新的品牌引入，也将给安踏带来新的增长动力，但硬币也有另外一面。
文｜《中国企业家》记者梁宵
编辑｜米娜
头图来源｜中企图库
10年后，安踏终于如愿以偿。
1月27日，安踏体育发布公告，收购全球运动品牌彪马（PUMA）所属公司PUMA SE 29.06%的股权，现金对价15亿欧元（约合123亿元），成为后者第一大股东。
这是一场筹谋已久的交易。早在2015年前后，彪马就被传言要“卖身”，安踏则是传闻中最有可能的接盘者。当时前者营收34亿欧元（约合241亿元），而安踏刚刚突破100亿元营收，两相对比，更像是一场“蛇吞象”的大冒险。
如今，两者营收相当，据2024年财报，它们都超过了700亿元；如果合并亚玛芬体育的数据，安踏集团营收已突破1000亿元。如此体量的交易，形成共识并不容易。
路透社曾援引消息人士的说法，谈判一度僵持不下，出售方希望每股价格超过40欧元。但根据公告，安踏最终出价为每股35欧元；而在价格上守住阵地的安踏，势必要在其他方面做出让步。值得注意的是，作为第一大股东的安踏，并没有拿到董事席位，根据公告，只是“向监事会委派合适的代表”。
在一位接近安踏的业内人士看来，这表明安踏在彪马全球决策体系中不会有什么话语权。“德国企业的整合难度很大，全资收购的都很难推动，更何况只是入股。”据其推断，彪马中国区业务会成为安踏改革的一个突破口，“要开始人事地震了”。一方面，如果做好中国市场，安踏会进一步赢得彪马全球的信心和股东支持，为接下来的动作争取更多谈判筹码；另一方面，安踏也可以借此试水，探一探整合的难度和风险。就像其在公告中提出的，将审慎评估双方是否有进一步深化合作关系的可能性。
入主彪马，安踏才刚刚迈出第一步。
动刀中国区业务？
与前一日（1月26日）21.6欧元的收市价相比——这还是被此前的收购传闻抬高后的价格，安踏每股35欧元的收购价格并不便宜，溢价超过60%；但如果回到2007年，对比开云集团对彪马每股330欧元的收购价格，安踏又做了一笔划算的买卖。
上述业内人士就指出，“历来谨慎的安踏从来不会追高报价。”安踏集团董事局主席丁世忠也在公告中表示，“好的品牌基因与价值沉淀可遇不可求，我们相信彪马过去几个月的股价，并未充分反映其品牌所蕴含的长期价值。”
这个品牌创立于1948年，与阿迪达斯系出同门，产品覆盖足球、跑步、综合训练、篮球和赛车等细分品类，鼎盛时期，成为耐克、阿迪达斯之后的全球第三大运动服装制造商。
不过，与其品牌价值相比，彪马的市场表现却持续走下坡路。2024年，彪马全年销售额达到88.17亿欧元，但净利润同比下滑7.6%，到了2025年形势更为严峻，前三季度累计亏损3.09亿欧元。尤其在大中华区市场，2024年的销售额仅为6.04亿欧元，整体占比不足7%。
这是彪马过去的发展短板，也是未来安踏可以集中优势发力的地方。
“彪马中国区一定会进行彻底改造，安踏的风格就是这样，相当于从0到1重新来做。”上述业内人士指出，首先是团队重整，派出安踏体系内的高管。狼爪即是如此，被收购两个月后，安踏就任命姚剑担任狼爪品牌总裁，后者是曾在亚玛芬立下战功的大将。由这些熟悉安踏“方法论”的老将操盘，对企业进行模式重塑，砍掉中间环节，从代理转入DTC（直营）。在此基础上，接入安踏的大中台能力——研发、设计、物流、供应链等，进一步优化企业的运营效益。
这是一套在安踏体系内行之有效的方法，曾在FILA、迪桑特、可隆、始祖鸟、萨洛蒙等众多品牌身上得到验证，如今，彪马也将进入这样的熔炉中进行再造。
“迅速做大彪马的中国区业绩之后，可以慢慢渗透到其他市场，增强对全球业务的影响权重。”上述业内人士推测。
并购迭代
入股彪马，或许也是安踏“并购”国际品牌的又一新打法。
安踏的并购起点，开始于16年前的FILA——2009年，安踏以3.32亿元收购深陷亏损、门店仅余50家的FILA大中华区业务。
安踏集团联席CEO赖世贤曾在接受《中国企业家》采访时表示，从FILA开始，安踏才坚定了“单聚焦、多品牌”的发展战略，原因就是前者的成功奠定了安踏的两项能力和两个方法——高端品牌运作能力和零售运营能力；未来并购标的的选择方法和新品牌运作方法。
借助于此，安踏的品牌雪球越滚越大：2015年的斯潘迪，2016年的迪桑特，2017年的可隆……这些收购有一个共同点——并购品牌都面向小众细分领域，业务都限于大中华市场，这可以看作是安踏并购的1.0版本。
