顾客是要一个个去努力获得的，而失去顾客的时候，可能一下子就会失去一大批。
文｜《中国企业家》记者 李欣
编辑｜米娜
图片来源｜视觉中国
2023年以来，中国线下实体零售业正经历着以“胖东来调改”为核心、叠加硬折扣与会员店冲击的转型浪潮。
这三年间，中国线下实体零售的从业者开始减少对通道费的依赖，调动员工积极性；头部玩家则试图精细化运营，从供应链源头重构成本结构，打造更多独特且具有性价比的商品，成为真正的“商品经营者”。
中国超市转向商品经营的努力才刚刚开始，而乔氏超市已经用几十年时间把这条路完整走了一遍。这本《坪效之王》讲的正是它的故事——Trader Joe's，华人顾客因为谐音，更熟悉它“缺德舅”的叫法。它常年位居美国人最喜爱的超市榜单前列，也是全美坪效最高的连锁超市之一。
创始人乔·库隆布在书中回顾了他如何从20世纪60年代的一家便利店起步，把乔氏超市做成美国零售业坪效领先的企业。在1988年，乔·库隆布离开之前的26年里，公司销售额每年以19%的复利率增长。
《坪效之王》这本书有大量值得当下中国零售人吸收、内化的经验。
比如，乔氏超市超过80%的销量来自自有品牌，这个比例在中国商超的自有品牌热潮中常常被当作标杆引用。但仔细观察乔氏超市的逻辑就会发现，它从不为了做自有品牌而做，它要求每一件自有商品必须有明确的差异点，要么价格最低，要么别人没有。
葡萄酒之所以成为自有品牌的起点，恰恰因为它是一个天然的非标品类：产地、年份、酿造者的判断，远比品牌名字重要，零售商可以凭借商品知识替顾客做出选择，而不是复制一个已有的品牌版本。
中国商超学习胖东来时，讨论常常停留在薪资、假期这些福利项目上。乔氏超市对待员工的逻辑与此不同。
它强调的并非道德层面的“尊严”与“体面”。库隆布把高薪明确定位为一项经过成本收益计算的商业决策，因为人员流失是劳动力成本中最高的部分，支付高于市场的薪资，换来的是组织稳定和更高的生产力。高薪在这里是实现更高效率的手段。
令乔·库隆布骄傲的是，在经营普隆托商店和乔氏超市的30年间，几乎没有全职员工离开，除了员工离世这类人力不可抗拒的因素之外，基本上所有的全职员工都是从兼职员工转过来的。
必须承认的一点是，乔氏超市诞生于20世纪60年代的美国，其成功的土壤，依赖于特定的收入结构、消费文化、供应链条件，这与中国当前高度线上化的一二线市场，以及分化剧烈的下沉市场并不相同。
也恰恰因为生长土壤不同，乔·库隆布的经营智慧对当下中国线下零售的意义，是用它的原则去校准自己的转型方向，再用本土的客群洞察与供应链能力去填充具体的路径。
人员流失是劳动力成本最高的部分
1958年，乔·库隆布还是雷氏药店（Rexall Drugs）的一名高管，为雷氏在洛杉矶地区创建并运营一个小型便利店连锁，用来对标和竞争当时正在快速扩张的7-Eleven。
也正是在这一时期，他做了一个后来被自己称为“像一个走极端的商业决策”——实施高薪政策。他写道，给员工高薪是迄今所做的最重要的商业决策，从一开始的普隆托商店到乔氏超市，始终保持了零售业内最高的薪资和待遇。
具体而言，他对于高薪的定义是：商店里所有正式员工的收入，必须达到加州的中等家庭收入水平。
不过乔·库隆布也承认，实施高薪，除了认可员工价值，也有一个很务实的考虑是“不希望加入零售店员工会”。当时零售业工会的势力让很多同行感到不安，而优渥的薪资待遇，是让员工觉得没有必要寻求工会代表的一个重要原因。
与高薪配套的另一项重要政策，是每6个月会安排一次全职员工面谈。这个做法源于他在斯坦福大学学到的一点：员工从不因为钱而组织起来，他们聚集并对抗是因为在工作上遇到的困难被置若罔闻。
据此，他制订了一个规则，要求每名全职员工以及部分兼职员工与他们的直属经理的上一级领导谈话，而不是与他们直接汇报的上级或店铺经理面谈。
