作者：宋志平、陈为
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
当下，“内卷”已成为横亘在中国经济面前的一道难题。从光伏、钢铁到汽车、电商，众多行业陷入“杀敌八百，自损一千”的恶性竞争怪圈，全行业亏损屡见不鲜。
“只要卷不死，就往死里卷”一度被奉为豪言壮语，但著名经营管理专家、中国上市公司协会会长宋志平对此进行了旗帜鲜明地驳斥：这是价值毁灭。
近期，正和岛总编辑陈为与宋志平围绕其新书《反内卷》进行了一场深度对话。宋志平曾担任中国建材和国药集团“双料董事长”，将两家企业带入世界500强，并亲自操盘过水泥行业的整合，对治理恶性竞争有丰富的实战经验。他走访过700多家企业，既有宏观视野，又有微观洞察。
在这场对话中，宋志平从经济学底层逻辑出发，廓清了“内卷”的本质，并从认知改变、行业自律、政府有为、企业转型等维度，开出了一套系统的“反内卷”药方。他指出，反内卷绝非反对竞争，而是要反对毁灭价值的恶性竞争，中国企业必须告别规模崇拜，走向价值信仰。
以下为访谈内容整理，以事讲理，发人深省，希望对深陷内卷焦虑的企业家们有所启发。
嘉 宾：宋志平 著名经营管理专家、中国上市公司协会会长、正和岛案例研究中心首席顾问
访 谈：陈为 正和岛总编辑
编 辑：豆汁儿
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
只要卷不死，就往死里卷？该反思了！
陈为：今天来正和岛聊反内卷的话题非常合适，因为反内卷就是由“负和”走向“正和”。您在新书《反内卷》中首先就廓清了这个概念，社会上总有些人认为内卷有好处，而您是旗帜鲜明地指出内卷不是好事情，是过度竞争、恶性竞争。为什么在这个问题上，您认为没有那么多的模糊空间？
宋志平：其实我写这本书也有些压力。直到今天，对于内卷的看法依然是见仁见智。不少人把内卷看作是竞争的必然，有些企业家甚至一些学者也觉得，好企业不怕卷，今天中国所有的成就都是靠这种“卷”卷出来的。甚至还有一句流行语叫“只要卷不死，就往死里卷”，似乎越卷越光荣。
但实际上，这是对内卷没有清醒的认知。“内卷”这个词汇引入到企业界，也就是最近的事。它原本是个社会学词汇，但放到今天的企业环境里，我们发现没有比“内卷”更精准的词了。过去我们讲“恶性竞争”，打“价格战”，讲“过度竞争”，但这些词都不如“内卷”来得准确。无论是从精神层面、价值观层面，还是从大家做企业、搞市场的现象层面，它都描述得非常精准。
市场竞争本身是允许过剩的，市场经济就是要适度过剩，然后才有优胜劣汰。竞争是市场的灵魂，这没有错。但竞争有好竞争，也有坏竞争。好竞争是用技术、质量、品牌、服务和合理的价格去竞争，这是创造价值的。而恶性竞争，就是同质化的低价竞争、低于成本的竞争，这是在毁灭价值。
就像光伏行业，中国的光伏技术和质量是全世界最好的，供应量占全球的80%，而且前五家头部企业集中度高达85%。按逻辑说，不应该出现今天这样的现状。2022年，整个行业还有1900亿的利润，2023年有1400亿，但到了2024年，全行业亏损了600多亿，我估计2025年也好不到哪去，一定是全行业的巨亏。这就是典型的恶性竞争，内卷毁灭价值。我们必须把内卷定义清楚：内卷不是好事情，不要把它混同于正常的竞争，更不能把它当成好竞争。
陈为：您从理论层面对这个现象有深刻的界定，用了几个词，一个是“囚徒困境”，一个是“合成谬误”，还有一个是“负和博弈”。具体该怎么理解？
宋志平：我不是理论家，但也读过些书。博弈论里有几种情况，除了体育比赛那种你输我赢的“零和博弈”，在经济学里还有两种博弈。一种是“正和博弈”，大家共赢；另一种就是“负和博弈”，大家全输。在体育比赛里不会全输，但在经济学里会。
我们现在的内卷，就是一种“负和博弈”，没有赢家，全都是输家。就像刚才说的光伏行业，五家头部企业通通亏损，无一幸免。
