商学院的十六堂创新案例课（1）| 产品小组：韩都衣舍快速崛起的秘密|163

韩都衣舍成立于2006年，以淘品牌起家，2016年正式挂牌新三板。

自创立以来，韩都衣舍（集团）创造了一个服装电商界的神话，从一个小淘宝卖家成为中国互联网快时尚第一品牌、中国最大的互联网时尚品牌孵化平台、国家电子商务示范企业，每年可上线3万款以上的服装款式，超过国际快时尚品牌Zara。营业额从2008年的300万元到2016年的14亿元，现已成为中国服装电商界快时尚第一品牌。其独创的以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP），是其近年来异军突起的关键。

并联式小组制组织模式创新探索

传统服装行业中的公司，几乎都是采用科层制的组织结构，基本上分成四大模块：一是研发部门，负责产品的开发设计；二是销售部门，负责销售策略的制定和渠道的管理；三是采购部门，负责各种资源的购置，包括工厂管理等；四是服务部门。四个板块各司其职，有点流水线的意思。即使后来做电商，也是分设计师团队、做视觉的团队、管销售推广的团队，分成各种不同的部门，包括现在的代销也是采用的这种模式。这种情况下，一个事情如果做好了，分不清楚到底是谁的功劳，如果做不好，分不清楚到底是谁的责任。好是大家的功劳，差是大家的责任。

在韩都衣舍创业的初期，赵迎光和其他四个合伙人关于搭建什么样的组织模式曾经历了艰难的选择。当时他们面临着两种选择：第一种是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售。第二种就是并联模式，也就是借鉴之前韩国衣恋公司的模式，采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并列的小组。每个小组由三人组成，包含产品设计开发、页面制作、库存采购管理三个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。

并联模式的特点，就是把公司变成平台（比如联排插座），让经营人员分组变成各个小电器（共同使用联排插座电源）。

韩国衣恋

五位合伙人针对这两种组织模式日夜讨论，数日后还是没有达成统一意见，最后赵迎光说，那就两个模式都同时启用，并行三个月，等三个月后再做决定。于是办公区被分成南、北两大区域，南区采用第一种模式运行生产，北区采用第二种模式开始作业。

运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区业绩超过了南区！

赵迎光说自己是服装行业的外行，但是事实胜于雄辩，最后他们尊重了实验结论，全力在韩都衣舍推行自主经营体模式。截止到2016年7月，韩都衣舍已经有近300个小组，产品小组的成员800多人，每年可上线3万款以上的服装。

以产品小组为核心的单品全程运营体系

韩都衣舍小组制结构的具体实施方式是：将产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员三个人组成一个小组。产品设计开发相当于传统企业的产品研发，在这里包括面料、款式、颜色、尺码等的选择。页面制作就是传统企业的市场和产品管理，主要是产品定价、产品定位、产品特色、卖点提炼、页面视觉设计、市场活动策划等，跟公司核心服务层的客服、摄影部门进行沟通协作。库存采购管理岗位等同于传统企业的供应链管理，包括打样、下订单、签合同、协调生产、库存管理等，负责给公司核心服务层的供应链、仓储物流下订单。

之后根据产品小组的结构，提出了以产品小组为核心的单品全程运营体系，英文名称为“Integrated Operating System for Single Product”，简称IOSSP。公司平台为所有的小组提供共性的IT平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供应链服务。阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。韩都衣舍的小组制借鉴了这一阿米巴经营模式，并根据韩都衣舍的特点进行了发展创新。

小组里面的设计开发人员最初并不完全等同于传统意义上的设计师，韩都衣舍的大部分品牌都是采用的“买手制”，因而这样的小组也被称为买手小组。服装的买手制度是由当初超市最先提出的，起先由于超市在经营服装的时候对进货没有经验，所以请有经验的人进行购货，而这种有经验的人称为买手。在淘宝网上，韩版女装的代购卖家众多。同样款式、同样图片的服装价格从几十块到几百块不等，这让买家无法辨别优劣。而一旦买家在一个淘宝店家有了不错的购物体验，他便会经常来光顾。但问题是，这个淘宝卖家的产品更新不够快，不能满足买家的购买需求，这就导致买家不得不再去“冒险”，尝试其他卖家的产品和服务。

韩都衣舍的买手制模式中每个买手小组的作用是：负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，之后再根据试销情况在中国找工厂量产。买手制并非韩都衣舍首创，国际服装界如ZARA、H&M等都在用买手制运作，赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。

