大润发
3月8日，目前不知身在何处的李卫平注定会度过一个不愉快的节日。高鑫零售当日发布公告称，高鑫零售CEO李卫平至今仍未能取得联络，其于一段时间内未请假情况下，未能履行其职责，董事会已议决免除李卫平女士作为公司执行董事之职务，自2026年3月8日起即时生效，李卫平女士亦不再担任公司首席执行官及授权代表，但其仍将继续为集团雇员。
对于高鑫零售，很多消费者更熟悉的是它的超市品牌，大润发超市。
公司任命华裕能担任公司CEO，华裕能现年52岁，担任DCP Capital（德弘资本）联合创始人兼首席执行官。华裕能亦为纳斯达克上市公司牛电科技（股份代号：NIU）的独立董事。于成立DCP Capital之前，华裕能在KKR Asia Limited担任合伙人，主管大中华地区业务。高鑫零售称，华裕能担任公司首席执行官及执行董事期间将不会收取任何酬金。
值得注意的是，算上失联的李卫平，华裕能是高鑫零售近三年内迎来的第四任CEO。2021年到2024年，CEO为阿里巴巴背景的林小海。随后沈辉接任林小海，2025年底，沈辉因为家庭原因请辞离任，来自盒马的李卫平接任。如今，高鑫零售不得不再次换帅。
一般来说，对于超市业务这类重资产、重运营的行业，资本方找到合适的职业经理人管理是常态，特别是对于大润发而言，背后的高鑫零售还是上市公司，需要定期披露业绩，更需要稳定和专业的努力团队。从这个意义上看，华裕能担任CEO 很可能也是临时救火队长。
面对本来就风云突变的国内零售市场，大润发在2026年挑战巨大。德弘资本能否帮助大润发尽快找到业务变革方向，至关重要。
挑战
对于大润发而言，挑战来自两个方面。第一方面是自身业绩的挑战。
大润发目前的门店数量超过400家。根据最新财报，截至2025年9月30日的半年，高鑫零售营收为305亿元，较上年同期的347亿元下降12.1%，营收少了42亿元；毛利为77.19亿元，较上年同期的85.26亿元下降9.5%；
综合来看，大润发的业态以“大超+中超+会员店+前置仓”的完整业态组合覆盖市场。在一些竞争对手放弃会员店业态后，大润发仍旧保持了会员店的运营。不过在这份财报发布后不久，嘉兴门店已于2025年12月29日停止M会员店运营，并恢复为普通大润发超市，同时启动会员卡退费流程。因此目前大润发还保留了6间会员店，其中5间位于江苏省。
对于如火如荼的即时零售，大润发也有布局独立的前置仓。根据财报，“截至二零二五年九月，本集團已在上海、江陰、瀋陽、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約人民幣5萬元。前置倉依託大超資源，結合周邊用戶需求制定組貨方案，並實現一日一配或一日多配。未來三年，本集團計劃將線上業績佔比提升至40%～50%。”
应该说，“未来三年将线上占比提升40%-50%”这个目标，对于靠大超市起家的大润发来说，是个不小的挑战。
盒马是国内超市最早做线上线下一体化运营的。但是盒马有两个前提，第一是盒马是个新品牌，没有历史包袱。第二是盒马们的面积更多算是“中型超市”，相对于大超市，SKU的数量品种的复杂程度要小一些。所以盒马做的是直接“超市到家”，一开始并不需要独立的前置仓。
国内市场另外一个做全渠道运营比较成功的是山姆会员店，首创了门店+卫星仓的模式，但是山姆的特殊之处在于会员制，购买力相对是比较稳定的。卫星仓的出现更多是一种服务能力。而国内很多超市做线上运营，本质上是想获得增量的用户，就是平时不太爱逛大超市的人群。
从大润发的情况看，显然是在两条腿走路，前置仓的业态也在摸索。包括当初请李卫平来，也应该是看中了她在盒马这种全渠道零售体系的经营。而CEO的更迭，能否让大润发的线上化探索不中断，是一个看点，也是一个难点。
另一方面，就是营收下降以及市场的问题。应该说这不是大润发一家的问题，而是整个零售行业近年来都碰到了比较大的挑战。大润发也在进行门店的调改，并且关闭低效门店。只不过相对于高调学习胖东来的永辉而言，大润发调改和关店的步伐，都要缓慢和谨慎一些。
值得注意的是，根据财报，“截至二零二五年九月三十日，本集團的大賣場、中型超市及會員店中約6.2%位於一線城市，18.0%位於二線城市，48.9%位於三線城市，19.5%位於四線城市，7.4%位於五線城市。”换句话说，这是一家门店数大多集中在三、四线市场的零售巨头，因此，对于当下的三、四线市场，应该采取什么样的零售策略，值得仔细探索。不是模仿或者人云亦云就能解决问题。
借鉴
从中外的商业历史来看，资本去改造大连锁类的实体商业，也不是没有成功的案例，最具有代表性的是3G资本改造汉堡王。
2010年：3G资本以33亿美元私有化汉堡王，当时汉堡王在美国快餐市场排名第三，落后于麦当劳和温迪。企业品牌面临门店增长停滞、形象老化的问题，品牌形象老化。经过3G资本的改造后，汉堡王通过反向并购重新上市，市值大幅提升，3G资本成功退出部分股权但保留控制权。
回顾这一历史案例时，可以看到3G资本做了很多针对性的动作，特别是在战略层面，充分理解了汉堡王自身的处境和市场环境。比如，从品牌定位方面，放弃与麦当劳的“全面战争”，专注于汉堡核心业务。从资产模式方面，进行了特许经营的转型，将直营店出售给加盟商，从“重资产”模式转向“轻资产”模式，降低资本开支。更为重要的是，3G资本为了改造汉堡王，不仅更换了企业CEO，还引入了自己的管理团队，以保证改造措施的落地执行。
同时，还要看到两个大的背景。第一是行业背景：当时，美国的快餐市场仍处于快速增长阶段，用户需求客观存在，企业需要改善自己的效率和方向。第二是汉堡王本身拥有较好门店网络基础，3G资本进来后，更多的是优化菜单改良产品。
对比而言，大润发目前仍有着比较完整的全国网络布局、成熟的物流配送体系以及一些熟悉的供应商资源。从品牌角度而言，作为曾经的陆战之王，对于很多中老年用户来说也是有品牌记忆的。
不过，大润发的改造难度在于，从SKU的数量和品类来看，零售业的产品复杂程度远胜于高度标准化的快餐行业。因此也更需要完整且专业的管理团队，不是一两个明星CEO可以改变。
另外更重要的一点或许是，今天的大润发，究竟要在竞争已经白热化的零售市场上扮演什么角色。中国的消费者最幸运的一点就是从来不缺选择，无论是商品还是渠道，供给都是世界上最丰富的。中国零售业虽然不是世界上最先进的，但却是业态最丰富，而且与电商互联网结合最紧密的。因此，在当下的零售市场，除了商品力的打造，很重要的一点仍旧是，一个零售品牌的发展战略是怎样的，究竟可以给消费者树立怎样的心智。
当然，从名创优品的创始人叶国富投资永辉开始，曾经的零售业龙头接受跨行业改造已经不是新鲜事。但愿德弘资本能够尽快找到大润发的解决方案，让曾经的中国大陆超市一哥不至于只留下传说。（作者 | 房煜，编辑 | 陶天宇）
热门跟贴