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第 9809篇深度好文：4410字 | 15 分钟阅读
思维方式
笔记君说：
今天的英伟达，市值稳坐5万亿美元，风头正劲。
但是在成功之前，黄仁勋放下了失败的技术路线，走出了生死边缘，从倒闭边缘拽了回来。
奈飞市值3300亿美元，是全球市值最高的娱乐公司。
当年邮寄DVD的生意还在赚钱，创始人后来动手把公司推向颠覆自己DVD生意的流媒体。
我们把这两个人的经历放在一起看，《金刚经》里的那句话就变得很具体：应无所住而生其心。
今天我们会继续用佛学智慧拆解商业思维，希望对你有所启发。
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一、“无所住”不等于什么都放弃
“应无所住而生其心”出自《金刚经》，它的意思很清楚：心可以生起，事可以去做，人却不能把眼前抓住的东西当成永远不变的依靠。
这句话里有两个同时发生的动作。
第一个动作是“无所住”。
你可以定目标、做判断、投资源，但市场变了，技术变了，用户的选择变了，原来的判断就得重新检查。
永远不变的是变化。把心安放在每一个变化之中，心无处不在，心不刻舟求剑，心不拘泥于一时一刻，随时流动。
第二个动作是“生其心”。
活在当下，投入当下，演绎当下，做好当下。
很多人只做到了其中一边。
有些人换方向很快。项目刚碰到阻力，他马上宣布环境变了，转身追下一个热点。每个方向刚开始都声势很大，但是半年换三个方向。
还有一些人，产品留存连续几个月下滑，客户反复指出同一个问题，团队里最懂业务的人也已经发出提醒，他仍按照原方案推进。
怎样判断一个人是不是“无所住而生其心”？关键要看他放下了什么，又守住了什么。
成熟的坚持允许方法改变，一个人可以承认自己看错了，然后继续做那个负责的人。
二、黄仁勋：放下错误，守住问题
1993年，黄仁勋和两个朋友一起创办了英伟达。
他们看到了个人电脑图形能力的机会，当时的行业标准还没有定下来，各家公司都在押自己的技术方案，谁也没有一张现成地图可以照着走。
英伟达最早的产品NV1采用了后来被市场淘汰的技术路线，但团队已经在上面花了很长时间，黄仁勋也为公司争取到了世嘉的合作。
对一家刚起步的公司来说，研发方向、客户合同和活下去的钱已经拴在了一起，这时候发现错了，怎么办？
如果承认路线错了，就等于承认创始人在最关键的地方判断错了，投资人会不会失去信心？客户会不会追责？员工会不会怀疑之前的投入？这些压力全会一起压上来。
但黄仁勋没有继续维护旧路线，他买回三本OpenGL（开放图形语言）教材，交给几位核心成员，大家照着书里的图形管线从头学。
今天听来，技术不懂买书来学这件事特别普通，可代入当时的黄仁勋去想，它要求创始人当着团队的面承认两件事：第一，公司花了大量资源做出来的东西没有前途；第二，公司的创始人也不知道下一步该怎么走。
这一步，看起来简单，其实很难。
人通常不怕学新东西，难的是过去你一直以专家的身份作决定，现在要重新以一个学生的身份坐下来。
世嘉的合同也得处理，黄仁勋判断，沿着原计划继续做，最终交出去的产品仍然会失败。他亲自去向世嘉的老板当面说明，公司选错了技术，无法按原计划完成合同，同时请求对方继续提供最后一笔合同资金，让英伟达有机会转向。
世嘉最终同意了这项安排，那500万美元给英伟达换来了几个月的宝贵时间。
拆开来看，黄仁勋做了几个动作：把坏消息告诉客户，承认旧技术走不通，也承认新方案还没有准备好，然后为团队争取重新开始的时间。
英伟达随后推出了RIVA 128芯片，终于在市场站住了脚。很多年后，公司又用CUDA(英伟达在2007年推出的并行计算平台和编程模型)推动了通用加速计算，并在人工智能的发展中占据了重要位置。
今天回头看，这条路好像走得很顺，像是黄仁勋从创业第一天就看到了最后。但英伟达走过的路没有这么整齐。他们遇到过行业标准变化，也押错过技术方向，最后是在公司快撑不住的时候重新学习。
这背后，正是对“应无所住而生其心”最好的说明，黄仁勋放下了一个已经被事实证明的错误，然后守住了对图形与加速计算的长期追问，也守住了对员工、客户和公司生存的责任。
还有一种选择更难：旧答案没有失败，甚至还在持续赚钱，这时要不要主动改它？
奈飞的哈斯廷斯，面对的就是这个局面。
三、哈斯廷斯：放下成功的旧模式，
也放下过于急切的新方案
影视媒体巨头奈飞最初的商业模式，是DVD在线租赁与邮寄。
凭借高效的物流系统和创新的订阅模式，它彻底击败了美国实体租赁巨头百事达，成为全美最大的DVD租赁服务商。这个时候，奈飞的身份，是一家高效的互联网物流公司。
收入在增长，用户熟悉这套服务，公司的流程和人才也都围绕邮寄DVD这件事建好了。换成任何一个管理者，都能列出一长串继续投入的理由。
但奈飞的创始人哈斯廷斯很早就判断，内容到达用户的方式一定会改变，网速越来越快，电影和电视剧早晚会摆脱光盘。
