（一）
我生于1949年，上海出生，北京长大，1969年到陕北插队落户，1982年离开大陆到香港。1999年，我有幸结识彼得‧德鲁克先生。此后六年多，他成为我的顾问、老师和朋友，直至他离世。德鲁克先生走后，他和我的关系又在他的太太和女儿那里得到延续。
我是做企业的人，不是写文章做学问的人。能在德鲁克先生这样一位大学问家人生的最后几年得到他的教导和帮助，并且获得他的信任，对我来说，是弥足珍贵的经历，也是很奇妙的因缘。我想先回顾一下，我是怎么想起去找德鲁克的。
这要从1997年说起。当时，我的生意正面临转型。
我从1984年开始在香港创业，一直处于高度紧张的工作状态。最多的时候，一天连续工作20个小时，动辄几个月连轴转。星期六、星期天不休息，更不要说外出度假。直到1997年，北京的大厦落成，前期投入的资金开始回笼，银行的贷款也基本还清了。这时，我才算放松下来，也总算有一点时间想想公司未来要怎么发展。
当时的感觉是，公司变大了，我却愈来愈像个「光杆司令」。不论什么事，周围的人只是听我吩咐。我说完，他们就按我的指示去办。我直觉这样不行。换句话说，我模模糊糊地意识到，公司要想持续发展，我需要进修管理。
我首先想到的就是读书。创业的十几年，能用来阅读的时间很少，现在终于有了余暇。于是我就到书店搜寻跟管理有关的书。书找到很多。这些书大多是学者写的，里面满是图表、术语和拗口的句子，我读不下去。它们好像也不是为我这样的人写的。
无意之中，我翻到一本介绍性的小册子。那本小册子介绍的，就是Peter F . Drucker ，大陆译成彼得‧德鲁克。作者说，德鲁克是管理学大师。那本小册子的具体内容我很快就忘记了，但我很感谢那位作者，因为他让我知道了一个人，和这个人写的一本书：德鲁克和《管理的实践》（The Practice of Management）。
我立刻找来这本书。一翻开就读进去了。我觉得这是一本给我这样做事情的人写的书。没那么多图表、术语，但它讲的正是我们这些管理者和创业者每天都在经历的事情。
书读了一遍就放下了，因为很快我又开始忙了。
（二）
到了1998年，我陆续把房地产生意全部停掉，只保留一些出租物业，但不再继续开发新项目。
生意转向的主要原因是，我非常厌烦这个行业里的潜规则：“寻租”。那时，如果有哪个人说他做房地产而没有寻租，九成是骗人的。一个房地产开发项目，要涉及几十个政府部门，整个开发过程，有多少道门槛会绊住你？为了让事情能够推进，你不得不去做一些台底交易，说白了就是贿赂。这样的做法不仅普遍存在，而且必不可少，我当时的感受真是「上贼船容易下贼船难」。可是，我的本性之中，还是有一点自尊的。这样的生意让我倒胃口，我想换一些干净的生意去做。
在寻找干净生意的过程里，有两件事给我很大触动。
1996年底，北京的大厦交付使用，里面的戏院也开始演出。我在此时回了一趟陕北，那是当年我插队的地方。20多年的时间过去了，外面的世界发生了很大的变化，我个人的生活也发生了很大变化。在别人眼里，我算是功成名就。即便抛开功利的考量，我也感到自己已经完全换了一个人。可是，当我回到当年住过的村庄，却发现那里的时间似乎是凝固的。进村的路还是那么崎岖不平，窑洞还是那么破旧。只是当年照顾过我们的成年人老了，他们的小孩子长大了，又有了孩子。跟20多年前一样，孩子还是没学上，老人还是没钱治病。很少有人想到帮他们，更没人知道能怎么帮他们。
重返插队岁月的陕北窑洞，与当年关照我们的老人家合影。
另一件触动我的事，是发生在公司里的管理困境。
当时，我的两个大项目都已落成。一个是东莞的商住小区，一个是北京的写字楼大厦。两个项目都需要物业管理。开始，我照搬行业惯例，找了专业的管理公司。可是，他们的专业管理，让我非常不满意。一个星期天，我走进大厦，发现整幢大厦灯火通明，公共区域的灯全开着。那天大厦里加班的公司并不多，不是每层都有人，但每层的灯都开着。我很想知道管理公司为什么这么做？后来，一位熟悉这个行业游戏规则的朋友告诉我，道理很简单：管理公司的酬金是依大厦运营成本的固定比例提取的。大厦消耗得越多，他们拿到的酬金就越高。我一下子明白：物业管理公司的利益跟大厦的利益，实际上是冲突的。我试着换了一家管理公司。没想到，新管理公司的做法和之前那家一样。
