沃尔沃如今的销量表现，必须引起高层的重视了。
今年第二季度，沃尔沃中国大中华区的累计交付量仅有2.49万辆，同比跌幅高达35%。而在今年上半年。沃尔沃大中华区的销量跌幅同样有27%。
这是什么概念？
同样是今年上半年，华晨宝马的累计销量超过了21.2万辆，虽然也呈现同比下降的趋势，但17.9%的降幅在沃尔沃面前，似乎也能获得喘息之机了。
即便是在沃尔沃全球各地区的市场中，大中华区的销量趋势也是非常值得警惕的。同时期，欧洲市场的跌幅仅有2%，美洲的跌幅为12%。
中国市场的表现，已经为沃尔沃大中华区的管理团队亮起了警钟。就连沃尔沃全球CEO都“点名批评”道：“我们看到中国销量急剧下滑，比一个季度前想的更严重，这当然也冲击了财报——最终我们只报出了约1%的EBIT利润率。”
如此背景下，我们很难不怀疑，沃尔沃前些时的高层人事变动，不是出于挽救销量的考虑。
为什么是何阔？只是因为同为“奔驰系”吗？
今年8月份，沃尔沃大中华区销售公司总裁这一关键职位的人选发生了变动。原总裁于柯鑫离任，接替他的，是曾在奔驰任职、担任奔驰南区和北区负责人的何阔。
很有意思的是，在不到半年的时间内，沃尔沃大中华区高管的职位发生了两次变动。上一次，是今年5月份段建军接替袁小林担任沃尔沃大中华区总裁兼CEO。而段建军此前，同样曾在奔驰供职，担任背景梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司总裁兼首席执行官。
两项信息结合，外界便猜测，这是“奔驰系”的老搭档换了个战场。
我们的确不能否认，多年共事积累的默契度和配合度，是工作时提升工作效率的一大因素。但何阔的到来，并不是因为同为“奔驰系”。至少，最主要且最关键的原因，不是。
那为什么是何阔？
弄明白高管人选的问题，需要弄清楚沃尔沃当前需要什么、亟待解决什么的问题。二者是殊途同归的。
比起浮在海面上的销量下跌，沃尔沃更需要解决的，是海面下的销售策略问题。
XC60、S90、XC70和S60是沃尔沃当前的4款主销车型，而这4款主销车型，当下都面临着价格体系崩盘的危险。
据相关媒体报道，上海多家门店中，XC70的裸车报价不足23万。要知道，XC70的官方指导价是41.19万元起。部分地区、情况下，会更低。
品牌的旗舰车型S90也是如此，官方指导价中40.69万元起的S90，官方促销广告中出现了“22.99万起”的字眼。
尽管部分极低的报价是叠加了优惠权益、置换政策之后的价格，但这些信息从经销商一端向主机厂一端回溯时，性质就大不相同了。
即便经销商给出大幅度优惠，只要官方价格稳住，一方面，品牌的价格体系尚且能维持表面稳定；另一方面，经销商自己也能够在销售的过程中获得议价空间。可如若官方都开始以价格促销为卖点的时候，表面的稳定也将不复存在，经销商本就稀薄的生存空间也会被进一步压低。
更加值得注意的是，沃尔沃的纯电旗舰车型EM90的经销商报价存在49.8万元的情况，离81.8万元的官价相去甚远。
这足以说明，一旦沃尔沃主销产品的价格体系稳不住，那么后续的新能源产品将会不得不降低价格的底线。
而一旦价格体系崩盘，即便销量转危为安了，沃尔沃的财报数字也很难漂亮起来。
更何况，价格体系崩盘之后，经销商渠道体系也会一并承压，自此陷入“销量不佳——降价——渠道崩盘——拖垮销量”的恶性循环中去。
去年，北京、哈尔滨等多地的沃尔沃车主就向相关媒体投诉称，广汇汽车服务集团股份有限公司旗下的多家沃尔沃4S店因为运营问题突然关闭，车主们的后续权益也成了一纸空谈，求告无门。
与此同时，有数据显示，沃尔沃的经销商库存深度在主流品牌中名列前茅。众所周知，压库存，几乎是压垮经销商的最后一根稻草。
沃尔沃发展转型过程中的问题，绝不是没有好的新能源产品、没有出色的品牌特质和吸引力导致的。
最大的问题，出在销售管理中。
何阔能够为沃尔沃带来什么？
坦率来说，沃尔沃的产品是合格的。同样的价格，我们很难在其他品牌中买到一款安全感十足的产品。这不是从配置丰富度的角度出发的，而是从一款产品是否不计代价地从设计到生产到验证再到装车、量产下线，都竭尽全力保证车内乘员的安全。
如果沃尔沃产品的安全感真的那么普遍，那前些时候的“速成车”批判潮又是如何产生的？
可沃尔沃的销量又的确亟需提升，那么，就必须从包括价格体系稳定、渠道管理在内的销售策略层面下功夫。
沃尔沃需要的，恰恰是何阔擅长的。
公开资料显示，在担任沃尔沃大中华区销售公司总裁之前，何阔曾先后在宝马、英菲尼迪和奔驰工作过。
在何阔接过英菲尼迪销售高级总监的职务时，英菲尼迪面临着如今和沃尔沃相似的情况：价格体系布满裂痕，库存系数居高不下。彼时，何阔的做法是刮骨疗毒，明确厂商和经销商之间的利益分配，斩断无底线价格调低现象的同时修复库存结构。
成果是，经过何阔力拔千钧的改革，英菲尼迪的库存深度从10个月降至1.5个月。
在何阔担任奔驰南区负责人是，彼时的奔驰面临着的情况中，经销商考核压力过大，是与如今沃尔沃的渠道问题之一相契合的。
何阔的解决方法不是论证高KPI要求的合理性，而是直接不用KPI考核机制，将客户和经销商的满意度当作标准。
如此一来，经销商的生存压力缓解了，自然也就不会为了眼下的存活用大幅优惠吸引短期客流，品牌的整个销售体系也就稳住了。
从何阔的两段关键履历可以看出，何阔作为销售领域的高管，基本功相当的扎实。他擅长的或许并不是站在发布会上用一句话点燃全场、火爆全网，但他能够让品牌包括价格和渠道在内的整个销售体系岌岌可危的时候，做正确的事、正确地做事，从而从根源上给予品牌一个稳定的可持续的销售体系。
何阔的到来，即便不能让沃尔沃迅速拿出两眼的增长率，也能帮助沃尔沃走出如今的泥潭。
一个品牌如果发展状况不佳，很难是某一个或几个高管个体造成的。同样的，一个品牌能够一路向上，也不是一个或几个高管个人就能办到的。
除了销售体系中的问题，沃尔沃未来还需要解决产品本土化的问题。这也就意味着，单凭何阔个人，无法让沃尔沃成为“最好的沃尔沃”。
可品牌发展的需求分为基础需求和高阶需求。尤其是放在一个竞争激烈的市场中，品牌不能舍本逐末，在体系尚不稳定健全的情况下盲目攻克流量、产品差异度的问题。
沃尔沃需要先解决销售体系的问题，何阔，能为沃尔沃成为“最好的沃尔沃”，打下基础。
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