在其他环节通过合作或资本关系完成补充。
这种变化，使得教育行业的竞争不再仅围绕市场份额展开，而更多体现在结构稳定性和长期运转能力上。并购只是其中一种调整手段，其效果取决于整合方式和后续运营，而非交易本身。
无论是 Coursera 与 Udemy 的合并，还是国内教育公司的收购与股权重组，都发生在业务逐步成熟、结构压力逐渐显现的阶段。这些交易并不能直接回答教育行业将走向何处，但它们提供了一些值得关注的事实：在不确定性增加的环境中，教育企业正在通过重新组合自身能力，寻找新的平衡方式。
对行业而言，更重要的或许不是并购本身，而是这些并购出现的位置和条件。当类似交易在不同市场、不同赛道同时发生时，其背后反映出的、从追求规模扩张转向构建可持续运营能力的行业共性变化，值得被持续观察。
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