这两件事表面上毫不相关。但它们却共同刺激了我去思考。一来，当时的中国有很多私营企业发展起来。但这些企业却亟需一种良性的管理。它们需要的管理，应该帮助它们更具生产力，而不是只想从浪费中获利。二来，这个看似蓬勃发展的国家，有很多被遗忘甚至是被抛弃的人。他们没有机会接受教育，没有足够的工作技能，因此也很难过上有自尊的生活。他们不仅需要帮助，而且需要切实有效的帮助。
就在这时，我知道了一家名叫ServiceMaster的公司。我马上就意识到，他们的生意可以帮我同时解决这两个看似不相干的问题。而且，他们的生意是干净的。
（三）
ServiceMaster 的业务，是为企业、社会组织以及政府机构提供专业的后勤服务。在这个领域，他们是美国乃至全球数一数二的大公司。他们正在物色中国区的合作伙伴。
我当时选择跟他们合作，固然是因为自己的公司也有这种需求。更重要的是，他们对待员工的方式深深打动了我。
ServiceMaster 僱用的员工，都是通常所谓的弱势群体。这些人大多受教育程度不高，在就业市场上也找不到好的工作机会。他们当中的很多人，成长过程中遭遇过各种各样的家庭问题。一些人在自己成年之后也受到生理、心理问题困扰，甚至沾染了恶习。
我们在ServiceMaster考察和实习的时候，遇见过这样的员工。比如有人酗酒，每周拿到工资之后就跑去喝酒，从周五晚上喝到周日，周一早上，宿醉，没法上班。ServiceMaster首先考虑的，不是开除这个员工，而是想方设法在找不到员工的紧急情况下，满足客户的需求，提供承诺的服务。同时，他们也不是消极地纵容员工，而是为员工提供系统的培训，从工作的目的和态度，到专业的服务技能。我在他们的公司里亲眼见到一些自暴自弃的成年人在接受培训之后，变成了有责任感、有尊严的工作者。ServiceMaster提升了他们的劳动技能和工作成效，当他们以新的态度用学到的技能去高效地帮助客户解决问题，他们就得到了客户的尊重，这种尊重是可以改变人的。一个人意识到自己被人看重，他会善待自己，而不是像从前那样糟蹋自己。
在ServiceMaster的所见所闻让我不由得想到那些陕北老乡，还有他们的孩子。20世纪90年代的中国，大批农民涌进城市，寻找生计。他们当中的大部分人，只能选择所谓劳动密集型的工作。我想，如果我能把ServiceMaster的业务引进中国，就能为他们创造尽可能多的、有尊严的工作机会。
当然，我从一开始就知道，这是一桩微利的生意。ServiceMaster给我看过他们的财务报表。生意最好的时候，他们的营利也就是5％～6％左右。这当然和房地产生意没法比。
1998年初，我购买了ServiceMaster在中国的特许经营权。这是我的新事业选择，也是我人生中的一次转折。在做出这项决定时，我甚至没有做市场调查。我凭的只是一个感觉：中国需要这样的公司，这样的服务。
在争取特许经营权的时候，还有个插曲。当时，ServiceMaster的国际部总裁负责评估中国合作公司的资质。见面之后，他问的第一个问题是：一直以来，你怎么取得你的商业合约？言外之意是，你们做生意需不需要行贿？
这个问题很难回答。因为如果说从来没有行贿，那是撒谎。我回答说，我们会请客户到香港或外国旅游。总裁先生说：「这应该还算不得行贿，但也是灰色地带。」我说，我可以保证，如果跟你们合作，我以后不会用这种方式取得订单。
不管怎么说，我还是撒了谎，虽然这个谎言的目的是为了一项干净的生意。
（四）
获得ServiceMaster中国地区的特许经营权之后，我们的业务发展得很快，每年的营业额都成倍增长，员工人数也迅速增加到好几千人。
这就又让管理成了大问题。
我们急需的是专业经理人。当时的中国，有着庞大的劳动力市场，却很难找到具有管理知识和技能的经理人。
