记得2023年4月，在校委会上，德育副校长神情烦躁，无奈地说起教师车辆随意停放的问题。瞬间，会议室的氛围也凝重起来。一件看似不大的事，为何拖了三年仍未彻底解决？我不由得想起，自2020年调入学校以来，相关行政干部便在大会小会上强调车辆违停问题，学校也出台过管理办法，并多次组织学习。可问题如波浪般起起伏伏，始终难以根治。

会后，我仔细翻阅长达3页的制度文本，又认真听取了德育副校长、政教主任的情况反映，随即提出：将规定简化在10条以内。一周后，政教主任兴奋地告诉我，今天违停车只剩5辆。我叫她赶紧发一份突出积极成果的通报。此后，车辆违停的问题基本得以解决。

实践中，我们并不缺少发现问题的眼光，也不缺少分析问题的能力。可往往在轰轰烈烈的讨论、强调、布置之后，随着时间推移，最初的热情慢慢消退，我们很容易忽视对“成果达成”与“改进路径”的持续反馈。现实中，我们常常陷入一种“动作即结果”的错觉，自认为说了就是部署了，强调了就是实施了，出台了、检查了就是完成了，甚至因此心安理得。殊不知，最关键的成效反馈，在“前紧后松、前扬后抑”的工作过程中被慢慢淡化。如果没有积极拓展、敏锐捕捉反馈信息，计划、组织与协调就无法形成持续追求卓越的管理闭环。一旦问题“卷土重来”，我们只能被动应付，在低水平重复中消耗精力。

简化规定、及时反馈，有效解决了车辆违停问题。但冷静反思：我们真的触及了问题实质了吗？仔细回想，所谓乱象，其实仅集中在早晚自习的短暂时段，涉及的也不过10余辆车。在教师车辆超200辆、停车位充足且距离不远的现状下，它真是个“大问题”吗？只是那几辆违停车辆占据了我们全部注意力，让我们忽略了绝大多数教师的自觉与规范。我们着力解决的，不是现实中少数的偏差，而是被放大、被想象出来的“普遍问题”。当管理者把个别问题扩大化、绝对化，本身就形成了一种负面导向，不断强化“问题很严重”的心理暗示。

在深入反思中我更加清醒认识到：不能将管理视野停留于问题的发现与解决。作为校长，不仅要在更长的时间维度里审视反馈，更要穿透现象的迷雾，看见问题背后的人。

后来，教学副校长在巡查高三年级检测时，发现有个别教师擅自离开考场、改作业等情况。为严肃考风，教务处迅速出台考试管理办法，但问题未得到根本解决。两个月后，类似问题再次出现，学校通过通报、从严督办，考风才得以迅速扭转。这同样提醒我们：反馈不能只盯着问题、盯着处罚，更要看见绝大多数教师都是认真负责的，要看见整体、看见大多数。

反馈，看似是管理流程中的最后一环，却检验着工作过程是否灵敏高效、成果是否真正落地，更决定着管理循环能否螺旋上升。可以说，反馈是撬动管理行为的关键支点。管理者不能只停留在印象化、片段化、概括性的主观评判，而应从一开始就构建多元的反馈渠道，追求反馈内容具体、可观察、可量化，才能推动组织高效运转、自我完善。

更重要的是，管理离不开正向反馈。人的内在动力，来自对自身行为结果的正向反馈。人的行动惯性与思维习惯，源自对实践经验的不断回味。很多问题之所以滋生蔓延，恰恰源于我们长期忽视身边的人、忽视已经取得的积极成果。

作为管理者，如果在问题萌芽前就能主动发现、正向引导，那么很多矛盾便会在积极氛围中自然化解。面对问题，我们既要警惕工作中的“虎头蛇尾”，更要站在更长的历史维度去审视、去反馈。如此，才能真正看清问题本质，让反馈释放出超越“解决当下问题”的更深层力量。

（作者系湖南省湘西州吉首市第一中学教育集团校长）

《中国教育报》2026年03月13日 第07版

作者：田波