作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长
总裁读书会
编者按：做企业经常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。为帮助企业家和经营者厘清企业经营中的问题和迷思，2015-2017年，宋志平先生应邀至北京大学光华管理学院主讲了“穿越迷思做企业”这一门课程，后将课程内容整理出版成书——《企业迷思：北大管理公开课》。该书从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出了20对常见迷思，每对迷思又包含五个命题，从而形成100个命题、100个故事、100个观点的全书梗概。时隔多年，此书已印刷了数十次，成为企业经管类不可多得的畅销书和长销书。
为帮助更多读者深度学习该书的思想内容，总裁读书会将分20期，对《企业迷思》一书中的20对迷思进行精编和分享，希望对大家有所启发和帮助。今天分享迷思五：做大和做强。
关于大企业，大家常把它与大而不强挂钩，其实，企业做大与企业做强并不矛盾。是否有一定规模的大企业，是衡量一个国家竞争力的关键指标之一。大企业确实有一些“大企业病”带来的问题，但这是可以解决的。现在，我们把大企业的目标定为做强做优做大，表明我们在大企业发展目标上有了更综合的定位，做强、做优、做大是一个完整的目标体系，互为关联，不可拆分。
从做大做强到做强做优
1、观点：企业要做大，但不能“贪大”
企业成长是一个自然过程，是协调均衡的有机成长。企业的逻辑就是由小到大、由弱到强、由强到优的成长逻辑。企业做大需要魄力，做强做优需要活力和耐力。企业只有遵循成长逻辑，不断破解成长难题，才能不断进步。
企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，也会有不同的需求，先生存，再长高，再长粗，最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。企业何尝不是如此?一般也会先经历快速成长期，之后进入稳定期与成熟期，最后成为百年老店。
社会上有一种声音，认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得，这要积极正面地看待。的确，500强主要是指营业规模，大不意味着强，但是小一定不强。企业在快速成长阶段，确实比较重视速度和规模，不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都拼命往高处生长，只有长得快才能获得更多的阳光雨露，而小树未见得年头短，只是因为第一轮没有生长起来，只能蜷缩在低处，得不到充足的养分。做企业也是这样，没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。
当然，做大对企业来说是基础，但却不能将此作为目的，不能“贪大”，否则很可能会不顾规律，走上盲目扩张之路。前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。原因就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。因此，企业只做大不行，还要在强和优上下功夫，核心竞争力和抗风险能力要强，企业效率和获益能力要优。
2、故事：在国药的任职演讲
我刚到国药时，国药只有300多亿元的销售收入，实力比较弱，只在北京、上海、天津、广州等地有些销售网络，没有制造研发，在国资委的企业里也排不上号。我研究以后认为，医药是个大产业，应该把这个产业做好。国资委领导跟我也是这样谈的，就是想让我去把国药的大平台建设起来。
2009年6月，我正式去国药就任，记得第一次给大家讲话的题目是“企业成长的逻辑”，这也是我在中国建材工作多年的一个深刻认识。我当时觉得国药规模偏小，首先要解决规模问题，还要解决专业配合的问题，不能只做销售。企业的逻辑是成长的逻辑，但是成长不能只依靠自身的滚动发展，还要靠资源的整合，要用联合重组的方法做大做强。
到国药工作后，我认真分析了公司的发展现状，以及中国和全球医药企业的成长模式，并进行了大量调研，在此基础上提出“先发展壮大物流分销事业，再以终端拉动上游，最终形成科工贸一体化企业”的思路，并提出国药力争2015年进入世界500强的目标。
后来，国药加快发展转型步伐，明确战略定位、推进联合重组、整合行业资源、优化产业结构，迅速成为国内在经营规模、科研实力、产业链和网络覆盖方面极具优势，承担医药领域国家战略任务，具有国际化经营基础的医药健康产业集团。2013年，国药比原计划提前两年进入世界500强。
