哪吒汽车：从销售冠军到老赖的崩溃之路|周鸿祎|哪吒汽车|封神演义|张勇|黑马

"我命由我不由天。"

这句哪吒汽车曾经的slogan，如今听起来格外讽刺。2026年3月，创始人方运舟和前CEO张勇被法院列为"失信被执行人"，公司进入破产重整程序。从2022年登顶新势力销冠，到2026年创始人成"老赖"，哪吒用了不到四年。

这不是一个"意外崩塌"的故事，而是一个"慢性自杀"的过程。

战略摇摆、组织内耗、成本失控、品牌透支——每一个坑都是自己挖的，每一步都是在给自己埋雷。

哪吒的案例，值得所有中国企业反复咀嚼。

发展历程：从黑马到销冠的黄金年代

哪吒汽车的故事，要从2014年说起。

那一年，在奇瑞工作了16年的方运舟创办了合众新能源，主攻新能源汽车赛道。方运舟是个典型的"技术派"，深耕新能源汽车技术，自认为看懂了行业方向。他给公司起名"合众"，取的是"众人拾柴火焰高"的意思，但他大概没想到，日后的"合众"会因为内耗而火焰难燃。

2018年，哪吒品牌正式发布。这个名字来自《封神演义》里的哪吒——一个敢闯敢干、不服命运的角色。方运舟想用它传递一个信号：哪吒要做新能源市场的搅局者。

最初几年，哪吒的策略很简单：低价走量，主攻三四线城市。哪吒V定价5.99万起，哪吒U定价13万区间，主攻网约车市场和下沉消费群体。这个策略在早期是奏效的。2021年销量突破6.9万辆，同比增长超过360%。2022年达到巅峰——15.2万辆，力压蔚来、小鹏、理想，登顶造车新势力销量榜首。

那一年，方运舟应该很风光。哪吒不仅赢了，还赢得漂亮——不是靠高端车型，不是靠品牌溢价，而是靠"农村包围城市"的土办法，硬生生杀出了一条血路。

但销量数字背后，有一个被忽视的隐患：每卖一辆车亏损超过8万元，毛利率长期为负。这是一场以规模换时间的豪赌，赌的是"未来能盈利"，赌的是"对手会先倒下"。

问题是，这个赌局从一开始就是错的。

战略摇摆：冲高失败的致命诱惑

2022年是分水岭。

那一年，比亚迪、特斯拉开启了新一轮价格战，把新能源车的价格门槛进一步拉低。与此同时，蔚来、小鹏、理想开始在高端市场站稳脚跟，品牌溢价能力越来越强。

哪吒站在十字路口：继续走低价路线，还是向上突破？

管理层的选择是后者。方运舟和从北汽挖来的张勇决定：冲高。

2022年7月，哪吒S上市，定价19.98万起，最高配车型超过30万。这是一款中大型轿车，直接对标比亚迪汉、小鹏P7。问题是，原有的哪吒用户群体，买的是5万到15万的车，突然之间，品牌要卖30万的车，消费者不买账是必然的。

更致命的是产品节奏的混乱。哪吒S上市时，智能驾驶系统还没有开发完毕，匆忙推向市场，被用户吐槽"半成品"。内部后来复盘，认为这款车的失败源于"CEO张勇争一口气的心态，缺乏市场分析和目标人群定位"。

冲高还没缓过来，2023年又推出哪吒GT——一款纯电跑车，定价17.88万到22.68万。这个决策更加令人费解：中国跑车市场年销量只有几万台，是一个极度小众的细分市场，拿主力资源去冲一个注定走不了量的赛道，战略判断从何而来？

结果是两款车双双失败。哪吒S月销最高不足3000辆，哪吒GT的销量更是惨淡。更糟糕的是，为了给这两款车让路，哪吒错失了当时正在爆发的家庭用车市场，被零跑的C系列车型抢先占领。

低价冲量建立的品牌认知，无法支撑高端产品的定价；高端产品失败后，又不得不回头重推低价车型。哪吒陷入了"低端不盈利、高端无份额"的死循环，每一步战略摇摆都在消耗品牌的生命力。

成本失控：花钱的艺术与灾难

冲高失败只是表象，更深层的问题是成本控制能力太差。

先看研发投入。2021年到2023年，哪吒的研发投入持续加大，三年合计超过30亿元，但这些钱花出了什么效果？

三电系统依然是外采，智能驾驶依然是供应商方案，核心技术壁垒始终没有建立起来。巨额资金砸下去，却没有转化成产品竞争力。

再看供应链管理。哪吒的"一车一策"开发模式是最大的噩梦：每款车的大屏、车机软件都需要单独适配，有分析指出，哪吒的零部件采购成本比同行高出近一倍。以理想汽车为参照，同样配置的产品，哪吒的采购成本要贵出一截。

这不是供应商的问题，是产品规划缺乏平台化思维的结果。

还有智驾战略的"重硬件轻软件"路线。哪吒采用了当时市面上最贵的智驾硬件，单车成本超过万元。但硬件堆上去之后，软件优化能力跟不上，高算力芯片的实际体验反而不如竞品的成熟方案。高端和低端车型还用了两套不同供应商的算法体系，开发成本翻倍，用户体验却更差。