赵迎光这样说道：“在济南这个产业资源不丰富的地方做时尚品牌，在做服装网商之初，‘买手制’可能是唯一的选择。我从来不认为只有设计师品牌的市场是一个好的市场，‘快时尚品牌’也是市场的主流需要。但到一定发展阶段，必须要有设计能力，针对市场上的款式，借鉴过来后，要有再设计能力，至少要有30%以上的变化和创意。能够改好、再设计，再结合原创设计，就可以具备很强的竞争力。”

虽然不同于传统意义上的“抄袭”，但“买手制”本身有很多需要考虑的东西，哪些可以改？怎么改？如何避免侵权问题？

产品小组的责权利

韩都衣舍的小组制集“研发、销售、采购”于一体，这样便在最小的业务单元上实现了责、权、利的统一。

第一是小组的责任。根据公司总体的交易额目标，企划部会跟每个产品小组谈各自组的目标。比如，公司今年要完成10亿的交易额，由200个小组完成，理论上每个小组就需要完成500万元的目标。一个小组，去年完成的是300万元，今年公司要同比增长50%，如果小组同比也是增长50%的话，就要完成450万元。那么，小组今年计划要完成多少？如果小组说400万元，即同比增长30%，只要这个幅度在公司认可的能够接受的范围内，那么企划部就会跟小组约定，今年要完成400万元，这就是小组的责任。责任不仅是交易额，还有对毛利率的要求，对库存周转率的要求。如果小组的毛利率或库存周转率太低，小组也可能拿不到奖金。小组把自己的资金配额用好，在符合公司利益的前提下尽可能产生约定额度的销售，是小组的责任。

第二是小组的权力。每个小组都有充分的自主运营权，最主要的体现就是资金额度的自由支配。以前这个额度是与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。比如，本月的资金额度是上个月交易额的70%。若上个月卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。但在有了一定量的历史数据之后，现在韩都衣舍采取的方法是根据历史销售的情况来投资。比如去年做300万元，今年就敢给400万元。同时，小组对开发的款式、尺码、数量、价格、参加促销活动、打折深度等，都拥有自主决定权。

第三是小组的利益。韩都衣舍的奖励机制同样非常简单明确，即

奖励额度=（交易额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数

各个系数的决定方式也不同，比如提成系数，是按照交易额来分段的，随着交易额的提高，对应的提成系数就会低一些。库存周转率是比照所有小组的平均库存周转率进行激励，不刻意去强调库存周转率应该做到多少。每个小组基本当日就能够算出来今天自己赚了多少钱，这样小组就有了巨大的创业成就感。同时，小组内的提成分配由组长全权决定，公司不会介入分配。

韩都衣舍在组织设计中，极大地激发了小组的竞争意识，小组之间的竞争激烈，但韩都衣舍并没有实行淘汰机制。小组的新陈代谢是自然实现的，即“产品小组更新自动化”。比如，一个品牌有20个小组，每天早上10点钟就会公布昨天交易额的前20名。这个机制的设计让每个小组都会受到一个强刺激。第一名很兴奋，然后他就会想要维持第一的排名；第二名想只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名；倒数第一名就会想努力一点，超过一名是一名，不能老是垫底。每个小组为了名次靠前一步都很努力，虽然没有加班制度，但是都会自己主动加班，整个公司的工作状态都是非常积极的。

做得好的小组会形成示范效应，这时就会有组员提出想独立出来单干，而做得差的小组中的有些组员就会跟过去，这样一来小组之间就形成了自由组合。小组分裂后可以相互之间自由组合，也能加入新员工组建新的团队，是一种充分自由的竞争。为了防止不必要的组织裂变，韩都衣舍又规定，离开的组员要向原来的小组贡献培养费，即走的人在新的小组拿到奖金后要将10%交给你的老组长，时间是一年。

小组制至少有三个优点：一是动销比高，库存周转快。相比传统公司到季末的时候才开始分析卖不动的产品，研究怎么打折促销，韩都衣舍的小组负责人动作非常快。比如说，一件衣服80元卖不掉就卖60元，60元卖不掉就卖40元，40元卖不掉就买20元，只要卖不动、卖得慢就采取措施，周转就快。二是业务员的主观能动性非常强，对于韩都衣舍产品部门的业务员，公司从来不考勤，但是他们会自己主动加班。三是自主经营体，责、权、利清晰，因此员工流失率很低。

