星巴克未来开店策略的一个重要调整——打造“千店千面”。
文｜《中国企业家》记者梁宵
编辑｜米娜
头图来源｜中企图库
“未来最重要的KPI是不是开店数量？”
“资本进入会改变星巴克的品牌定位吗？”
过去一段时间，刘文娟总会遇到星巴克员工这样问她。她在2024年9月正式接任星巴克中国CEO；一年后，博裕投资成为星巴克中国零售业务的新主人。
这也是进入中国市场27年来，星巴克对中国区业务控股权的首次出让。在多位星巴克中国员工看来，目前内部还没有感受到太多变化；但此次“历史性交接”所带来的转型考验才刚刚开始——不管是对外竞争，还是对内管理。
《中国企业家》独家获悉，刘文娟目前仍担任星巴克全球副总裁，但不同于过去直接向全球CEO汇报，现在汇报对象已变为新的合资公司董事会。星巴克中国的业绩表现未来将不再并入全球财报。
而根据星巴克的公告，中国内地市场约8000家星巴克直营门店将转为特许经营模式，未来中国门店总数将扩展至20000家。但官方并没有透露这个计划的完成时间。
至少从目前来看，开店速度还不是星巴克中国关注的首要指标，一些更关键的问题有待解决：采用什么样的门店模型和市场策略拓展空白市场？如何在规模扩张的同时保证单店效益？怎样才能实现内部的有效激励？毕竟，推动星巴克增长飞轮的最大动力，依然来自于面向一线市场的8000家门店和6万名员工。
刘文娟对开篇两个问题的回应也证明了这一点，“大家不需要有任何这样的焦虑，我们会坚持有序稳健的发展。”刘文娟说。她还特别强调，接下来的两个季度，星巴克中国的所有福利政策会延续，而新的以共享成功为原则的长期激励方案也在制定中，将会在今年第四季度出台。
以退为进
4月8日，在星巴克中国传统的年度伙伴论坛现场，多了两位新的分享嘉宾——一位是加入星巴克刚满一年的全球首席财务官Cathy Smith，另一位是来自星巴克中国新的控股股东博裕投资的合伙人黄宇铮。
两位“新人”，也正代表了星巴克当下面临的新挑战，不管是全球市场，还是中国区业务，都需要摆脱固有路径，做出改变。
过去两年，星巴克在美国、中国这两大最重要的市场接连遇挫。2024年新上任的星巴克全球CEO布莱恩·尼科尔选择将精力聚焦在收入占比超过70%的美国市场，启动“重返星巴克”计划，全面改革美国门店；并决定出售星巴克中国股权——尽管位列全球第二大市场，但中国区业务收入占比不到9%。
博裕投资成为最后胜出的买家。根据协议条款，由博裕投资管理的基金现持有星巴克中国零售业务60%的股权，星巴克全球保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者，向新成立的合资企业进行授权。值得一提的是，合资公司接手的，只是星巴克中国的门店资产，而星巴克2012年在云南建立的咖啡种植者支持中心，以及2023年投产、累计投资15亿元的烘焙工厂等，并不包括在内。
在一家曾参与过连锁餐饮公司股权竞购的PE机构创始合伙人看来，这种方式不失为一种权宜之计。作为星巴克全球第二大市场，星巴克中国的重要性不言而喻。因此，以品牌特许经营（授权他人开店经营）的方式，出售部分股权，一来可以推进更加本土化的竞争打法，也能在未来时机合适的时候进行股份回购，“进可攻，退可守”。
麦当劳就曾如此。2017年，中信系资本、凯雷投资和麦当劳成立合资公司，分别持股52%、28%、20%。6年之后，麦当劳全球又以18亿美元购回了凯雷的股份。
而在当下，中国区业务的模式变化也确实为星巴克赢得了喘息的机会。星巴克国际业务首席执行官布雷迪·布鲁尔向投资者特别提到，通过将星巴克中国的几千家门店从直营变为特许经营，星巴克国际市场的特许经营门店占比从55%提升到90%，“一下子转换到轻资产模式，利润空间更大”。根据他提供的数字，2025财年，星巴克国际业务收入大约80亿美元，经营利润率为13%；而在中国区业务特许经营之后，收入会下降到50亿美元，但经营利润率却有望达到高双位数。