请不到人，我们只能自己培训。我们的员工大多是农民工和国有企业的下岗工人，我们从中选出一些受教育程度稍高的，对他们进行管理培训。课程和老师是临时找来的，然后就用光华长安大厦里的一间会议室，充当教室。
一天中午，课程结束，我推门出去，意外发现门外站着好几位其他公司的高管，他们都是在同一幢大厦里上班的，一直站在门外听课。我马上意识到，自己公司面临的管理问题，其实带有普遍性，管理知识和管理人才的匮乏已经成为很多公司发展的瓶颈。这让我突发奇想：我是不是可以开设一间商学院或者管理学院呢？
这又是一个新选择。
我用了近一年时间，在全美国遍访著名的管理学院和商学院，希望找到专业的合作伙伴，期间约见了一百多位院长和教授，但都不得要领。
院长、教授听说我要开商学院，他们的基本假设是：商人能做的，只是捐钱；办学，交给我们就好了。我告诉他们，我自己的公司也要解决经理人短缺的问题。他们觉得这问题更简单：把你的人送到我们这儿上课不就行了。
院长和教授们当然比我更了解教育。我每到访一个地方，他们不约而同问出几乎同样的问题：
「邵先生，您有课程吗？」
「邵先生，您有教授吗？」
「邵先生，您办过学校吗？」
「邵先生，您能得到政府许可和学术认证吗？」
「邵先生，您有资金吗？」
对前几个问题，我只能说「没有」或「不知道」，只有问到资金，我给了肯定的回答。这时，教授们都笑了。他们的结论如出一辙：「这件事对您来说挑战太大了，不如您出资金，把这件事交给我们。」
印象最深的一次是拜访麻省理工大学的史隆管理学院（MIT Sloan School of Management）。对方隆而重之，出动三位正副院长接待我。谈话一开始，院长们问的还是那几个问题。我的回答仍然是没有、没有、没有。谈到最后，我有点不耐烦，就站了起来，说：「但是你们要知道我有一样东西，你们却没有问到。那就是企业家的创业精神（entrepreneurship）。」
当时我会用的英文字不多，entrepreneurship是其中一个。我跟院长们说：「你们关心的那些，我暂时都没有。但对一个创业者而言，企业家精神是最重要的资源。我的长处不是提供现成的资源，而是带着自己对事情的理解和构想，发现机会、整合资源。中国的管理教育市场已经在那里等待我们，有了企业家精神，即使一开始没有资源，也能够发现并创造出资源。」
我站着说完这番话，院长们也站了起来，给我鼓掌。可是，结果仍然是令人沮丧的，因为就在我到访之前，北京的清华大学经济管理学院已经来人跟他们接洽，他们只能在两个选项之间选择一个。
（五）
将近一年的访求无果，我忽然想起之前在书上看到的那个名字：彼得‧德鲁克。他既然被尊为管理学大师，我想，如果可以见到这个人，或许可以得到一些点拨和指引吧？可是，怎样才能找到他呢？
我在网络上查到一个基金会，基金会以德鲁克命名，它的董事名单里，有一个我熟悉的人：比尔‧波拉德（Bill Pollard），他是我的生意伙伴，ServiceMaster的董事长和CEO。
于是，我走进比尔‧波拉德的办公室，告诉他，我想要在中国创办一所管理学院。比尔从抽屉拿出支票簿，签了一张25,000美金的支票给我。他说：作为董事长，25,000美金是我个人能决定的慈善捐款的上限。
我谢过比尔，收好支票，对他说：「其实，我来找你的目的不是要钱，而是希望你能把我引荐给彼得‧德鲁克。」
比尔说：「德鲁克是我们公司的顾问，和我也有20多年的交情了。不过，我不能保证可以让他见你。他是一位非常善于管理自己时间的人。为了专注工作，他甚至拒绝过一些大人物的拜访，其中包括身居总统高位的人。」
比尔‧波拉德答应帮我引荐。他建议我提前准备两份材料，一份是我个人的简历，一份是开办管理学院的商业计划书。我从来没有写过商业计划书，花了整夜时间，写了三页纸，只是大致说了自己想做什么而已，至于通常该有的市场调查、财务分析，根本没有。
比尔把我的资料和联络办法传真给德鲁克，他告诉我：「如果德鲁克想见你，他会直接跟你联系。」
三天之后，我收到了德鲁克的传真，欢迎我到他家去做客。
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