2025年11月，深圳，在IDEA研究院2025大会上，当沈向洋以“国先中心年轻的主任”欢迎姚颂上台时，我有些惊讶。
“是之前创业做AI芯片的那个姚颂吗？”我向IDEA工作人员确认，得到了肯定的回复。
距离我第一次见到姚颂，已经过去八年。
2017年，还是深鉴科技创始人的姚颂，在北京朗园开了产品发布会，台下的媒体不知谁说了一句，“这个CEO是92年的”，人们忍不住交头接耳——相较于AI芯片，大家更关心台上站着的、时年25岁的姚颂。
当然，那时的姚颂尚不能靠一己之力撑起一家AI公司，他有一众来自清华师友的合伙人，尤其是他当时的老师、如今清华大学电子工程系主任汪玉。（汪玉老师如今又是另一家AI算力明星公司“无问芯穹”的发起人。）
姚颂的第一段创业，以某种意义上的高光迅速收尾。2018年中，全球芯片巨头赛灵思宣布收购深鉴科技，在媒体报道中，收购金额是三亿美金，据姚颂自己说，“比这更多一点”。
论及“年少成名”的标签，92年的姚颂当时一定够格。
2018年，生于85年的张旭豪将饿了么卖给阿里；生于89年的旷视科技创始人印奇，还在讨论是否把公司推向刚刚诞生的科创板；生于90年的齐俊元，终于在年末，决定将创办的Teambiton卖给阿里巴巴。
八年里，姚颂没闲着，他创办了一支基金“SEE Fund”，投了银河通用、穹彻智能等一堆明星独角兽；还参与成立了一家民营火箭公司。
2025年7月，姚颂从北京来到深圳，加入国际先进技术应用推进中心（深圳），在官方介绍里，“国先中心”由国家发改委和深圳市政府指导设立，深圳科创局主管——是一份正统的体制内工作。
我惊讶于对姚颂的选择。他早早成名，创业时成功退出，投资也有声有色，三十多岁的年纪，正是精力、资源的峰值，姚颂为什么来到深圳，又怎么“上岸”去了体制内？
图片由受访者提供
一、“姚主任”
按照体制内的叫法，姚颂如今是“姚主任”，我问他习惯这个称呼吗，他乐呵呵地说，主任、老师，都行。
姚主任的新工作很杂，国先中心的介绍折页上，写着一句话的定位“为技术对接场景，为场景寻找技术”。
“是不是有点像FA？”我问姚颂身边的工作人员，对方笑笑说：“也做，只不过我们除了帮找钱，还帮找政策和落地场景。。”
作为中间方，国先中心一端是包含港科大、南科大、IDEA等高校机构孵化出的创新技术，另一端是作为需求方的大型国央企、传统企业等。
访谈中，姚颂多次提到一个词“服务”，解释得更细一点，这个服务就是找钱、找客户、找政府。在服务过程中，姚颂需要先当“导师”、再当“翻译”。
万事开头难，对于尚处在襁褓中的创业公司，姚颂要充当创业导师，帮助他们冷启动项目。
融资是最基本的，国先中心的同事告诉我，为了帮助孵化的创业项目融资，“姚主任和团队共打了将近200场电话会”，最后帮项目在6个月内完成两轮融资。
而“翻译”，是姚颂的另一个强项，因为曾经的创业、投资经历，他擅长多个语境的对话，“我今天能读论文，能和教授、学生对话，也能跟投资人、创业者、大企业对话”。
最终的效果，是保证“市场化思维”，在国先中心的落地。
这件事情的反面，是国内有不少单位下设的创新中心，常用的思路是通过行政调令，强制让管辖范围内的企业机构，与指定的“创新公司”合作。
而这样做的后果，是让创新无法真正得到市场检验，反倒成了政绩的装饰品。
这是姚颂最不想看到的结果，他希望经手孵化的创新项目，真正诞生好的产品技术，最终凭实力拿到订单，而不是变成由一纸公函强制完成的甲乙方合作。
“我作为主任，每天都在保证（“市场化”）这件事的发生。”姚颂告诉我。
二、这一站，下一站
聊完了“姚主任”在做的事儿，我还想和“创业者”姚颂聊聊，他为什么来深圳。
对姚颂来说，搬来深圳，目的有两个，第一个很明确，是“贴近”。
“谈出海，谈产品，谈供应链。（深圳的）氛围比其他城市强太多了。”姚颂对我说。他举例：“之前小饭桌的哥们儿，在深圳做录音卡片，再加会议纪要，第一年收入就过亿了，很牛，对吧？”
（《智能涌现》注：此处指曾任凡卓资本投资总监的许高，后来创业做AI录音卡片Plaud）
来深圳，从应用产品的角度去观察技术，我们还聊到大疆、影石、拓竹……听起来，姚颂想把自己放在创业的试炼场里，离他们近一点。
我问姚颂，你是不是对硬件感兴趣？他说，不是，我是对产品需求感兴趣。
去对的地方，认识对的人，姚颂很早就这么干过。
大二的时候，姚颂在清华参加星火计划，要在一年内提报课题与研究成果，最终只有50余人可入选，期间，清华也会组织各种研讨会，让参与者交流学习。
“留下了很多朋友，就算后来好几年才说一次话，但还是亲切的。”姚颂这样总结十年前的经历。
在星火计划里，姚颂与一群天才少年相识于微时，当中包括杨植麟（月之暗面创始人）、王鹤（银河通用创始人），还有他后来创业“深鉴科技”的合伙人韩松。
姚颂来深圳的第二个目的，有关“遗憾”。
“产品侧，我是有些薄弱的。”姚颂很坦诚，他分析自己的经历，不论是芯片、火箭，都属于产品形态、客户群体极其明确的领域，但他自己的产品定义能力、做海外市场的能力如何呢？
“几乎没有。”他说。
在国先中心的工作中，姚颂每天都在帮创业者找场景、找方向，这是他欠缺的，也是他需要的。
他也有自己的“Aha moment”。
在和一家“00后”机器人初创团队打磨产品的过程中，姚颂和他们一起“磨出”一个认知，如果机器人走进家庭度短期无法实现，那么就把空间/场景做降级，比如先把“洗手间”拆出来，再去适配商场、工厂里的洗手间，完成某个场景的交付。
同理，再将“客厅”、“卧室”逐个拆分，过程中也能有商业化收入，就把一个看似遥远的“家庭通用具身智能”，拆成了未来两年、四年、十年的分段实现目标。
“这种找场景的方法学，就会对我有启发。”姚颂对我说。这位92年、曾用三亿美金卖掉公司，并兼任一支基金创始合伙人的“前创业者”，依然在不停审视自己。
他准备着，也蛰伏着。
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