利润承压、增量退潮，车企从品牌赛马转向资源共享，中国汽车开始重算效率账。
作者|王蕊
编辑|西子
短短48小时，中国汽车行业接连发生3起重磅整合动作。
向内，长安成立一级部门“AD协同发展部”，统筹阿维塔与深蓝的规划、产品、人力、财务等共享职能。今年4月宣布的“战略协同”，就此从战略层面真正落进组织架构。
向外，吉利与蔚来达成换电资产交叉持股：吉利以易易互联100%股权加6.4亿元现金认购蔚来能源30%股份，蔚来反向持有吉利浩瀚能源10%股权。双方不仅打通充换电网络、统一技术标准，吉利也将推出接入蔚来换电体系的车型。
还有一个，落在合资体系。9月28日晚，广汽披露重大资产重组预案，拟收购中国一汽持有的一汽丰田50%股权。交易若完成，广汽将同时深度参与广汽丰田、一汽丰田两套在华体系，研发、供应链、生产、市场全链路的协同空间随之打开。
几乎同一时间，国家统计局发布了一组数据：今年1—8月，中国汽车制造业营业收入达到7.01万亿元，同比增长2.9%；利润总额却只有2533.8亿元，同比下降16.0%。
退潮的利润倒逼车企并购重组，提升效率。中国汽车行业正式告别跑马圈地的增量时代，驶入极致精算的存量重构。
市场踩刹车，政策堵后路
中国汽车前几年的“多品牌”浪潮，常被批评为盲目扩张。但放在当时看，这是传统车企应对新能源转型最现实的办法。
2020年前后，新能源浪潮加速袭来。传统车企真正难改的，不只是技术，还有燃油车时代留下的经销商体系、审批流程和组织机制。
旧体系船大难掉头，最快的办法，就是另起炉灶。
吉利有极氪，长安有深蓝、阿维塔，广汽有埃安、昊铂，东风有岚图、奕派、纳米，上汽有智己、飞凡，奇瑞有星途、iCAR。
独立公司、独立渠道、独立融资，本质上都是用“分家”换速度。
这套打法能够成立，靠的是一个前提：市场足够大，而且还在高速增长。
2020到2025年，中国新能源汽车销量从136.7万辆增长到1649万辆，5年扩大10倍以上。蛋糕快速变大，多几套团队、多几套渠道，带来的效率损耗都能被增长覆盖。
但到了2026年，增长的引擎熄火了。
1—8月，全国汽车销量2031.5万辆，同比下降3.8%。其中出口715.3万辆，同比增长66.7%；国内销量约1316.2万辆，同比下降21.8%。
即便新能源车还在增长，销量达到1065万辆，同比增长10.7%，占汽车新车总销量52.4%，但国内市场总量收缩已是不争的事实。
销量承压之外，产能和利润的问题更直接。
今年一、二季度，汽车制造业产能利用率仅70.3%、70.8%，持续低于制造业整体健康线。前些年扩张期投建的产能，正在从增长引擎变为成本包袱。
1—8月，汽车制造业营业收入还能增长2.9%，利润却下降16%，行业利润率只剩约3.6%。
长安旗下两个新能源品牌就是典型样本。2025年，深蓝卖出32.5万辆，仍然亏损约9亿元；阿维塔交付12.27万辆，亏损34.89亿元。
“增量不增利”成为全行业的普遍困境。
过去一些车企还能通过拉长账期，把资金压力向供应商传导，现在这条路也在被堵上。
2026年9月，工信部与市场监管总局进一步规范汽车行业供应商账期，鼓励货物验收后30天内向中小供应商付款，最长不超过60天。
与此同时，工信部等九部门发布的智能网联新能源汽车“十五五”规划，首次提出加强产能预警调控，加大企业兼并重组和跨区域整合力度，推动落后低效产能有序退出。
政策信号非常明确，靠亏损换规模、靠铺摊子抢份额的粗放时代彻底终结。向内部要效率、靠整合降成本，成了全行业的必答题。
从品牌赛马到平台共享
事实上，从2025年起，中国车企就已经开始了一场“合并同类项”。
各家叫法不同，动刀的位置却高度一致：研发、采购、供应链、制造、渠道、人力、财务……所有用户看不见的中后台，全部从“品牌专属”变成“集团共享”。
最干脆的是吉利。2024年9月发布《台州宣言》后，吉利迅速推进整合：领克进入极氪体系，随后启动极氪私有化。到2025年12月22日，极氪正式从纽交所退市，成为吉利汽车全资子公司。
长安走的则是更具样本意义的“前台独立，后台共享”。