随着多品牌阵营的日益壮大，安踏逐渐形成了一个持续迭代、自我增强的品牌运营系统。到了2019年，安踏通过对亚玛芬体育的收购，一举收获了11个品牌。
据参与收购的安踏内部人士回忆，当时有高管认为收购风险很高，一个是所需资金量很大，另外则是安踏缺乏海外市场的操作经验，所以最终决定，安踏联合财团以46亿欧元全资收购Amer Sports（亚玛芬体育）。
仅仅5年之后，亚玛芬就有了脱胎换骨的变化。2024年，亚玛芬扭亏为盈，正式在纽约证券交易所挂牌上市；根据2025年第三季度的数据，亚玛芬季度营收为17.56亿美元，创历史新高；中国市场营收同比增长47%。海外业务也渐有起色，亚太地区（不含中国市场）增速高达54%，欧洲、中东和非洲地区增长23%，美洲地区增长18%。
安踏经验在亚玛芬身上得到了验证和迭代，而亚玛芬的业绩“翻身”给安踏的并购工具箱中又新增了一个能力模块——海外市场运营的能力，为安踏打开了并购2.0的通路——尽管并购目标依然是垂直、专业的小众品牌，但覆盖市场已经从国内扩展到了全球，2025年买入的狼爪就是如此。
在并购中步步为营的安踏，就像是在不断地升级打怪，战胜一个，吸收新的本领，再挑战一个更艰巨的。到了彪马——不仅是全球性品牌，也是大众化品牌，这意味着，难度等级又提升了。
“老丁（丁世忠）做事的风格是很稳的，所以入股彪马只是第一步，未来做得好，再继续投入，直到完全收购品牌。”上述业内人士推测。
另一方面，他认为安踏的并购并不会止步于彪马。“要想做好国际市场，就要靠成熟的国际品牌，甚至不止一个。”他指出，安踏下一步并购，承载着全球化的重任。过去几年，安踏曾对主品牌的出海抱有很大期待，但现在看起来，进展不及预期，“自有品牌的出海是个相当长的过程，短期内很难见效，所以安踏应该还挺着急的。”
边界在哪里？
入股彪马的消息，也刺激了安踏的股价，盘中一度上涨超过3%，最终收盘价为77.9港元/股，较前日上涨1.5%，总市值为2179亿港元。
并购已经成为安踏最鲜明的增长标签。过去的16年，安踏的营收从不到60亿元，冲到了超过千亿元，其中并购品牌的贡献超过2/3；这两年，安踏的并购节奏更快，仅在2025年，就接连入股韩国头部时尚平台Musinsa、全资收购德国户外品牌狼爪。而在锐步、猛犸象等国际品牌的出售传闻中，安踏都是“潜在买家”。
在一位曾负责跨国公司并购业务的专业人士看来，过往的成功战绩已经让安踏成为一个国际化的并购品牌，“并购项目的风险是很高的，很多企业的并购计划一看就觉得不靠谱，但安踏已经形成了自己的风格，每次收购都能让人有一个确定的预期，相信它未来能产生更大的价值。”
对外，这样的口碑会潜移默化地影响出售方、出资方，有助于安踏不断扩大其并购生态圈；对内，不同定位、各具特点、发展阶段不一的并购品牌之间可以彼此赋能，相互补位，共同做大安踏的市场蛋糕，抵御市场风险。
2026年1月20日，安踏体育披露的数据显示，2025年全年实现低双位数增长，分品牌来看，安踏主品牌全年流水取得低单位数正增长，但第四季度出现低单位数下滑；FILA品牌全年和第四季度均实现中单位数正增长；表现突出的是迪桑特、可隆为代表的其他品牌，全年流水增长45%~50%。
这意味着，新的品牌引入，也将给安踏带来新的增长动力，但硬币也有另外一面。
上述专业人士就指出，所有以并购来驱动成长的企业，最后都会面临一个困境：通过很多成功的并购之后，企业体量能够冲到一个规模，但再往前走就会发现，剩下可买的标的越来越少，“那么企业就会面临两难，不买，就陷入增长困境；继续买，要么价格过高，要么很难进行价值创造——最后体量继续膨胀，但市值却无法增长了。”
现在，安踏旗下品牌已经超过20个，分属于专业运动、时尚运动、户外运动三大板块，在此之下又有进一步的差异化细分。但细分有限度，赛道也不会无限扩张，尤其是随着彪马的加入，矛盾或许会更为突出。
“随着品牌越来越多，保持其独立性、差异化也会越来越难，一定的重叠不可避免，但过于同质化就会相互挤压，比如彪马定位在时尚运动，那么与FILA如何区隔和切分？”上述业内人士表示。
“所以很多企业会有意识的控制体量，并购过多之后会进行拆分，否则会变成一个非常复杂、难以管理的系统，就像曾经的GE（通用电气公司）那样。”上述并购专家同样指出，“所有并购型公司都会在某一时刻遇到这个问题，要提前有所准备，想清楚到底如何往前走。”
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