作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长
总裁读书会
编者按：做企业经常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。为帮助企业家和经营者厘清企业经营中的问题和迷思，2015-2017年，宋志平先生应邀至北京大学光华管理学院主讲了“穿越迷思做企业”这一门课程，后将课程内容整理出版成书——《企业迷思：北大管理公开课》。该书从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出了20对常见迷思，每对迷思又包含五个命题，从而形成100个命题、100个故事、100个观点的全书梗概。时隔多年，此书已印刷了数十次，成为企业经管类不可多得的畅销书和长销书。
为帮助更多读者深度学习该书的思想内容，总裁读书会将分20期，对《企业迷思》一书中的20对迷思进行精编和分享，希望对大家有所启发和帮助。今天分享迷思四：有机成长和联合重组。
以前的管理理论往往把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方法称为有机成长，这种成长方式是依托现有资源和业务，获得效益的自然增长。与这个概念相对立的是无机成长，也就是联合重组的外延式发展方式。按照传统观点，要实现有机成长就不能用并购的方式，要重组就不可能实现有机成长。实际上，有机成长并不是不并购，通过制定清晰的战略、强化协同效应和管理整合，注重风险管控，联合重组的方式也可以从无机成长转化为有机成长。
联合重组是市场竞争的高级方式
1、观点：大企业是过剩产能的终结者
改革开放以来，中国经济经历了高速增长，这一阶段下发展企业，特点是机会多、空间大，主要靠投入、靠增量。然而，中国企业的爆炸式发展和井喷式成长也带来了产能过剩的不良后果。中国建材是水泥行业的后来者，要想快速切入这个行业，就不能像老牌水泥企业一样，靠自建滚雪球的成长方式，而是通过联合重组，推动行业存量优化、减量发展。
在水泥领域，传统的成长方式是自建工厂，实现自我滚动发展，中国建材为什么选择联合重组的成长方式呢?这与过剩经济有关。市场经济其实就是过剩经济。过剩并不可怕，关键是过剩后怎么办。围绕过剩，西方学者研究了一两百年，找到了几种解决办法:
- 一是凯恩斯主义。通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。
- 二是兼并重组。由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。
- 三是技术创新。即通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。
中国经历高速增长之后也出现了产能过剩，最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需这“三驾马车”拉动经济，因为投资来得最快，所以基本的调节办法是投资拉动。但多年后，我们发现用投资拉动的方法成本高、效率低，还带来了更为严重的产能过剩。就像和面，“水多加面，面多加水”，最后水和面都加不进去了。
过剩怎么解决呢?18世纪英国经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中提出，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”。但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还得靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁?不是政府，而是大企业。通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场，维护市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾好各种资源和各方利益，推动共生多赢，这是过剩行业发展的必然逻辑，也是西方发达国家解决产能过剩的普遍做法。
大企业是过剩产能的终结者。大企业实施兼并重组后，通过关工厂、自律限产等减量措施推动产销平衡，通过技术进步、转型升级等创新手段优化产业结构，使企业进入盈利经营的正循环，保全了银行贷款，维护了债权人利益，使过剩产能退而有序。
2、故事：“蛇吞象”——收购徐州海螺
