不希望通过行政指令的方式往下推，要把主动权交给一线。
文｜《中国企业家》记者梁宵
编辑｜米娜
头图来源｜受访者
钟铮常说，她做的是“挺得罪人的工作”。
她在2002年加入美的，当时企业营收刚刚跨过百亿元。24年后的今天，这个数字已经不断刷新到近5000亿元，钟铮也一路从工厂里的基层财务人员，步步晋升为美的集团副总裁、首席财务官。
在任何一家企业里面，财务大总管都是关键角色，下指标、做预算是每年的重头戏，也颇为棘手：指标定得过高，可能影响业务部门的心态；定得过低，又可能拖了公司规划的后腿。
而对于美的CFO来说，额外又多了一项挑战。这是一家推崇效率为先的公司，每年都会设定效率提升的专项任务和预期目标，钟铮所负责的财经部门需要推动所有这些项目。
2025年，已是钟铮就任美的CFO的第3年，也是这家即将冲刺5000亿元关口的家电巨头深度变革的一年。钟铮透露，2025年美的砍掉了20%以上的家电SKU（库存单位），内销全渠道库存周转天数进一步缩短了7%——运营效率的提升可见一斑。在钟铮看来，促成这一结果的，绝非某一项的单点爆发，而是各环节、全链条的变革聚合。这一切，又是如何发生的？
“否定很容易，难的是如何支持”
中欧商学院的测试结果，完全出乎钟铮的意料。那是2021年，钟铮刚刚升任美的集团财务总监两年。测试与管理风格有关，研究者分别调研了钟铮的几位上级和下属，访谈结果被分类到恩和威两个得分项，“恩”代表管理偏柔和，“威”则是更强势。“我以为至少应该是恩威并济，但没想到‘威’比‘恩’还多了一点。”
看上去，钟铮并不是强势的人，她说话慢条斯理的，从来不会放狠话。平常，下属会直呼她的英文名Lucy，或者叫她“铮姐”；她为自己设立过一个作为管理者的基本原则——注重员工的个人发展，如果其他的机会比美的更好，她甚至会建议员工考虑；即便后来做了副总裁，有了独立办公室，她还是更喜欢坐在外边，跟大家一起“通铺”办公。她从来没想过员工会“怕”她。
测试结果提醒了她。“可能因为我原则性比较强，对同事要求比较严格，而且有什么意见，我会说得很直接，从不藏着掖着。”
偶尔，她会暂时搁置意见。比如，对方出现的问题是非原则性的，又不会影响大局，她就放任他们按照自己的决策先试一试，“如果经常否定，他们自主决策的信心就会受影响”，但如果明显和企业目标相背离，她会毫不客气、当即叫停。
高层讨论中也是同样。在美的，少数非常重要的事项会上报执委会，这是一个由董事长、总裁和几位副总裁组成的决策机构，钟铮也在其中；执委会的决策机制里就有一条——“蓝军文化”，要求大家“唱反调”、挑毛病，“公司文化就是这样，大家有话直说，就事论事。”钟铮说，而她从财务视角出发，往往会更关注风险问题，“该反对反对”。
一位营收规模数百亿的公司CEO曾表示，一家能够稳健发展的公司里面一定要有两股力量，一个往前跑，一个向后拽。一般情况下，CFO往往扮演了后面的角色。“对，我肯定是属于拽的。”钟铮对此没有丝毫的犹豫。但另一方面，她也强调“不能瞎拽”，“否定多容易，对吧？难的是怎么去支持，既可以控制风险，又可以放开业务。”
关键在于业财融合——财务人员也要了解一线，懂业务，这是美的一直以来的传统，用钟铮的话来说，“美的的财务要做的不只是账房先生，更要与经营和战略深度绑定在一起。”
去年，美的内部很重要的一个调整，就是对七大业务板块进行了清晰定位，明确了哪些为核心业务、哪些为次核心业务、培育中的业务，财务考核目标也会因此分类而有不同的侧重，简单来说，核心业务就需要有稳定的增长，增速可能不会太快，但要保持稳定盈利；而对于培育期的业务，需要更长时间的研发投入，甚至允许亏损。
更加精准的目标设定有赖于对业务的深度理解，也是当前的一大挑战。“家电好一点，我们本来就是从一线出来的；但现在有些其他的板块，我们确实还不够熟悉，遇到具体决策事项的时候，还需要加强学习。”钟铮坦陈，今年美的在财务领域的重点工作之一，就是借助于AI赋能，进一步加强业财融合。
“把主动权交给一线”
每一年，美的都会聚焦于一场“攻坚战”，比如2025年的“以简化促增长”；2026年，美的提出“全价值链的全面成本领先”，导向一目了然，难的是，如何从顶层指引真正落地为基层行动。
“当然可以通过一纸命令强制要求，但这样做的效果不一定符合预期。”钟铮说。比如，集团出于业务简化的目的要砍掉某部门预算，直接下达指令或许很简单，但可能的结果就是，下面的部门机械执行，该减的项目没减，该投的资源没投。没错，花费是减下来了，但也没有增加产出价值——很多时候，强制管理或许可以产生既定的数据结果，但却无法实现理想的预期效果。
钟铮最早意识到这一点，是担任美的南沙工厂财务主管的时候，那是她第一次负责一个独立经营主体的整体管理。当时，工厂管理中一个重要的指标是物料损耗，这个问题贯穿整个生产过程，可能出现在任何一个环节，一般的做法是自上而下布置一个任务目标，但钟铮选择了一个“更笨”的方法，她一连几天泡在工厂，本意是为了了解工艺过程，却收获了意想不到的反馈。一天，当时的车间主任对她说，他很少看到一个财务部长天天往车间跑——那时的工厂又闷又热，而且还有很大的设备噪音，“你让我们怎么支持，我们就怎么支持”。
这件发生在13年前的事情，在某种程度上加深了钟铮对领导力的理解——除了权力、专业能力之外，沟通能力、共情能力也很重要；在她看来，这也是女性管理者的一个优势，“女性天生就更愿意交流，愿意去体会别人的感受，这种特质更有利于协调、解决问题。”钟铮说，与强制推行相比，更好的管理其实是把组织目的讲透、让对方在充分理解的基础上、发自内心地去做。
回到2026年的目标，“全价值链的全面成本领先”更非自上而下的单点指令所能达成的，更需要自下而上的多点突破。所以一方面，美的集团会设定整体财务指标、梳理出重点项目、说明操作原则——减少每一分钱的浪费，减少习惯性费用和开支。具体的减在哪里，如何减，则全凭各个条线对业务本身的理解，自主实施，各用各招。
“我不希望通过行政指令往下推，要把主动权交给一线，”钟铮说，“因为智慧更多在民间。”
与美的体系内很多高管一样，80后的钟铮本身就来自“一线”。一次，在对美的2000多名校招生宣讲的时候，她谈到了自己的职场“通关”心得：她从来没有想过要做CFO，甚至从来没有做过职业规划，连当初的本科专业都是被动调剂的，唯一能分享的，就是看重每一天的进步和积累。
“只要每一天，把每一件事情做好，在美的这个平台上，总会被看到。”钟铮说，这也是美的文化中最吸引她的——“开放、包容、让员工获得价值感。”
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