就在DVD业务如日中天的时候，奈飞内部孵化了流媒体服务。早期的流媒体画质差、用户少，市场反应极其冷淡，所有人都不理解，为什么要在一个看不到前景的业务上，持续砸入重金。
哈斯廷斯看见了未来：流媒体，才是行业的终极方向。
但站在2007年的管理者，眼前看到的是另一幅景象：网络速度、播放设备、内容版权和用户习惯都有明显限制，给奈飞挣钱业务的仍是邮寄DVD。
于是就出现了一个两难局面：切换太早会伤现金流，动作太慢又会让竞争对手抢先养成用户习惯。
失败会逼着人改变，成功却会不停奖励原来的做法。季度收入、团队经验、老客户和内部权力关系，全都在提醒管理层，沿着熟悉的路走最稳。
许多公司早就看见了新技术，最后仍然错过转型，因为它们舍不得碰那份正在稳定进账的收入。
哈斯廷斯愿意让流媒体逐步影响DVD生意，因为他抓住的是用户想更方便地看到内容。光盘只是当时好用的交付方式。
他让两套模式并行了一段时间：奈飞继续经营 DVD，同时逐步增加流媒体内容，把即时观看放进会员服务。公司没有等到DVD明显衰退才动手，也没有在流媒体刚露头时马上切断旧业务。
在他看来，奈飞是一家为用户提供内容的公司，它不需要永远做一家寄光盘的公司。
这段转型已经足够精彩，但2011年的Qwikster事件（笔记侠注：奈飞把公司分拆为两个独立平台，DVD邮寄业务更名为Qwikster，流媒体业务保留奈飞品牌，两者分别收费，用户订阅成本大幅上涨），又让我们看到领导者在看对方向之后，依然会走错一步。
这件事发生之后，市场的反应是灾难性的。据奈飞2011年财报及相关媒体报道，三个月内流失约80万订阅用户，股价跌幅达77%，华尔街和媒体将这次转型称为 “品牌自杀”。
不到一个月，奈飞就取消了Qwikster计划，DVD和流媒体业务继续留在Netflix（奈飞）品牌下。这次撤回，把奈飞的“敢于自我颠覆”从一句口号拉回了真实的决策现场。
哈斯廷斯撤回了Qwikster，改掉了错误动作，但继续坚持推进流媒体的长期方向。
2011年11月，就在Qwikster事件结束一个月后，奈飞开始自己做原创内容，斥资1亿，创作了公司第一部原创剧集《纸牌屋》，风靡全球。
现在奈飞的业务和用户已经扩展到全球190个国家和地区，并且通过大力扶持本地化内容，彻底定义了全球流媒体的格局。
这说明改掉一个方案，完全可以和守住长期方向同时发生。
我们在思考商业问题的时候，经常会把公司的外壳（法律身份、品牌名称、资产）当成是它的灵魂，但一家公司的灵魂应该是使命、文化、核心团队和创造价值。
如果奈飞和哈斯廷斯执着于“我们是一家DVD公司”，那它早就死了。正因为他们意识到公司的灵魂是为用户提供娱乐内容，而不是DVD碟片这个形式，才完成了伟大的重生。
作为一个领导者，我们一定要定义和守护这个公司真正的灵魂，让最重要的东西流续下去，其他东西该放弃就要放弃，无论是旧业务、旧流程、旧的工程，只有这样，才真正做到了“无所住”。
四、怎样判断自己是在坚持，
还是已经被答案绑住？
问自己3个问题，答案就会清晰。
第一个问题：你要守住的是用户的问题，还是自己最早提出的方案？
如果需求还在，但方案长期不起作用，就该换方法。产品只是某一阶段给出的答案。把产品形式当成使命，公司会为了守住形式，把用户的问题弄丢。
第二个问题，如果这个方案由别人提出，你还会这样支持吗？
每个人，都会对自己的想法多一份感情，但如果把提案人的名字拿掉，再看用户反馈、成本、进度和机会成本，很多问题会立刻清楚。
哈斯廷斯取消Qwikster，难就难在方案来自他对公司未来的判断。撤回方案等于承认他把正确的趋势做成了错误的动作。
但他还是去做了，这次承认没有摧毁他的权威，事实已经变了，领导者还要求全公司一起维护他的体面，这才会消耗权威。
第三个问题，停掉方案以后，你还要承担什么？
放下从来不等于一走了之，客户要不要道歉，合同怎么处理，员工如何安顿，资源损失怎样解释，失败中积累的技术和经验怎样留下，这些都要有人负责。
黄仁勋转向时，要面对世嘉，也要带团队重新学习。哈斯廷斯撤回Qwikster时，要面对用户和投资者，还要继续把流媒体做下去。
团队里还得有人负责提出反对意见。他不能只说“我觉得不对”，要带回用户反馈、技术进度、成本变化和替代方案。创始人也要允许每个项目在会上被当成普通假设讨论。
我们总结一下：你要把信念放在问题上，把方案当成可以修改的假设。你可以坚定地服务一类用户，认真解决一个长期问题，同时允许产品、技术、渠道和组织方式不断变化。
这，就是“应无所住而生其心”在今天的商业注解。
结语：
产品会变，技术会变，商业模式也会变，始终值得守住的是问题、责任和继续行动的勇气。
说到变化，当今世界变化最快也最多的地方，还是硅谷。
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