2006年3月，中国建材上市后，急需做大水泥业务，但当时的中国建材仅有一家水泥公司——中联水泥，而在它的核心区域徐州，徐州海螺却建起了一条国际先进的万吨线。随着这条万吨线的投产，中联水泥的巨龙水泥厂在徐州市场被极大地压缩。当时，巨龙水泥和徐州海螺两个厂的价格战异常残酷，供应高速公路的高标号水泥售价从每吨400多元降至200元以下，低于成本价，两家企业都严重亏损。打到最激烈的时候，巨龙水泥原来的九个商混搅拌站用户，被徐州海螺吃掉了六个半，情况十分危急。徐州是我们水泥战略的重地，失去徐州就会全盘皆输。
怎么办?想来想去只有联合重组。两家必须联合成为一家企业，要么巨龙水泥收购徐州海螺，要么徐州海螺收购巨龙水泥。关键时刻，我们派人和对方进行谈判希望能够收购徐州海螺。弱者收购强者?不合常理。当时两家竞争，徐州海螺利润也大受影响，但他们觉得我们的厂不理想，不愿收。
对海螺水泥来讲，只是一条线该怎么做的问题，而对中国建材来讲，则关系到水泥这个事业到底能否做下去。我觉得必须得把徐州海螺收购了，一是能够保住我们在淮海区域的市场，产生协同效应；二是向行业和市场宣示，中国建材是一家有鸿鹄之志的企业，我们有重组水泥行业的决心。在中国水泥协会的帮助下，中国建材和海螺水泥进行了多轮谈判，最终中国建材出资9.6亿元重组徐州海螺。
收购徐州海螺是一个转折点，从此中国建材在水泥行业拉开了大规模联合重组的大幕，短短六七年时间成为全球水泥大王。海螺水泥是一家靠自建发展起来的企业，有40多年历史。中国建材则是一家靠联合重组发展起来的企业。虽然中国建材规模大过海螺水泥，但我深知，我们必须向海螺水泥学习。这几年来，海螺水泥的管理和技术源源不断地输入中国建材，中国建材市场健康化的理念也在影响着海螺水泥。
联合重组是高水平的经营活动
1、观点：有机成长与联合重组不是对立的
大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是高水平的经营活动——经营能力的高低，决定着联合重组能否实现有机成长。也就是说，联合重组并不必然就是无机成长，关键是企业要搞清楚为什么要重组，以什么样的方式去重组，重组后要做好哪些工作，联合重组做得好，就能把有机成长与联合重组不兼容的迷思破解掉。
兼并重组是企业重要的成长方式，诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。那在具体实践中，为什么重组并购会被视为无机?为什么那么多重组并购出问题?原因有很多，比如政府、投资人的过度推动，企业自身对规模的盲目追求，企业自身重组的思路和方法不恰当，等等。并购重组的确能让大企业快速成长，但做企业又是个慢工细活儿，不能为快而快、为大而大，因此必须平衡好发展和风险的关系，让并购建立在理性、有机的基础之上，急于求成、拔苗助长是不行的。
内生式成长是稳定的成长方式，但有机成长与联合重组不是对立的。企业追求有机成长，并不意味着不并购，关键是怎么让并购变成有机的并购，怎么增加并购中的协同效应，怎么回避并购的风险。实现有机成长，就是要把“道”和“术”结合起来，确保重组符合产业政策、行业规律和企业实际，同时又要通过有效的重组和整合，让各方利益得到最大满足。
总之，重组是化合反应，而不是简单组合。正确的思想理念，是重组成功的前提；共同的战略愿景，是重组成功的动力；恰当的操作方式，是重组成功的保证。只有这三个方面都做好了，大规模重组才能平稳快速地推进，重组后的企业才能真正发挥协同效应，从而实现从无机到有机的转变。
2、故事：走进哈佛讲堂的水泥重组案例
对全球学者和企业家来说，联合重组是一个重大命题。2009年，哈佛大学鲍沃教授听说中国建材正在进行水泥行业的联合重组，很感兴趣。鲍沃教授对行业重组和产业结构调整很有研究，曾研究过GE案例，也曾聚焦欧美水泥业重组，在他看来，联合重组是企业经营的高潮，也是惊险的艺术。在中国这么大的市场做重组，一定是一件惊天动地的事情，可以为全球并购提供一些经验。
为此，鲍沃教授专门到北京找我了解情况，我们进行了两个多小时的交流。接下来的两年时间里，他的研究团队深入中国建材旗下的几十家子公司、工厂进行调研，与十几位高管一一对话。2011年，《中国建材：推动中国产业发展》案例正式进入哈佛商学院案例库。这个案例写得简单明了，更像个企业故事，没有模型、曲线和数学公式，与我印象中复杂高深的教学案例截然不同。
该案例从四方面介绍了中国建材如何在中国水泥产能过剩、企业过于分散、恶性竞争的产业环境下，克服困难快速成长：第一，勇担行业结构调整使命，确立清晰的战略，以存量整合为主，以市场化方式推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组。第二，探索“央企市营”新机制，实现包容性成长和快速扩张。第三，建立了独特的整合框架及模式让重组企业迅速进入规范管理的快车道，确保了联合重组的成功。第四，持续开疆辟土，有序展开水泥产业整合计划，不断延伸产业链，提高管理水平，引领全行业可持续发展。