时时提防大企业病
1、观点：企业衰落有迹可循
企业的成长总会经历由小到大的过程，长到一定阶段就会成熟，成熟是好事，但成熟之后，却很容易沾染大企业病。这是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为：机构臃肿、人浮于事、效率低下，士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企业必须始终保持清醒头脑，防微杜渐，克服大企业病，确保健康稳健发展。
美国管理学大师柯林斯曾对企业成长做过深入研究。他有三部管理经典《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》。《基业长青》讲的是如何建造百年老店；《从优秀到卓越》讲的是如何从平庸企业发展成为卓越企业；《再造卓越》讲的是大企业为什么会倒下，为什么有的企业倒下就销声匿迹了，而有的企业却能东山再起、再度辉煌。书中讲到卓越企业倒下的五个过程：
- 一是狂妄自大。一个企业获得成功后变得目空一切，甚至放弃了最初的价值观和管理原则。
- 二是盲目扩张。之前的成功让企业觉得自己无所不能，在资本市场或个人英雄主义的推动下，开始不停地扩张业务。
- 三是漠视危机。由于盲目扩张、摊子铺得过大，潜在危机逐步显现，但企业领导采取鸵鸟政策，把困难和问题归因于客观环境而不是自身，使得事态一步步恶化。
- 四是寻求救命稻草。危机出现后慌乱中抱佛脚，采取了聘请空降兵紧急救场、做重大重组、修正财务报表等不切实际的招数。其实，这时最需要的是回归到最初的核心价值观或管理原则，看看能从当年的成功中汲取哪些力量。
- 五是被人遗忘或濒临死亡。企业彻底缴械投降，无声无息地走向了黯淡。
世界上没有强者恒强的道理，即便是最好的企业都可能倒下，所以做企业要保持清醒认识，尽早察觉问题，找到避免衰落的自救药和工具箱、避免重蹈失败的覆辙。《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒，这是给所有企业的醒世恒言。
2、故事：乔迁日的“一盆冷水”
位于北京紫竹院南路北口的一栋5层小楼，建于20世纪80年代中期，从建成之日起就是中国建材的办公楼，一直用了将近30年。在这栋小楼里，我们把中国建材打造成世界500强企业。随着集团的发展，办公室不够用了，每次开个较大的会议都要借用周边其他单位的会议室。
2013年，中国建材总部搬到位于西长安街的新总部大楼，大家都很高兴。不过，我却在搬家那天给干部员工泼了盆“冷水”，告诫大家绝不能有骄傲思想，要知道自己从哪里来，要往哪里去，使命和责任是什么，时时警惕和防范大企业病。
有人说，这些年大家顶着困难和压力一路走来，好不容易现在日子好过一点儿，宋总怎么还吓唬人呢。我的确有很多担忧，虽说企业的快速发展带来了规模经济、协同效应、影响力等，但随着规模的扩大以及层级与人员的增加，管理企业的难度也骤然增加。我对企业的干部员工说，我们现在真的是大企业了，人多了，资产也多了，有大办公楼了，集团下面各个企业的条件也改善了不少，但是我们的经营和管理风险也相应增大了。古人讲“生于忧患，死于安乐”，企业做大后容易滋生骄傲，懒惰、享乐等毛病，一旦思想麻痹大意，开始养尊处优，危机就会悄悄到来。
围绕预防大企业病，中国建材近年来以“机构精简、人员精干、效率优先”为原则，强化组织精健化、管理精细化、经营精益化的"三精管理"，着力推进瘦身健体、提质增效，全力压减管理层级和法人层级，积极稳妥处置“僵尸企业”和低效无效资产，实现了组织结构优化，企业得以轻装上阵。与此同时，我们不断强化管控体系建设和企业文化建设，广泛开展学习教育，深入开展反四风、群众路线教育实践活动等，集团上下面貌焕然一新。
实现企业高质量发展
1、观点：放下“望远镜”，拿起“放大镜”
党的十九大做出“中国经济已由高速增长阶段进入高质量发展阶段”的重要论断。经济高速增长解决的是“有没有”的问题，而高质量发展解决的是“好不好”的问题。和宏观经济相同，我国企业尤其是众多大企业也正从高速增长进入高质量发展的阶段。高速增长解决的是“大”的问题，而高质量发展解决的是“伟大”的问题，解决的是“强”和“优”的问题。
对大企业来说，高质量发展意味着从大到伟大的跃升。我国著名学者刘俏在《从大到伟大》一书中讲到，规模的扩大是改革开放以来中国企业的第一次长征，但我国大企业的效益和可持续发展能力还有待提升，为此中国企业要进行从“大”到“伟大”的第二次长征。