“囚徒困境”讲的是，每个人做出的似乎都是最合乎自身利益的选择。每位囚徒从自身立场出发都想实现利益最大化，但把这些理性的个体选择合到一起，却变成了群体的非理性，这就是“合成谬误”。
比如去问每个企业你的目标是什么，他可能会说“出货量第一”。从单个企业来看，出货量大了，成本就能摊薄，就能赚钱。但如果每个竞争者都这么想，都在追求出货量第一，那怎么实现呢？只能杀价。一杀价，最后就是全行业一地鸡毛，全行业亏损。
所以我一再讲，行业的利益高于企业的利益，企业利益孕育在行业利益之中。覆巢之下，焉有完卵。你可能只站在自己立场上利己，这无可厚非，但你还得会利他。利他，其实是更大的利己。把整体生态做好了，你自己才能活得好。
放在过去，讲囚徒困境、合成谬误、负和博弈，没几个人能听懂。但通过今天这些惨烈的市场体验，大家身处困境之中，开始反思，开始重新理解这些理论的正确性，这就是认知的进步。
我以前如何带领水泥行业走出内卷？
陈为：很多企业面临一种困惑。大家渐渐也知道，一味打价格战是条不归路。但又担心，同行都在降价，如果我往高价走，可能就没有市场份额了。这种纠结和恐惧该如何解决？
宋志平：这需要一个过程。其实西方在100年前也经历过这种内卷，他们也过剩，也打价格战，甚至把牛奶倒进海里，引发了经济大萧条。但经过上百年的磨砺，他们通过兼并重组、行业自律、反垄断和反不正当竞争法等手段，慢慢把市场变成了一个理性的、成熟的竞争体系。
我们改革开放这40多年来，是从短缺经济走过来的。在短缺时代，我们的经营范式是扩大规模、降低成本、薄利多销，也就是“成本领先”战略。这让我们在过去赢得了优势，带来了繁荣。
但今天，随着高科技和新经济的发展，效率极大提高，时代变了，经济形态变成了过剩经济。如果还沿用过去那种短缺经济时代的经营范式，我们就会陷入今天的困境。
所以，要解决你刚才说的纠结，首先得从“认知”上开刀。改变认知是根儿上的事。如果大家的认知不改变，还是觉得“卷”是英雄主义，这个问题就解决不了。所以我写这本书，第一章就是“深入认识内卷”。你要理解什么是良性竞争，什么是恶性竞争。
我在做水泥的时候，就解决过这个问题。那时候水泥行业过剩35%，价格战打得一塌糊涂。我先给大家讲道理：“行业的利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中。”我甚至对他们说，咱们这么疯狂地打价格战，说明咱们水泥行业的企业家不成熟。
有人不服气，说做了一辈子水泥，怎么就不成熟了？我说，你们这么辛苦地倒贴着把水泥卖给建筑商，做这种傻事，能叫成熟吗？我劝他们别再打价格战，别再“比狠斗勇”，别再搞那套“红海战略”了。
后来，我们开始淘汰落后产能，搞兼并重组提高集中度，再实行“错峰生产”减量发展。结果呢？在那之后，从2017年到2021年，水泥行业迎来了黄金五年。2019年，整个行业赚了1900亿。那一年我还当董事长，这还是在过剩35%的背景下实现的，并非因为短缺。所以，我对反内卷的信心，不仅仅来自理论，更来自实践经验。
我认为这事情有解，事在人为。西方人解决过，现在轮到我们了，只要认真去做，包括政府出台政策、行业协会发挥作用、大企业带头、中小企业合规行事，事情不难解决。关键就在于，你想不想解决。
当年我在水泥行业劝大家，他们说准备再“血战到底”，等该死的都死了，留下的就能挣大钱。我说，你们的战争该结束了，都打了30年了，目标也没实现，难道还准备再打30年吗？最后，他们被我劝住了。
那个时候我反复讲的逻辑是“从竞争到竞合”，有竞争也得有合作。我们是同行，可能有利益冲突，是“冤家”，但更是“利益相关者”。如果整个行业都烂掉了，倒霉的是所有人。
你看今天，尹同跃（奇瑞汽车董事长）在两会也讲，内卷有违企业家精神，企业家本该为社会创造财富，为员工谋福利，可这么卷下去，什么都没了。这说明各行各业的企业家一边被迫内卷，一边也在深刻反思。有了反思，这事就好办。