入选哈佛商学院案例库意味深远，它肯定了中国建材用联合重组破解产能过剩问题的智慧以及在并购过程中的管理实践，打开了世界认识中国企业的一扇窗。
联合重组是获得效益的故事
1、观点：重组的逻辑是赚钱
企业是个经济组织，联合重组到底为了什么?有一次，工业和信息化部让我给工业企业介绍重组经验。我说：“中国建材的重组是从利润出发的。”时任国资委副主任邵宁同志说：“志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的，大家一定要清楚这一点。”这些年，中国建材的联合重组紧紧围绕“赚钱”这个目的。每一次重组能不能赚钱?盈利点在哪里?盈利模式是什么?这些问题都必须搞清楚。
中国建材的联合重组从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕盈利这个目的，从利润出发，这是前提。不仅如此，我主张只有在明显能赚钱的前提下才做，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或模糊，就应该放弃重组。实际操作中有几条主要经验：
- 第一，我们是在行业产能严重过剩的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，而且获得了土地和矿山等资源，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。
- 第二，重组其他水泥企业之后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。
- 第三，后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，可以形成并提高企业的规模效益，这是盈利的第三个关键点。
作为经济组织，企业是要盈利的。中国建材既是一家会赚钱的公司，又是一家很值钱的公司。会赚钱，即通过提高区域市场集中度、开展市场竞合，稳价保价，使水泥能挣钱。很值钱，是说我们收购的水泥企业，包括土地和矿山，现值已超过2000亿元。
2、故事：只收下蛋的母鸡
中国建材在联合重组中，有个“老母鸡理论”：只收下蛋的母鸡，就是说只收那些重组之后能明显产生效益的企业，而且如果这个企业特别好，还可以多给一两个月鸡蛋钱。归根到底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。能赚钱的企业，即使价格高一点儿也要收；不赚钱的企业，价格再便宜，甚至白给都不能要。中国建材当年重组黑龙江宾州水泥就是“老母鸡理论”的成功运用。
宾州水泥厂位于哈尔滨附近30公里处，有两条5000吨的生产线，也有矿山资源。这个工厂处在中国建材战略要塞的核心地带，地理位置非常重要。正因如此，宾州水泥厂在上海产权交易市场拍卖时，我们是全力以赴，志在必得。那次竞拍，中国建材虽然付了大价钱，但是得到了黑龙江市场，而且第二年一年就把溢价部分全部收回了。
后来审查部门专门考察了这个项目，觉得这个项目拍得非常正确。所以我常想，不管是收购也好，竞拍也好，我们不是为了收购而收购，而是为了取得规模效益。收购过程中会有溢价，整合者用后来赚的钱弥补溢价，能赚钱是由于市场集中度高了，这就是其中的逻辑。很多人不理解这点，只纠缠收购溢价，可是不知道收购是为了赚钱，赚了钱就可以弥补溢价。
联合重组不应被看成垄断
1、观点：以辩证思维正确看待垄断
联合重组，尤其是大企业的联合重组，势必会带来规模的扩大和市场占有率的提升。有的观点认为，大企业和垄断有着必然的联系。甚至还有人认为，企业通过联合重组做大的目的就是要垄断市场。其实，联合重组并不等于垄断，也不应该被视为垄断。
应该看到，兼并重组是企业重要的成长方式。对于垄断，我们应该用辩证的思维来看待。垄断通常有三种方式：一是行政垄断，就是通过行政手段限制其他企业进入行业，这是典型的垄断；二是自然垄断，比如铁路和电网有一定的独占性；三是经济垄断，这是市场自然形成的格局。其实，企业是否垄断和企业规模大小市场占有率并没有必然的因果关系。垄断是指滥用市场支配地位的行为，大企业若只是规模大而没有垄断行为，就不能叫垄断。
随着经济的发展，西方各国对企业兼并重组的审查有所放宽，先是美国修改了相关法律，后来欧洲也效仿美国，目前企业合并申请否决率极低。像麦道和波音合并、拉法基和豪瑞合并等经典重组案例，均得到了相关法案的有力支持。在治理过剩的过程中，日本政府制定了重构法，并明确在重构法下企业合并，反垄断法不适用。中国经历了40多年的改革开放，经济迅猛发展，我们的大多数产业都已经过剩，且集中度很低。法律要服务于经济，今天我国产业的主要矛盾是治理过剩，在经济结构调整中不能动辄就给企业合并戴上垄断的帽子。
2、故事：日本当年治理水泥过剩的做法