中国建材是一家在高速增长阶段快速壮大起来的企业，进入高质量发展阶段后，我们明确了打造具有全球竞争力的世界一流产业投资公司的目标，并为此制定了“335”中长期发展战略。过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；今后，我们要以素质论英雄，拿起放大镜寻求质量和效益。
2、故事：玉兰之约
2018年3月25日，我跟国发院一位教授有一场玉兰树下的对话。我们曾约定在国发院玉兰花开的时候，讨论一下高质量发展阶段企业该怎么做。有意思的是，往年3月下旬玉兰花就绽放了，但2018年春天天气冷，到了对话前一天还不见花开，枝丫上挂的全是花骨朵。没想到一晚上的工夫，玉兰花就被风吹开了，对话那天满树的玉兰竞相绽放，微风吹来，花瓣雨飘飘洒洒，很是漂亮。
对话中，这位教授从管理学角度出发，分析了高质量发展阶段企业实现可持续发展必须关注的重点内容，以及企业实现质量革命亟须的能力。我则从企业的角度出发，从高质量发展阶段的来临、企业面临的挑战、高质量发展的内涵、高质量发展的战略目标及措施等方面讲述了自己对高质量发展的认识。
我是从高速增长阶段走过来的，对于时代发展有着切身体会。记得国资委刚成立时，中国建材处于快速发展期，我几乎每个星期都会参加开工奠基或竣工投产。高速增长阶段的确造就了我国众多的大企业集团。但与此同时，中国企业在高速增长中也积累了很多问题。
目前，我国绝大多数产业过剩，智能化时代来临，资源环境遭遇瓶颈，低成本优势正在消失，这些变化使我们过去的速度和规模型经济不可持续，当务之急就是加大创新转型力度，推动高质量发展。凡是高速增长到一定水平就迅速转向高质量发展的，就能实现从优秀到卓越、从大到伟大的跨越，成为百年老店；而凡是一味追求速度和规模的，就会遇到种种危机，可能失败甚至会轰然倒下。
做企业要有格局和能力
1、观点：格局和能力决定企业未来
做企业，格局与能力很重要。企业能否壮大取决于格局够不够大，能否攻坚克难取决于企业蕴含的能力。格局是企业的时空观，古人讲“不谋全局者，不足以谋一域”，讲的就是格局问题。能力是企业的内在素质，指的是卓越企业应具有的特殊能力，而不是一般性经营能力。格局和能力需要相互匹配、相互促进。中国企业要想走向世界，成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。
企业的格局主要反映在四个方面：
- 企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。
- 企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。
- 企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。
- 处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视，战术上重视，站在问题之上、问题之外看问题，用历史的、发展的眼光看问题，学会把问题简单化。
做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。现在中国企业正处在亟须转型和自我超越的关键阶段，我建议大家在思考战略、目标、管理、发展时，甚至在遇到困难和问题时，更多从格局出发展开思考。
企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，具体如下：
- 捕抓力，主要是对机遇的捕抓能力，企业要善于发现并把握机遇，保持敏锐嗅觉，持续跟踪学习。
- 整合力，企业不应只有创造资源的能力，关键是要有整合资源的能力，像中国建材就是借助整合力，实现了自身快速成长，推动了水泥行业健康发展。
- 创新力，企业竞争力的强弱取决于创新力，如果不能持续创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。
- 承压力，做企业会不停地遇到难题，我们要有逆势而上的定力，耐得住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻绝不放弃。
- 复原力，是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。企业要把风险和困难当成成长过程，保持良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。
2、故事：两材重组
2016年8月26日，原中建材集团和原中材集团宣布重组，成立新的中国建材集团。这是央企新一轮兼并重组的重要案例，也是打造央企竞争新格局的战略布局。