现在不光是制造业，你看互联网平台，也用补贴抢客户，卷来卷去，去年也都出现了大额亏损。电商曾经把实体店干掉了，可没过几天好日子，自己内部又卷了起来。这种思想如果不改变，我们今天说要搞高科技、搞战略新兴产业、未来产业，不管什么好产业，一两年内恐怕就会陷入同样的内卷状态。这真的需要警醒。
如何反内卷？大企业要带好头
陈为：格局不同的企业家在面对这些情况时，反应确实不同。您当时面对水泥等行业的高度内卷，选择的做法是跳出竞争、超越竞争，提高行业集中度。这种思维方式是怎么形成的？
宋志平：这也是一个非常重要的问题。过去我们认为，内卷是因为行业“多、散、乱”，是那些小企业在压价。但经过我这几年的深入调研，我发现了一个自己都不愿面对的问题：各行各业的卷，实际上都是由这些带头大哥、头部企业大打出手所引发的。
这个结论很难接受。原来大家问我，为什么这么重视行业价格，我回答，因为我的体量大啊。同样打一场价格战，小企业降一点价，损失小；我是大企业，损失会非常惨重。我的部下曾跟我抱怨，说某个小企业降价10块钱。我说，他有多少产能？1000万吨，降价10块钱他损失一个亿。我们呢？5.3亿吨。降价10块钱，我们损失53亿。
所以对大企业而言，维护行业价格不是因为我们是大善人，而是因为利益使然。
如果我们去疯狂降价，这不是“杀敌一千，自损八百”，而是“杀敌八百，自损一千”，你损失得比别人还多。很多大企业没有深刻认识到这点，他们想把别人“出清”了再恢复价格。可问题在于，像家电等行业可能打一场混战就出清了，但很多重资产行业，打几十年都出清不了。平板玻璃行业亏了几十年，还在打。西方人告诉我，水泥这种行业，如果想靠打仗出清，大概需要40年。
所以大企业得带头，这个“带头”也是基于自己的根本利益。你是行业的领袖，领袖跟普通企业不一样，你一方面要关心自己的利益，另一方面也必须要关心整个行业的利益。如果只关心自己，把别人都打死了算，你的格局就太低了，而且事实上也做不到。
这世界上不可能只留下你自己这一棵树，森林里还得有别的树，有花有草，才能构成一个可以让你活得好的生态系统。
电解铝的反卷经验，值得借鉴
陈为：您以前讲过电解铝行业的经验，调整了七次才见效，它的经验能不能移植到光伏、汽车这些行业上？
宋志平：完全可以。这涉及到一个核心话题：除了市场出清，政府能不能、该不该发挥作用？坦率地讲，很多行业的过剩，地方政府的盲目招商引资在里面起到了推波助澜的作用。现在如果简单地只靠企业自己去血拼出清，其实很难。政府应该起到一定作用。
电解铝行业过去也是打得一塌糊涂，不赚钱。从2002年到2017年，15年间进行了六次各种调整，都非常困难，解决不了。直到2017年政府出手，制定了全国4500万吨的产能天花板，不管怎么置换搬迁，天花板不得突破。这事定下来到现在，电解铝行业慢慢就好起来了。过去价格是一吨1万块钱，现在是2万块钱。
去年有色协会会长告诉我，他们一吨电解铝能赚6000块钱的利润。同样是原材料行业，钢铁、水泥都不赚钱，电解铝却能赚钱，这就是政府出手的结果。我们讲“有为政府”，在遇到激烈内卷这种市场失灵的时刻，政府就应该出来表达，发挥作用。
这也是全世界通行的做法。日本泡沫经济之后，水泥需求从1.2亿吨锐减到4000多万吨，当时有26家水泥企业。日本通产省直接出手，要求企业合并成3家，这三家企业等比例拆窑，拆到产销平衡。
我那时候去日本，看到非常漂亮的水泥厂都停产在那里拆窑，觉得好可惜。但结果呢？30年过去了，日本水泥一直稳定在4000多万吨，价格维持在100美金一吨，企业很赚钱。这说明“有为政府”和“有效市场”要结合，当市场解决不了问题时，政府就该补位。
现在，我们不仅希望地方政府规范招商引资行为，也希望他们对过剩行业积极去产能。同时，企业也要树立共生的观念。我常说“反内卷”是难而正确的事，需要多方共同努力。
