在互联网冲击汽修这个传统的行业之前，吴敌从没想过门店会“没客户”。
作为入行已经30多年的老兵，吴敌经历了后市场最辉煌的时刻——彼时公车业务占比超过70%，车主求着换轮胎是常态，只要认认真真修车，生意就不会差。
但红利总有退潮的一天。
公车改革后，门店公车业务急剧收缩，安逸的生意一下子变得动荡起来。特别是近几年随着燃油车大盘持续收缩，这类老店突然就变成了进退维谷的夹层：向上比不过4S店的品牌信任，向下拼不过路边店的价格灵活，向左有电商连锁的流量碾压，向右有新能源授权店的降维打击。
更让人头疼的是，一些跟了自己20多年的老员工，每天按部就班，干劲慢慢就松懈了；且获客渠道更是单一，来的全是老客户，新客户全靠转介绍。
不过吴敌也是幸运的。
虽然遭遇了当前大多数传统汽修门店的共同困境，但前有驰加体系一路帮扶，助力门店在关键时期转型；后有创二代吴欣宇接班，用年轻人的新思维和数字化工具给门店带来活力，让老店重新找回自己的节奏。
随着驰加OEMS 3.0（卓越运营管理体系）落地，门店从“人管理”全面转向“制度管理”，在汽修市场下行期交出了一份逆势增长的答卷：营业额同比提升10%-20%。
一对薪火相传的创业父子，一套硬核的驰加管理体系，三家坐落在贵阳的汽修门店，用30多年时间，蹚出了怎样一条突围之路？
01、30多年老兵为什么敢逆势扩张？
财务出身的吴敌不爱讲 大道 （ 参数 丨 图片 ）理，但商业嗅觉极准。同时作为米其林驰加全国委员，对当前行业的判断更添一份全局视角。
上 世纪 90年代从国企出来创业后，吴敌就闯进了轮胎赛道。用他的话说，“当时市场供小于求，货源比较紧张，谁拿得到货，销售就更有利。”而背靠米其林轮胎，吴敌根本不愁货源，甚至还看到了客户求着买的场面。
2005年，轮胎生意依然红火，不过米其林总部预判，轮胎店延伸维保业务才能把握先机、做大做强。吴敌也观察到，很多车主换完轮胎还要去别的汽修厂换机油、修底盘，于是当多数同行还在观望时，他第一个签下了贵州首家驰加门店。
当时的转型并没有做万全的准备，因为没有汽修工，招聘来的中工技术差强人意，只能边学边做。但吴敌认准了一个理，“客户跟我们关系很好，如果我们还能提供轮胎以外的服务，他们就会留下来；而且驰加还会给我们技术支撑，所以转型越早越好。”
此后，维保毛利一路上涨，在2015年时超过轮胎毛利，成为门店的主要利润来源。
但到2019年时，公车改革的威力已经席卷后市场，多数依赖公车业务的门店转型获取私家车客户，同时互联网深度融入汽修行业，竞争烈度居然攀升至白热化程度。
吴敌却在此时开出了第三家驰加店；2022年又逆势扩建，把300多平方米的小店扩张到1000多平，他表示，“店面小有局限性，很多看好的业务都做不了。我要把空间留出来做好准备。”
这次扩建很快兑现成了先发优势。
如今，这家大店已经开辟了新能源工位，培养技师并考证，开启承接三电以外的底盘、钣金喷漆等业务，卡住了领先身位。不仅如此，三家店中的两家还成为贵阳唯二的米其林官方认证优选门店。
吴敌坦言，这番逆周期布局的底气，是站在驰加这个巨人的肩膀上，结合经营实际情况做出的精准判断。
“个人能力是有限的，但驰加就像是一个团队，从各个方面出击，帮助门店事半功倍的经营。”吴敌表示，其中最关键的是驰加打造的OEMS这一阶梯式门店运营标准体系，不仅让门店迅速成为了正规军，还通过精细化管理实现可复制的盈利增长。
随着门店执行OEMS体系从1.0进阶到3.0，吴敌越来越感到，自己30多年的老经验有点跟不上趟了。于是，他将门店经营权慢慢交给了愿意接班的儿子吴欣宇，让他放手去闯。
“驰加就是最好的后盾，”吴敌表示，OEMS体系让门店并不依赖某一个人，这也让儿子可以快速接手和成长，自己也能尽快功成身退。
02、驰加二代凭“制度管人”焕新老店？
吴欣宇作为一名不折不扣的“驰二代”，从小的玩具都带着米其林轮胎logo，长大了被父亲喊去帮忙，做送货司机、跟供应商打交道……这些都让他觉得，修车是一件很酷的事情。
大学毕业后，吴欣宇用4年多的时间，把前台、接待、销售、抖音运营等基层岗位都轮岗了一遍，对门店的各种情况都了如指掌。
也正因如此，当驰加OEMS 3.0正式在门店执行，吴欣宇站在管理者的角度，才清楚要先对员工绩效动这最“硬”的一刀。
“公司老员工占比达到60%，其中的五分之一是二三十年的老员工，很多人还见证了我的出生。”吴欣宇表示，由于工龄老、情分深，父亲对这些老伙计很是宽容，犯了错基本说两句，不会有处罚。
这也让一套薪资体系实行了十多年，员工按部就班地过日子。