不过，测算价值始终停留在纸面上，最终能否落袋为安则依赖于未来增长。一位接近星巴克中国出售交易的投资人对此表示怀疑，在他看来，当前的市场环境和竞争格局下，星巴克已经很难实现更大的市场突破，增长空间从哪里来？
如今，这个问题摆在了博裕的面前。这是一家成立于2011年的投资公司，低调而神秘，甚至官网上都没有关于合伙人的更多信息披露；但在业内，博裕却是无人不晓的“大佬”级别，有着让同行羡慕的资源网络。过去15年间，博裕投资了超过200家企业，集中在消费、科技、医疗健康等领域，据天眼查数据，这些项目中包括消费领域的海天味业、蜜雪冰城、华润饮料、小红书、SHEIN等，最近的几笔投资则面向机器人、人工智能等前沿领域，包括刚刚登陆资本市场的MiniMax。
在黄宇铮看来，博裕未来至少能从三方面给星巴克中国注入新的机会，“第一，借助博裕的广泛网络，在目前星巴克尚未涉足的地区开设新店；第二，可以将星巴克的业务与数字化及人工智能能力相连接；第三，与博裕投资组合中的其他公司建立合作，共同推出新产品和服务。”
根据官方数字，目前星巴克的门店已经覆盖到1000多个县级行政区，刘文娟透露，未来三年这一数字将增至1500个。
硬币的两面
交易完成后，星巴克中国正式进入合资时代。一位接近星巴克的知情人士透露，作为控股股东的博裕并没有做什么激进的调整，他们最看重的，是公司治理架构。
“博裕的角色是提供协助、赋能。”黄宇铮也表态说，“业务的持续运营还是要依靠管理团队，”他转向刘文娟，特别补充道，“在你的领导下。”
控股麦当劳中国的中信资本董事长张懿宸在接受《中国企业家》采访时曾强调，他们的风控原则之一，就是不会投资一进入就需要换掉CEO的公司——那种情况下，整体投资风险会很大；而对于一般情况下只能“遥控管理”的投资机构来说，也有几个相对通用的管理要点：定战略、做激励、放权力。
博裕的撬动路径也是如此。黄宇铮表示，为了实现业绩数字和增长愿景，需要让星巴克的员工真正充分地释放激情和潜力。“他们离顾客最近，也离社区最近，是我们关键的差异化优势。”
这也是星巴克未来开店策略的一个重要调整——打造“千店千面”。借助于对本地市场更深入的挖掘，更敏捷地进行本地决策与部署，推出更符合本地需求的产品，每一家店都要做到充分的差异化，深度服务一个社区。
上述接近星巴克的人解释说，尽管设立了2万家的开店目标，但星巴克未来的竞争力，不是拼规模——开店速度相比以前不会有太大的变化，更不会是卷价格。星巴克要做的，是门店的深度运营。
比如，从店型上来看，除了原有的几种传统门店之外，星巴克正在尝试更多新店型：广东惠州巽寮湾银滩路分店，把咖啡馆装进了集装箱里；最小的只有10平米的门店，坐落在河南开封市4A级景区里面，还有的门店开到了校园、医院。刘文娟还表示，未来，员工可以自行设定门店的音乐播放列表、组织适合门店的活动；门店自创的特色饮品，也有可能被收入到星巴克的电子菜单里。
看上去，过去经常被市场诟病创新不足的星巴克，终于可以放开手脚，这无疑是机会，但硬币的另一面则是挑战——自下而上去中心化创新的同时，如何保持品牌的一致性？这也是很多连锁品牌所面临的平衡难题：有的偏于保守，耽于稳定性而牺牲了灵活性，落后于市场变化；有的恰恰相反，一味追逐市场风向，无序创新反而导致整个品牌面目模糊。
星巴克曾多次面临这样的取舍。“吸引更多新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开，但是，每一个新的冒险行动都伴随着一番内心挣扎，我们一直在反躬自问：可以把底线放到什么程度而保证不丢失自己的灵魂呢？”这是星巴克创始人舒尔茨时刻警惕的。
对于身处历史性转变中的星巴克中国来说，这也会是未来最难的一关。
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