“乱出海，也出局”
陈为：我们知道，当年中国摩托车在东南亚搞价格战，有一个深刻教训。我前年去印尼，看到街上全是日本摩托车，几乎没有国内品牌。我们的汽车现在大出海，如何不重蹈覆辙？
宋志平：我最近给汽车行业提建议，第一条就是怎么巩固住我们现在的出口成绩。去年我们出口了830万辆汽车，这是解决国内产能过剩的一个重要出路。但这让人想到当年摩托车在东南亚的教训。90年代，日本雅马哈和本田卖5000美金一辆，我们国内的摩托车卖3000美金，价差将近一半，很快就取代了他们。但后来我们自己打价格战，降低质量，降低价格，也没有维修服务，最后没有取得好的成绩。
我告诫汽车行业，我们现在质量、性能都非常好，而且在海外还赚钱，其实今天我们一些汽车企业赚了钱的还是在海外赚的。但一定要汲取摩托车的教训，不要把国内的内卷带到国外去，否则最后又会被别人打出来。我们要维持稳健、长期的出海，而不是一锤子买卖。21世纪是中国人走向世界的世纪，这是个长期战略。
大家都说“不出海就出局”，但我想加一句，“乱出海，也出局”。所以我把出海看作是战略性事件，企业家要把战略思想理清楚，还要有相应的策略。我最近在讲“稳健出海”课程，给大家讲十大策略，明年还打算出本书也叫《稳健出海》。
20多年前，三菱商社的社长跟我聊天时说，日本泡沫经济后，企业一窝蜂走出去，90%都死掉了。他提醒我，你们又要走出去，一定要想清楚：去哪？做什么？怎么做？现在20多年过去了，今天我们真的是大出海，而且是民营企业是生力军、制造业主力军，带着资金、装备、技术、管理，甚至品牌，全方位地走出去。但越是这个时候，越要记取以前的经验教训。
就像40年前稻盛和夫对日本企业家讲的：生意是双方都有的做才行，如果把对方都打死了，那你的生意给谁做呢？我们不能只讲竞争，不讲共生。稻盛和夫之所以是哲学家，就在于他能换位思考。他说，今天我们觉得勤奋、产品好、价格低就理所应当赚钱，但如果你站在对方的角度想，他们会怎么想？
今天我们中国企业，也应该是这样的心态。我们不是征服者，我们是合作者、服务者，是为全球服务的。20年前我在土耳其建水泥线，我讲了三句话：第一，为当地经济做贡献；第二，与当地企业合作；第三，为当地人民做好事。后来在赞比亚，总统问我你们来干什么，我重复了这三句话。他听后说，你们来投资我们很欢迎，但担心的就是你们来了，我们当地企业还能不能活下去。所以听到“与当地企业合作”，他们最感兴趣。
如果我们心态摆得正，就能“走出去、走进去、走上去”，实现大家共生共存共赢。
陈为：对，这个提醒对企业家特别重要。不管在内部还是外部，产品卖得好是好事，但光这还不够，一定要树立生态观、共生观。去年我们的顺差创造了历史最好成绩，大家都挺高兴，但也有人冷静地提醒，不能变成内卷外溢。您怎么看？
宋志平：去年1.19万亿美元的顺差，我听了也是高兴的。在美国大幅提高关税的情况下，这反映了中国企业家的韧性和顽强拼搏的精神。但高兴归高兴，我们也要冷静地想一想，这顺差是怎么来的？如果我们一些产品出口价格太低，企业出口不赚钱，我们也要反思这种做法。
我们既要有顺差，同时还得赚到钱，这才叫“赢”。
你把东西给了人家，结果自己没利润，那算怎么回事？所以我觉得那些冷静的观察家讲得有道理，要仔仔细细地算一下账。算账的目的无非是提醒我们的企业，说到底，你走出去的目的是什么？是只为了把东西塞给人家就算了呢，还是说把东西卖给他了，我们还得有些利润？把东西卖出去，自己还能赚到钱，这才是真正地赢了。
否则的话，会引发一些国家排斥我们，从欧美的机电产品，到发展中国家的低端制造品，甚至印尼给我们服装加100%的税，我们必须认真对待这些事情。内卷的问题，不仅要在国内解决，更要在出海的思想深处解决，这是一个态度问题，更是一个价值观问题。
海外有人专门研究中企内耗，让人痛心