吴欣宇雷厉风行，将驰加OEMS的考核体系结合门店实际，把日常行为规范、工作执行力、服务质量、客户满意度和薪资直接挂钩。这中间虽然经历了老员工抵触“打破老规矩”的绩效改革，但当认真执行的员工薪资确实提升了，推行进度反而提速。
他表示，在驰加OEMS的考核框架内，是“制度”在公平地督促每个员工做优化动作，而不是“人”在管理，确实调动了很多员工的积极性，原本抗拒的老员工还会主动找差距、补短板。
内生动力带来了更为惊喜的结果，在驰加体系内部的变速箱油专项PK中，两家门店拿到第一和第二的好成绩。
“父亲没有替我出头，只是告诉我，只有自己做出成绩来，才能让别人认可我。”吴欣宇信心大增，针对门店运营管理中的会议制度也进行了大刀阔斧地改革。
他介绍道，以前门店每周在会议室开一次会，老板讲大道理，员工严肃听，没有互动也没有落地方案。现在每天早晚都要开晨会和晚会——晨会定目标、部署任务；晚会查进度、解决当天问题。
这个过程中，驰加区域运营经理会定期查看并点评门店的日报、周报和月报，还曾一针见血地给了点评——部分员工存在形式主义。对此，吴欣宇每天持续优化，对门店实际发生的状况、员工接待客户的问题等，都做到解决方案及时落地，保证执行力。
从左往右依次为贵阳驰加门店吴敌，米其林中国副总裁、驰加总经理徐焱炜，贵阳驰加门店吴欣宇
此外，门店从驰加OEMS 1.0进阶3.0，不断规范标准化服务流程。
如查车后要给客户推送查车单，解释问题并给出建议；
交车前必须用扭力扳手紧固轮胎螺丝，杜绝螺丝没紧到位导致轮胎飞出的隐患；
轮胎画圈、机油三问、工位区环境维护等都有照片反馈、水印相机留痕；
开关店要按清单逐项检查设备电源，避免火灾风险。
“现在制度在那摆着，谁都得按规矩来。”在完善的驰加OEMS体系下，员工从“被逼着做”到“习惯做”，门店的运营效率飞速提升。
03、两代人接力老店打了个“翻身仗”
如果说线下运营是修内功、打地基，线上就是打开新客源的突破口。
驰加OEMS体系的盈利公式和线上考核标准指明了清晰的增长路径：一方面通过抖音和高德等线上平台解决客流从哪里来；另一方面，借助企业微信等工具把客户留下来且要反复来。
吴欣宇把自己定位成“门店的线上代言人”，一是每天坚持两个小时直播，实打实地讲养车知识、展示施工过程、回答车主提问；二是视频内容围绕客户需求，拍真实的施工过程；三是严格对标驰加OEMS的线上考核标准，抖音、高德、美团等每天要积累好评，盯住订单量、核销量。
在这个过程中，他包揽了视频的文案撰写、拍摄、剪辑等全部的工作量，也几乎没有投流。但流量总是愿意奖励给努力的人，某天一条视频突然就爆火了，评论区涌来几十个咨询；一场直播还没结束，三个车主直接到店换了12条米其林轮胎。
吴欣宇强调，“我们不要泛流量，要的是本地精准客流。客户在抖音上搜米其林、搜汽车保养，十条视频里起码有几条是我们的，这就够了。”
此外，门店连续多月稳居区域好评榜前三，高德、抖音、美团全面开花。同时在豆包AI本地搜索中成为首推门店，而AI推荐的前提，是线上有足够多的真实好评和视频量。
线上流量进来后，怎么更好地留下客户呢？
驰加OEMS要求门店必须建立企业微信VIP客户群，对每个大客户进行一对一维护。
吴欣宇带着团队，为进店客户打标签、建档案、拉群；施工过程中，会在VIP群里实时展示新旧配件对比和施工流程，并用水印相机拍照留痕，以此提升客户的满意度和信任度。客户离店后，系统还会定期提醒员工根据维修记录进行追踪回访。
这些动作环环相扣，大大提高了客户的回店率。
“过去，客户做完保养就失联了，下次什么时候来全凭他的主观意愿，现在我们能够把他‘养’成有规律的回头客。”
在客户留存的基础上，驰加OEMS还教会门店怎么把服务做深。其中，查车是核心抓手——技师按标准流程做全车检查，发现的问题拍照记录，通过TEDS系统推送给客户。
“我们不会硬推产品，”吴欣宇说，“查出问题，告诉客户为什么要换、怎么换，客户信任我们，自然愿意成交。”这套打法让变速箱油、清洗积碳、四轮定位这些高毛利项目成了门店的新增长点。
业绩数据也印证了这条路走得通：执行OEMS体系后，门店营业额同比提升10%-20%，毛利也同步增长。
而这背后，离不开驰加OEMS体系的系统化支撑，更离不开两代人的接力。
父亲吴敌的经验为门店守在大后方，儿子的执行力为门店打开天花板，两代人分工明确，也坚持同样的长期主义——不专业的不做，不必要的不推，赚合理的利润，这大概就是一家30多年老店穿越行业周期最朴素的样子。
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