两材重组的工作是繁重的，一方面要梳理组织机构，另一方面要重新制定发展战略和企业规划，还要进行深度的业务整合。在战略方面，我们以大格局规划和布局未来发展，制定了“打造具有国际竞争力的世界一流企业”的战略愿景，明确了“行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者”的战略定位，提出并积极实施“创新驱动、绿色发展、国际合作”三大战略。
重组不是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些东西做成一锅好菜。怎么做呢?我提出发展战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”。
两材重组以来，中国建材规模实力和效益大增，在水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片，以及国际水泥工程和玻璃工程等七个领域位居世界第一，控股13家境内外上市公司。两材重组虽然整合力度非常大，但非常平稳迅速，整个过程可以说是春雨润无声，真正实现了“无缝对接”“1+1>2"，成为央企重组的典范。
大企业战略应是国家战略
1、观点：中国的事业是企业
改革开放以来，随着社会主义市场经济体制的建立和完善，一大批优秀的中国企业脱颖而出，尤其是其中的大企业，它们对中国经济总量的贡献度不断提高，全球影响力日益提升。在2019年《财富》杂志世界500强企业榜单中，中国企业数量首次超过美国。种种迹象表明，中国已进入大企业时代，进入大企业生成、大企业引领行业、大企业参与国际竞争的时代。
企业是国家的经济命脉，是社会的财富源泉，是国民就业的主要渠道。
企业是国之重器、国之根本。企业强则国家强，企业兴则国家兴。诺贝尔奖获得者保罗·萨缪尔森在《经济学》一书中曾引用美国第30任总统约翰·卡尔文·柯立芝的话：“The business of America is business”，意思是“美国的事业是企业”。在我看来，中国的事业也是企业。中国要从世界经济大国成为世界经济强国，道路只有一条，就是培育锻造更多具有国际竞争力的一流企业，以企业的崛起、实业的振兴，扩大中国在世界范围内的影响力，推动中华民族真正屹立于世界民族之林。
中国的大企业时代才刚刚开始，这个时代需要优秀企业家和企业英雄。有企业英雄，才有英雄的企业，有英雄的企业，才有英雄的国家。
2、故事：昨天·今天·明天
1980年春天，我第一次出国去瑞典等欧洲国家培训学习了三个月。记得参观沃尔沃公司时，一进门，我就被其现代化的办公环境惊呆了：大开间办公室，一人一台电脑，立体式零件仓库，与当时中国工厂里比较落后的人工生产流程比起来，眼前的一切是那么不可思议。在斯德哥尔摩，我第一次见到超市，看到货架上商品琳琅满目而且可以自由选择，也觉得很“神奇”，而那时国内还是凭票供应。外国朋友对我们说：“只要你们努力，中国很快也会拥有这一切。”
当时，党的十一届三中全会刚刚提出“对内改革、对外开放”的战略决策。但是这条路会给整个中国带来怎样的变化，我们并不清楚。听了外国朋友的话，我想，这不过是一种安慰罢了。然而，中国的历史真的被“改革开放”改写了。40多年来，中国发生了翻天覆地的变化，书写了世界发展史上的传奇故事。
1988年秋天，美国商界传奇人物李·艾柯卡在人民大会堂做演讲时说：“中国一只脚迈进了明天，一只脚还留在昨天。”他指的是行驶在北京长安街上的既有进口小轿车，也有一些老旧的国产车。时过境迁，过去40多年间，中国迅速跃升为全球第二大经济体，中国企业也在时代变革中披荆斩棘，强势起飞，在支撑国民经济发展、引领行业技术创新、参与国际市场竞争、承担社会责任等方面发挥着越来越重要的作用。
记得早年间出国，能参观一家世界500强的下属企业我们就会高兴好久，现在中国大企业也已日渐崛起于世界经济舞台。2013年，《财富》杂志在北京举行世界500强企业的发牌仪式，我和中国建材、国药集团的两位总经理一起参加。那天，记者一定要让我一个人拿着两个世界500强的证书拍张照。那张照片后来也常让我感慨。应该说，中国企业由极度弱小到世界500强企业成规模地出现，是中国企业快速崛起的一个象征，也是中华民族崛起的一个重要特征。
在高质量发展新阶段，中国正努力培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是个长远的战略性目标，大多数国内一流企业要实现这个目标还需要5~10年或更长时间的努力，这不是一朝一夕、敲锣打鼓就能完成的。我们对此既要有埋头苦干、长期奋斗的心理准备，也要有克服困难、迎接未来的决心和信心。
热门跟贴