陈为：这本书（《反内卷》）里讲了一个让我印象深刻的案例，说当时在海外有些地区，有人专门研究如何利用中资企业内耗来谋利，甚至总结成了一门课，这个教训很深刻。
宋志平：对，那个是真事。当时我们是走出去的第一轮，都是大央企，去帮他们做基建项目，建水泥厂、玻璃厂。那时候我们就遇到了自己人卷自己人的情况，一个是集团和集团之间卷，另一个就是一个集团里面好几个不同的子公司也去卷同一个项目。我们第一轮先把外国人打跑了，外国人没办法跟我们卷；第二轮呢，就是我们中国企业再自己卷一遭，基本把这个项目卷得就不赚钱了。
我有时候出国看到过去做的那些项目，像一些地区的水泥厂、玻璃厂，现在人家都赚大钱，但坦率来讲，我们当年承建的时候赚的钱却很少。有时候心里真的很难受，不愿意看那些项目，都是我们当年辛辛苦苦做的。
后来，世界银行有一位中国官员碰到我，跟我说了一件事，听得我心里特别不是滋味。他说，海外有家企业，到处在介绍“经验”。什么经验呢？就是如何让中国的企业打价格战，反反复复地跟中国企业谈，一轮一轮地把价格压到最低。还有，怎么利用他们国家的卖方信贷，让中国的钱、中国的设备安装，最后我们给他们建了工厂，他们赚了钱再慢慢还。人家把这套“如何对付中国企业”的方法总结成经验，到处推广。
我当时听完以后心里很难受。他讲的是对的，确确实实，人家是把这个东西当成经验来对付我们的。所以我就觉得，我们的大企业之间，不要出去打仗；我们大集团内部，各个子公司之间，也不要打仗。
后来我在中国建材是怎么做的呢？我就“切西瓜”。
我当时有11个工程公司做水泥，那我就把全球市场切成一个个西瓜，谁去印度，谁去埃及，谁去俄罗斯，谁去东南亚，谁去南美，谁去非洲，一人分一块地，你在那片给我精耕细作，不许再打仗，不许再去扎堆。
我记得有一次海外有中型水泥项目，我一看招投标的价格，差点晕过去。为什么呢？因为投标的全是中国企业，大家报的标书五花八门。我当时就觉得这不行，把大家叫来开会，说不能再这么干了。
当然了，这些都是我们过去摸爬滚打一步步走过来的，也可以说是交的学费。但你不能永远交下去，得吃一堑长一智。到了今天，中国企业应该成熟了，应该用成熟的竞争去从事国内和海外的竞争，不应该再沿用20年前、30年前那种原始的打法了。
不卷的企业，有什么共性？
陈为：您当会长期间走访了700多家企业，这里面肯定也有大量不卷的企业，您印象比较深的有哪些？
宋志平：不卷还做得特别好的企业，真的让我很欣慰。我前不久去了鲁花花生油。食用油行业卷得很厉害，很多大企业利润率只有1%。但鲁花让我大吃一惊，它只做花生油，市场占有率30%以上，做了200亿的收入，居然有30多亿的利润！董事长跟我说，“我不打价格战，我做高端化，高油酸花生油。我知道我一降价能把他们都降死，市占率能超50%，但我也没利润了，有什么意义呢？”这话水平很高。
做企业既要服务客户，更得有效益。他还说，对那些给他种花生的农民，他每年算清成本后，总是在收购价上再多给10%到20%的溢价，让大家有利润。他没学过博弈论，但他学过道德经，他懂“为而不争”的道理。
还有一家做LED的艾比森，国内三家做LED的上市公司我都去过，他的效益是最好的。他不光在国内做，70%都拿去出口，在美国、在欧洲，那些大型的LED广告板都是他做的，国内只销30%。它是从设计研发和品牌市场两端切入，采取轻资产，它的资产只有同行的六分之一，加工由一流的供应商完成，它对外不打价格战，对内不欠供应商钱，选择质量最好的供应商，它很赚钱，并且没有一分钱贷款。
还有像北新建材，做石膏板的，没有太高的技术，但全国市场占有率70%，每年200来亿收入，30到40亿利润，常年非常稳定。没什么秘密，就是两个“一贯”：质量一贯的好，服务一贯的好，再加上不打价格战。这就是常识，“质量上上，价格中上，服务至上”。可很多企业犯的错误就是违背这个常识，一打价格战就红眼，无度地打。