阿维塔和深蓝继续保持独立品牌和定位，但技术、供应链等中后台能力逐步打通。
按照规划，到2030年，两个品牌要形成150万辆级规模。如果两套体系各自为战，150万辆的规模优势就会被两个组织重新切散。
阿维塔招股书中就坦言，采购量不足，供应商议价能力就弱；交付规模不够，制造成本就难以摊薄，最终直接拖累毛利。
按照长安此前测算，中后台协同后，公共资源成本有望下降20%—30%。
类似的动作，已经在头部车企中密集出现。
东风2025年6月成立奕派科技，把风神、奕派、纳米三大品牌的研发、制造、供应链、销售和服务装进同一体系，甚至将研发总院部分核心团队整体并入。
上汽启动“大乘用车”改革，整合上汽乘用车、研发总院、零束科技、海外业务等核心单元，由研发总院统一承担多个品牌的基础研发，仅研发整合就带来约20%的成本下降。
广汽则从自主品牌一路整合到合资体系。
先重构“大研发”和集中采购体系，把车型标准开发周期压缩至18个月、研发成本降低10%以上；2026年9月28日又抛出重大资产重组预案，拟收购一汽股份持有的一汽丰田50%股权。
如果交易完成，广汽将同时持有广汽丰田和一汽丰田各50%股权，原本分属南北两套体系的丰田在华资产，也第一次建立起更直接的资本纽带。
就连以垂直整合著称的比亚迪，也开始打破内部“大锅饭”算细账。
据今年6月媒体报道，比亚迪正推动多品牌独立核算。王朝、海洋、腾势、方程豹等品牌使用研发、生产、采购等集团资源，都要按内部规则结算成本。
为何全行业不约而同转向后台整合？因为智能汽车的研发，越来越贵。
燃油车时代，车企最重的投入主要是工厂、发动机和变速箱。一套动力总成开发完成，可以复用到多款车型，规模效应已经很明显。
到了智能汽车时代，又多了智驾算法、大模型、车规芯片、电子电气架构、操作系统、云计算、数据闭环和补能网络。
这些投入都有同一个特点：前期投入很重，后期复制成本很低。
一套智驾系统、一颗自研芯片、一个电子架构，服务10万辆车和服务100万辆车，前期研发成本不会跟销量同比增加。
搭载量越大，单车分摊的成本就越低。
蔚来自研神玑芯片就是典型案例。李斌曾公开表示，神玑上车后，可以带来约1万元的单车成本优化。芯片一旦研发完成，车型覆盖越广、销量越大，前期投入就越容易摊薄。
所以到了智能汽车时代，规模效应反而比燃油车时代更重要。
大众当年靠MQB模块化平台扩张，核心就是统一底层零部件、接口和生产体系，把研发和采购成本摊到更大的销量上。外观、定位、调校这些用户真正能感知的地方，再交给不同品牌做差异化。
今天的Stellantis依然遵循同样的逻辑：需要规模的地方尽量统一，用户在意的地方保持差异。
从垂直帝国到产业联盟
这种“集团内部拆墙”，还只是第一步。当内部资源被不断合并，下一个要拆的，就是企业与企业之间的墙。更大范围的行业重构，才刚刚开始。
吉利与蔚来的换电资本联姻，就是跨企业拆墙的标志性一步。
这背后，是两套重资产网络的合流。
截至今年9月，蔚来在充换电技术和基础设施上的累计投入已经超过200亿元，建成4126座换电站、5307座充电站；吉利旗下浩瀚能源也已经拥有2500座充电站。
账一算就明白，蔚来日均换电超10万次，分摊到4000多座站点，单站日均仅27次，距离60-70次的盈亏平衡点还差一半以上。吉利车型接入后，地皮、设备、运维成本基本不变，单站利用率却有望直接翻倍，专属护城河变成了共享基础设施。
而且，吉利与蔚来并不是孤例。
2025年3月，宁德时代与蔚来宣布推进换电技术标准和网络共享，并计划向蔚来能源投资不超过25亿元。
宁德时代自己的巧克力换电网络年底目标突破3000座，更牵头联合长安、奇瑞、广汽等多家车企，计划2028年建成10万座级共享补能网络。
跑马圈地的年代，独立是增长的密码；精算成本的时代，共享是生存的底气。当后台的墙一堵堵倒下，真正的考验才刚刚浮出水面：当底层能力越来越趋同，车企真正的差异化，到底要建在哪里？
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