最根本的问题在于：哪吒从来没有建立起真正的成本竞争力。

低价不是竞争力，低价背后的成本控制能力才是。比亚迪能卖低价，是因为它有自己的电池、自己垂直整合的供应链、自己多年积累的规模效应。哪吒的低价，是建立在亏损之上的，每一次降价都是在加速失血。

组织内耗：派系斗争与管理失位

战略摇摆、成本失控，背后是更深层的组织问题。

哪吒的管理团队有几个特点：方运舟是奇瑞出身，张勇是北汽出身，江峰也是北汽系。整个团队有浓厚的"传统车企基因"，缺少互联网时代的用户思维和快速迭代能力。

这种基因带来的结果是：有好东西说不出去。蔚来、理想、小鹏都能把产品讲得用户热血沸腾，哪吒的传播却总是干巴巴的。方运舟本人长期身居幕后，不愿意站到台前发声，与用户的距离越来越远。

更严重的是管理团队的派系问题。不同背景的高管各占山头，权责不清，内耗不断。管理层的决策独断倾向明显，一个战略从提出到执行，缺少充分的讨论和制衡。张勇在产品路线上有明显的个人偏好，内部有争议的方案被强行推进，导致多次战略失误。

2024年，周鸿祎入股哪吒后，建议张勇多站到台前、做个人IP。张勇听从了建议，开始频繁出现在公众视野，但方式方法出了问题——他用激烈言辞怒怼网友，把个人争议变成了品牌负面形象。

流量来了，但转化成了负资产。

创始人长期缺位台前，管理团队派系林立，决策机制缺乏制衡——这些问题叠加在一起，让哪吒的组织能力越来越虚弱。一家组织虚弱的企业，面对战略失误的冲击，几乎没有腾挪的空间。

造血缺失：融资依赖症的最终代价

哪吒崩塌最直接的原因是资金链断裂。

2021年到2023年，哪吒累计净亏损183亿元。同期的蔚来、小鹏虽然也在亏损，但融资规模是几百亿的级别。哪吒的融资总额只有百亿出头，这意味着它没有"犯错空间"——任何一个重大战略失误，都可能直接压垮资金链。

偏偏哪吒犯了大错。两款高端车型同时失败，消耗了大量研发和市场资源，却没有换来相应的销量增长。供应商的账期越拖越长，员工的工资越降越低，投资人的信心越来越低。

2024年，哪吒曾试图赴港上市，6月向港交所递交申请，7月证监会接收备案。但负面新闻和高管剧变让上市进程陷入停滞。实际上，哪吒自2020年起先后尝试科创板、港股IPO，多次未果。 IPO屡次失败后，资金链彻底断裂。

2025年，据前员工向媒体提供的材料，其子公司银行账户余额加起来已不足500元，涉及22.6万元至105万元不等的小额债务也无力偿还。

多地国资参与了哪吒的投资，据报道至少有8亿元难以追回。这不仅是一家企业的悲剧，更是对"政府引导基金+产业资本"模式的一次警示：当资本追逐的不是能力而是风口，最终买单的可能是纳税人。

写在最后：哪吒踩过的坑。

哪吒的故事，是一个关于战略定力、成本控制、组织能力和品牌建设的反面教材。

关于战略选择：低价冲量不是护城河，没有成本控制能力的低价是慢性自杀。

哪吒的失败不是因为"卖便宜了"，而是因为便宜卖完之后没有建立任何壁垒。比亚迪的低价背后是垂直整合的供应链和规模效应，这套能力需要十几年积累。贸然模仿别人的价格策略，却不具备别人的成本能力，只会死得更快。

关于高端化路径：品牌升级需要循序渐进，不能跳级。

哪吒从5万直接跳到30万，消费者不认是正常的。更重要的是，高端化需要核心技术支撑——没有自研的智驾、没有差异化的产品，再高的定价也只是空中楼阁。对比零跑汽车，同样是新势力，同样从低价起步，零跑选择稳扎稳打，在十几万区间小幅度上探，最终在2024年第四季度实现了单季度盈利（净利润转正8000万元，但2025年一季度再度亏损）。哪吒和零跑的分化，说明了一个道理：走得稳比走得快更重要。

关于成本管理：研发投入要看产出，供应链管理要看效率。

三年超过30亿的研发投入没有换来核心技术突破，说明钱花在了错误的地方。"一车一策"的开发模式让成本失控，说明产品规划缺乏平台化思维。成本控制不是省出来的，是靠体系能力建设出来的——这是制造业最核心的竞争力之一。

关于组织建设：派系内斗、决策独断、创始人缺位——这些问题在任何企业都是致命的。

哪吒的管理团队有"传统车企基因"，但缺乏互联网时代的敏捷性和用户思维。一家企业的天花板，往往就是管理团队的天花板。哪吒的组织能力支撑不了它想要的市场地位，这是最根本的问题。

关于品牌资产：品牌形象一旦固化，翻身极难。

哪吒被市场定义为"网约车品牌"，这个标签在早期带来了销量，却堵死了向上的路。更糟糕的是，营销上的失误把负面情绪放大，"张勇怼网友"的事件成了品牌危机的催化剂。品牌建设是长期工程，但崩塌往往只是一瞬间。