再比如南孚电池，做干电池的，大家都用过。我碰到公司的头儿，问他做不做动力电池，他说不做，就做那个小号的干电池。现在市场占有率做到了80%以上，效益很好，就是把一颗干电池做到了极致，没有去转行，没有去搞别的，就是一直把一件事做到最好。
还有，中国巨石，做玻璃纤维的，为了避免在常规产品上内卷，就去做高端的电子纱，用在现在的AI、算力集成电路板上，赚了很多钱，股票也大涨。
陈为：其实做好定位跟创新，都有机会。您刚才讲的这些典型的不卷企业的标杆，我发现它们底层上都有相似之处：普遍不拼价格，拼价值；都有很强的生态观，着眼长期；都在技术和用户体验上下功夫，而且企业的价值观和文化格局都比较好。
宋志平：还可以给你举个例子。在宁波有一个房地产公司叫江山万里，虽然我没去过，但我研究过它。他是2017年才做房地产，那时候房地产已经开始下行了，他那个时候进入，现在在宁波做到了第一名。他的房子卖得挺贵，大家都愿买，供不应求，因为他在整个社区里边的一系列服务是别人都没有的。
你看房地产目前在深度调整，那为什么还冒出来一个江山万里？他做100多亿的收入，不是大公司，但是他赚不少的钱。怎么能够把一件事做得这么好？这就是差异化、高端化、也品牌化了。在很多很难做的行业里边，有人就能做得特别好。
归结起来就是我常讲的“四化”：差异化、细分化、高端化和品牌化。
像湘钢，不做普通螺纹钢，专做高端汽车钢板和硅钢片，行业普遍亏损时，一年居然能赚160亿的利润，让我很吃惊。海天味业，它一年也赚六十多亿的利润，做酱油能做出100种，老年人、小孩、炒菜、海鲜的都不一样，细分之后就有合理价格。
最近我去了江淮汽车，他做的尊界S800能卖到100多万，它原来是个亏损的企业，市值只有500亿，后来和华为合作推出了高端汽车，市值最高能到1300亿。刚才讲到奇瑞，我在中东卡塔尔多哈看到他的捷途，大街上两种车，一种路虎，一种就是捷途。捷途在那卖多少钱呢？50万还要加点钱才能买到。有品牌，才有价值。
陈为：上次访谈时您讲这个“四化”，我看有不少老板留言说，做高端化需要资源，我是小企业，没有资源，该怎么办？
宋志平：这也是大家的一个认知问题。小企业可能做的是一个小产品，但这小产品是不是也能做到高端呢？是不是也要把它做好呢？比如说，我印这一本书，能不能做到最好？大家觉得中信出版社的书卖相很好，一翻开印得非常之好，这就是高端，机械工业出版社，也是这样。但这些企业大吗？不大，但它出书也能出得很前卫、很高端。
所以，这个时代靠规模、低成本、低价格的经营范式已经结束了。今天企业想生存，必须靠创新，靠这“四化”去创造价值。这跟企业大小没关系，专精特新就是差异化，小企业照样可以做高端。
年轻企业家是未来，社会应该包容
陈为：有一个年轻企业家上过您的课，追觅科技的俞浩，近段时间挺受关注。他们技术不错，全球化做得也好，但外界有些不同声音。您怎么看这位企业家？
宋志平：俞浩是我在中国青年企业家协会“未来领航者计划”培训班做导师时带的学生。他非常用功、聪慧，是做高速电机起家的，现在做扫地机器人。我欣赏他主要有几点：第一，他主要做海外市场；第二，他一上来就切入高端市场，而不是低价低质做完再升级，这就是我讲的品牌化、高端化；第三，他利用中国强大的制造能力，自己做技术研发和品牌通路，从“微笑曲线”两端切入，通过整合和提升中国制造业而开发出高端产品。
对于俞浩，或者说对于年轻一代企业家，我觉得我们老一辈不能总用过去的眼光去评判。我当年做建材时只有20亿收入，哪能想到后来做成世界500强？所以这些年轻人有梦想，不管最后能不能完全实现，有理想总比没理想好，总比躺平、无所作为、抱怨强。你看现在，像梁文锋、王兴兴，还有王宁这些年轻人，真的了不起。
我看媒体上对俞浩的看法也越来越正面。一个社会，不应该戾气十足，要积极、包容，允许年轻人敢想敢为。不要轻易嘲笑别人的梦想，要包容企业家的个性。我们既然欣赏马斯克，就不能叶公好龙，说不定这里面就有未来的中国马斯克，至少他代表一种可能性。