设定这个规则的目的就是让每名员工都能轻松地说出不满，从而在可能的情况下解决这些问题。库隆布本人对此的评价是，这个面谈体系和高薪资体系一样重要，它让公司得以留住员工。
这背后是他对组织效率的一个基本判断：组织稳定是达成高效生产力的关键因素，因此人员流失是劳动力成本最高的部分。
他认为，获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出，廉价支付劳动力反而会低效低能，让企业不堪重负。换言之，高薪留住优秀员工所带来的生产力提升，完全能够覆盖高于同行的薪资成本，所谓“廉价雇佣”反而是代价最高的做法。
那么，乔·库隆布是怎么让自己付得起承诺的高薪、承担比竞争对手更高的薪水成本的呢？乔·库隆布尝试了各种办法来使一家小商店的坪效最大化。比如，在运营普隆托商店期间，他增加蒸馏酒品类。售卖烈酒的优势可以从3个指标来看：坪效高，这对一家小面积的商店来说至关重要；消费率高；易于运营。
在此基础上，他又量化了四个指标来寻找其他合适的品类：坪效；消费率高；易于运营；价格或品类数占优势。比如，钻石符合第1个指标，但是无法满足第2个指标。水果、蔬菜能满足前2个指标，但是达不到第3个指标，因为蔬果需要店员不断地理货。不过，如今新的塑料包装改变了这个情况。新鲜肉类则不符合第3个和第4个指标。
这套高薪模式从普隆托商店一直延续到了乔氏超市。有段时间，乔·库隆布常会问自己的一个问题：为什么没有人成功复制乔氏超市的模式？他的答案是，没有人愿意提供这么优渥的薪水和待遇，从而吸引并留住优秀的员工来为公司服务。
成功的零售要和人口特征匹配
1966年，乔·库隆布做了一个大胆的推测：当时的电视观众正是那些在20世纪三四十年代没钱上大学的人群，而一批新的受过高等教育的人的消费能力正在慢慢崛起。在他看来，这批人也许不喜欢这种大众文化，他们更加挑剔，渴望获得不同的东西。
正是基于对这批新兴顾客的判断，乔氏超市在1969年推出了一份名为《内部参考》的广告杂志。之后，加拿大零售巨头罗布劳（Loblaw）的总裁戴夫·尼科尔（Dave Nichol）看中了这个概念，以10万美元买下了“Insider's Report”这个名字的使用权。乔氏超市在卖掉原名后，将自己的通讯进一步扩展为覆盖全店新品的顾客通讯，并最终于1985年将其正式更名为《Fearless Flyer》（新品简报）。
《新品简报》承担的功能，是用“知识型广告”的方式与顾客沟通。库隆布对此有一个明确的前提：不要把顾客当傻瓜，要始终尊重目标顾客。他写道：“没有人会被胡说八道蛊惑而去购买他们并不需要甚至根本不想要的东西，我们面对的是那些能够了解基本信息，已有自己的购买习惯的顾客。”
这份通讯通过邮寄的方式送到顾客手中，覆盖的邮编区域则按照乔氏超市的核心顾客来划定，也就是那些受过高等教育的低收入人群。
这种对核心顾客的追随，同样贯穿在选址上。库隆布认为，成功的零售最根本的是和人口特征匹配，乔氏超市追随的，是人口数量小但是正在迅速崛起的受过良好教育、热爱到处旅行的人们。
选址就是这一原则最直接的落地。乔氏超市并不追求人流量最大的商圈，而是精确地寻找目标客群自然聚集的地方。
具体到哪些地方不开店，库隆布的一个判断是，乔氏超市最不想考虑的就是那种新开发的房价高达40万美元的地方。那里的住户是最“穷”的，即使从统计数字上他们属于高收入人群。但是那些人被贷款困住了，还要给儿女储存上大学的费用，因此他们会去开市客和沃尔玛购物。
乔氏超市更偏向于半旧的街区。那里的居民贷款都付清了，孩子也已经长大离家，买房和租房的费用相对较低，因此对那些收入一般的高学历人群来说是落脚的更合适的选择。