20世纪90年代，日本水泥高峰期时大概一年卖1.2亿吨；后来泡沫经济衰退，低潮时只卖4000万吨，仅是最高峰时的1/3。为此，行业实行了大规模的产能削减。日本原来有23家水泥公司，第一步，先成立五家联合销售公司，进行共同销售，避免打乱仗；第二步，23家公司合并成日本太平洋、三菱材料和住友大阪三家大型水泥公司。日本水泥企业整合后，进行了同比例的锯窑，彻底解决了供需矛盾。由于采取了有效的减量措施，过去20多年，日本水泥价格始终稳定在每吨100美元以上。
这些经验对我国水泥行业来讲非常重要。我国水泥行业要想解决过剩问题，就必须从根上把多余的量去掉。方法就是，组成大型的水泥公司，各公司按一定的比例剔除掉多余的工厂，使得产销能够平衡，这样才能迎来一个永久的稳定市场。在过剩情况下，水泥用量是客观的，生产再多都没有用；产销平衡了，才能有好的价格、好的效益。
打好供给侧结构性改革的硬仗
1、观点：把去产能和去产量结合起来
推进供给侧结构性改革是社会主义市场经济理论的重大创新。党的十九大报告强调，要以供给侧结构性改革为主线，坚持质量第一、效益优先。中国的供给侧结构性改革不是西方供给学派的翻版，而是旨在用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。具体而言，就是兼顾适度增加内需、压减过剩产能、调整产业结构，使经济平衡协调发展。
去产能是衡量供给侧结构性改革是否成功的“试金石”。总结以前的经验，我们认为，水泥行业要把近期去产量和远期去产能有机结合起来，标本兼治，坚决打好供给侧结构性改革的长期硬仗。
- 一是坚持错峰生产。在中国冬季采暖期停止生产水泥，这是用去产量的方法来减少雾霾、保护环境、调节供需平衡的重要实践。这一办法最先在东北地区和新疆探索实践，得到了广泛认可。错峰生产是在行业去产能得不到本质性解决的情况下实施的一个切实可行的办法，虽不是一个完美的方法，但是行之有效。
- 二是坚持限制新增。欧美日等地区和国家当年去产能后几乎没建过新线，而我们在严重过剩情况下，总有人开口子，也总有人钻空子，出现了一边限制、一边新增的怪象。在供给侧结构性改革中，我们必须下决心、下狠心解决“边限边增”的顽症，不能再为新增产能开任何口子。
- 三是坚持淘汰落后。关工厂也是生产力。在市场经济中，工厂少了建，多了关，这是基本逻辑。关工厂必然有阵痛，但却是绕不过去的关口，这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，确保了大田的总体收益。
- 四是坚持行业自律。坚持行业自律，稳定市场价格，需要大企业带头，不放量竞争，不杀价竞争，不远距离冲击别人的市场，总之不要搞不正当竞争。无数事实证明，打价格战没有最后的胜利者，大家应像爱护眼睛一样爱护市场环境。
2、故事：水泥行业的自救
中国建材身处充分竞争领域，水泥又是典型的过剩行业，正因如此，我们较早关注了供给侧问题。这些年来，中国建材开展的联合重组、整合优化、市场竞合等，都是在围绕供给侧发力。不仅如此，我们还身体力行，在行业里大力倡导淘汰落后、环保治理、行业自律等，成为行业供给侧结构性改革的领军者。
2009年，我在行业里提出“停止新建生产线”“行业要科学布局，进行听证”“形成大企业主导的区域市场格局”等10条建议，有媒体把这些建议解读为“休克疗法”。为什么会有这种担心呢?因为当时在经济高速增长的刺激下，水泥行业盲目发展的问题已经显现。那时，一天到晚都有新水泥厂上马，到处都在安装机器设备。一些地方政府也打着招商引资的旗号，给予多种优惠政策，大搞项目建设。我觉得，这肯定不是正常现象。如果没有科学布局，让水泥企业一哄而上都去搞建设，然后打乱仗，最后大批倒闭，会造成极大的资源浪费。水泥行业的资源和实力并不充裕，应把盲目建设先停下来，把主要精力放在结构调整和转型升级方面，使行业更精干。
中国经济进入新常态后，经济增速出现下行，市场需求不旺，建材等基础原材料行业首当其冲，进入了最困难时期。当时行业里很多企业仍幻想着国家搞大规模投资，最好再来个“4万亿”计划。事实是，中国水泥消费量并不少，占全球总消费量的60%，这些年政府为了消化水泥、钢铁的产能，不停地加大基础建设投入，“水多加面，面多加水”，现在水和面都多得插不进去手了。
《孙子兵法》讲“置之死地而后生”，面对严峻形势，水泥行业坚定了供给侧结构性改革和去产能的决心。和钢铁、煤炭由国家直接安排并配以资金的政策不同，水泥行业去产能主要采取了国家指导、协会引导、大企业带头、行业配合的做法。国家出台了国办34号文，相关部门出台了错峰生产政策。在行业的共同努力下，水泥行业成功自救，逐渐走出低谷。
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