并购重组，如何做好文化整合？
陈为：您是中国并购领域的资深专家，反内卷离不开并购重组，提升产业集中度。并购界有个“七七定律”：70%的并购会失败，其中70%是因为文化融合失败。您在文化融合上有什么心得？
宋志平：反内卷是个系统工程。提高集中度，并购重组是关键一招。西方这100年里经历了五次重组浪潮，从横向到纵向，再到多元化和全球化。但重组确实是企业经营中最高级的艺术，早期成功率只有25%，现在全球大概有50%。
重组需要重视两点：一是战略层面，不能是简单的“拉郎配”，要讲协同效应；二就是整合，这也是最难的。我在书里讲了五大整合：机构整合、业务整合、管理整合、市场整合，而最重要的是文化整合。文化是什么？是集体记忆，甚至是老板的价值观。两家企业财务并了，人马上要一起办公，但深层次的记忆和理念没融合，那是不行的。
我当年整合中国建材和国药集团，几乎每个企业都去“布道”，给他们讲清楚价值观。小企业整合相对容易，无条件接受大企业的文化就行。但大企业和大企业整合，就得融合，把各自文化里闪光的亮点和新故事结合起来。就像宝钢和武钢整合成宝武，是把十大钢厂的优秀基因融合，形成一个新的共同记忆。海信这些年国内外连续整合了多家大企业，无一失败，贾少谦告诉我，成功最后的结论就是文化整合成功。
当然，并购需要钱。最近发改委说要设立1万亿的并购基金，我非常赞成。德国人曾跟我说，我们做了一百年汽车，也就三个企业，你们经济规模大不了十倍，那三十家差不多了，可现在有一百多家。这就是问题，我们需要用并购来提高集中度。国家出手，支持行业并购重组，消灭落后产能，解决员工安置等后顾之忧，这非常有远见，也是“有为政府”在当前阶段发挥关键作用的体现。
中国企业，应转变“经营范式”
陈为：您近年来笔耕不辍，每年都有著述问世。通过《反内卷》这本新书，您希望向企业家传达什么心得、理念？
宋志平：这本书是在三个维度上展开的。第一个是宏观领域，政府层面，政策该怎么做。第二个是中观领域，行业协会该怎么做，怎么发挥好自律作用。第三个是微观领域，大企业怎么带头，中小企业怎么做到合规、不做价格破坏者。
这不是一本空讲理论的书，里面有我过去操作过的经验，也有我走访700多家企业看到的最新实践。我去钢铁、光伏、汽车，跟这些行业的企业家一个一个深度对话交流，书里的道理都是以事讲理，有根据的。
我最想让大家真正认识到内卷的危害。这是一种情怀。我70岁了，不在产业一线了，为什么还这么研究？因为这是当下中国经济的一个大题，过不了这一关，很多问题都解决不了。你看今年两会上，董明珠、李书福、李东升、刘汉元，大家都在讲这个问题。
这本书不是空想的理论，是从实践里长出来的。我真正的目的是想从思想根源上让大家明白，内卷是恶性竞争，是毁灭价值。我们必须从恶性竞争走向价值共创。
我特别想强调，反内卷不是反竞争，我本人就是充分竞争的市场主义者。我们只是反对无度的、毁灭性的恶性竞争。中国哲学讲求“度”，节俭、勤奋、竞争都是好事，但过度了就会走向反面。过度节俭抑制消费，过度勤奋导致过剩，过度竞争就是内卷。
我们过去学迈克尔·波特的“成本领先”，那是在短缺经济、规模经济时代。而今天，我们已经到了质量经济、价值经济时代，要学迈克尔·波特的“差异化”。经营范式要变，要从成本导向转向价值导向，从规模速度转向质量效益。哪个行业能早一点转过这个弯，早过这一关，哪个行业就能早一天良性发展。否则，今天过剩的是光伏、汽车，明天可能就是机器人、低空经济，无论什么好产业，都会被同一种逻辑拖入内卷的泥潭。
所以，我希望这本书能带来一场认知改变。如果大家读完，都从心底觉得“我不想卷了”，这比什么都重要。改变认知，事在人为。我们常讲，解铃还须系铃人，我们既然会卷，也一定会反内卷。
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