除了看街区的新旧，库隆布还会看一定区域内有多少户人家，而不是看某个街区有多少人。因为乔氏超市不是面向孩子或大家庭，一两个成人的家庭构成是最理想的。在掌握了住户数的前提下，乔·库隆布还会亲自开车走遍那些地方来判断是否适合开店。如果他看见车道上有很多露营设备和快艇，就会划掉这个地区，能源消耗大的人群不符合乔氏超市目标客群的定义。
即便后来计算机的出现使得选址变得更为精准，但他依然还会“开车逛遍目标街区”，排查可能会出现交通问题的地方。除了白天，晚上他也会开车转悠。最后正式签约之前，则会再次开车走遍所租店铺附近的角角落落。
比起品牌，更重视产品
《坪效之王》中点出一个事实——早期，随着广告媒介的演变，品牌逐步变得强大，而零售商则沦为品牌分销浪潮中的无名之辈。于是，超市在布局商品的时候一直以品牌为导向，超市运营者很少会关心并了解他们售卖的产品。
在乔·库隆布眼里，1966年的美国，是地方口音、某一地区的穿衣风格和地方菜单都被同化到相同的标准，比如史云生（Swanson）电视餐、美汁源橙汁、美乃滋和福爵咖啡。零售商不需要对产品做任何了解，只要确保产品会出现在《我爱露西》（I Love Lucy）和《荒野大镖客》（Gunsmoke）等节目的广告里就行了。
乔氏超市则与大众零售业的文化截然不同。这家超市的最独特之处不在于面积大小或者装修风格，而是对产品知识的重视和投入。“我们对品牌商品几乎是漠然的态度”，乔·库隆布写道。
从1969年第一款自有品牌的葡萄酒开始，乔氏超市逐步走出了一条自有品牌之路。第一个原则是，不要只是为了拥有自有品牌而推出自有品牌。
一个典型的例子出现在1982年。当时，乔氏超市放弃了所有品牌商的烘焙产品，也没有推出乔氏超市自己的“气球面包”、汉堡包面包皮或热狗面包等标品。因为乔氏超市决定完全不卖这些产品。乔氏超市商品理念的基石之一，就是不依赖任何既定标品。
如果说第一个原则是做减法，那么第二个原则就是做选择。乔氏超市的每种自有品牌的商品必须有一个明确的差异点。除了标注年份之外，乔氏超市还提出了以下主张：将葡萄酒产品的原则运用在食品上；健康食品要有明显的特点；关注医学发展趋势；生态友好；注重稀有性产品和精品美食的吸引力。
差异点不仅体现在产品本身，也体现在与顾客沟通的方式上。针对“那些受过高等教育的低收入人群”，乔·库隆布还通过商品的取名来与他们建立联系。乔氏超市尝试为每款商品都制作个性化的标签，艺术、音乐、文学、历史、科幻，任何领域能找到的元素，都可以用在产品的名字里。
乔·库隆最喜欢的自有品牌标签是“海森堡的不确定混合咖啡豆”。在烘焙咖啡的时候，烘焙师会处理不同批次的豆子，有一些会掉落到传送带外面。所以他们定期把这些掉到外面的豆子扫在一起，再次烘焙，然后用极低的价钱卖给乔氏超市。各种批次的混合咖啡豆充满了不确定性。他在这种商品的标签上附上了《不列颠百科全书》里对维尔纳·海森伯（Werner Heisenberg）1927年获得诺贝尔奖的说明，海森伯提出的不确定性原理是现代物理学的基石。
乔·库隆相信，很少有顾客听说过海森伯，但懂这个典故的人会一直支持乔氏超市，何况这款咖啡的价格便宜得让人丝毫不用犹豫就能直接购入。
这种对单品的用心，背后是对竞争的清醒认识。作为一位在零售界驰骋多年的老将，乔·库隆很早就确定，今天没有对手，不意味着明天没有。除非是极其特殊的地理位置，或者有罕见的讲究诚信的城市议会，否则你必须时刻准备好，会有竞争对手在你的店铺周围遍地开花。
如何应对？答案是设计一家没有竞争对手的店铺，这就是为什么乔氏超市不卖任何不够突出的单品。乔·库隆认为，管理者应该记住，顾客是要一个一个去努力获得的，而失去顾客的时候，可能一下子就会失去一大批。如果一个人辜负了太多顾客，就需要重新审视店铺中的每个单品。
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