小组制的迭代演化

小组多了怎么办？有人给韩都衣舍打比方，说初级版的韩都衣舍模式是“强盗”模式，小组自己随便到市场上抢，抢到了就分。后来，韩都衣舍有组织、有纪律了，就开始逐渐向正规军发展。每3~5个小组变成一个大组，每3~5个大组变成一个产品部，每个产品部都覆盖全品类。部门和部门之间会有竞争，但在部门内部是互相搭配的，跨部门就不搭了。部门也是一个竞争体。内部很多好的知识、经验，在大组和部门内部交流还是比较充分的，部门内经常开小会、开讲座，讲完之后所有人都知道了。

类似的机制还有很多，韩都衣舍凭借这种独创的小组结构和运营管理机制，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现了针对每一款商品的精细化运营。截至2016年7月，韩都衣舍共有约300个产品小组，旗下品牌达到了28个，线上店铺保持每周上新的速度，全年的上新可以达到30.000款。它们是公司的发动机，独立核算，独立经营。“款式更新够快，顾客会经常来看看。”赵迎光追求 “速度”的优势体现得越来越明显，在吸引了很多新客户的同时，形成了口碑，也同样增强了对老客户的黏性。

传统品牌的每一款都铺货上万件，这就像拳击手打出的一记重拳，力量虽大，可一旦落空，风险极大；而电商少批量、多批次的销售则更像咏春的贴身短打，一旦击中便数拳跟进，一击不中就立刻改变套路。韩都衣舍把在传统服装企业一件衣服生产所需要的包括打版、裁剪、缝制、后整等工序，进行模块化切分，一个工厂只负责一个工序，一件服装的生产由多个工厂共同完成。通过切分供应链，把订单进一步微分，在确保效率更高、速度更快、品质更好的基础上，获得了更短的资金周转周期、更少的库存和更小的风险。

这个方法在之前已经在山东做过试验：打版由韩都衣舍负责，裁剪和后整由诸城一家供应商承接，缝制也交由当地服装厂完成。这次尝试一共生产服装400多款，每个款分大中小号，两个颜色，单款只有40件左右，一共1.6万件，达到了预期目标。

韩都衣舍的产品从设计接受到上线销售平均只需要20天，每天上线新品约100种，一年的新款能超过3万种。这样一来，“双十一”要销售的羽绒服，在测试完需求、确定完款式之后，马上就可以下单，而预售10天后就可以发货。“柔性供应链”的建设也成为“款多量小快跑”的生产保障。公开转让说明书显示，韩都衣舍的前五大供应商分别来自威海纺织集团进出口有限责任公司、滨州华彩服饰有限公司、东莞市诚威服饰有限公司等代工厂。韩都衣舍的“柔性供应链”在2015年“双十一”当日彰显出其威力：多品牌、上千个款式在开场10个小时之内售罄，实现当天即时追单。订单处理速度达1.5万件/分钟的信息系统，展现了强大的数据驱动能力和系统协同能力：开场5分钟发出第一个包裹，当天发送50万个包裹，2.000个爆款当日即时追单。

愿景：

互联网时尚品牌孵化与运营生态系统

韩都衣舍采用的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。但是韩都衣舍的单品全程运营体系不仅仅在于小组制和为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍的品牌孵化能力和品类管理能力。

在“互联网+”的背景下，对于未来的发展，韩都衣舍称将在以互联网技术为核心的新商业基础设施上，致力于时尚品牌的创意、设计、孵化与运营；同时，构建以“商业智能+大数据应用”为核心，打造以创意、智造、金融投资为要点，以营销、智能储运、专业客服、互联网传媒、商业智能、柔性供应链等为要素的时尚品牌孵化与运营的生态系统。

这既是顺势而为，在某种程度上，又像是事后总结出来的战略。在2014年已经上线的16个品牌中，两个是外部得来，其他都是内部孵化，包括在2011年收购的设计师品牌素缕，旗下诞生的自古、果芽两个品牌，风格与素缕基本一致，只是分别指向男装和童装。目前已经有数十个子品牌。

区别于天猫、京东等基础电商平台，韩都衣舍正在试图搭建的是一个“中平台”，是一个行业级、专业性垂直电商服务平台。赵迎光谈到，“无论是靠自己孵化子品牌，还是靠从外部引进，效率都还是比较低，通过开放这个平台让大家玩，就可以通过数据发现好的增量。这件事淘宝、天猫不能投，它们不能既当裁判员又当运动员，但我们可以。因为我们本身就是运动员，我们还是教练，教练可以投运动员，培养出好的运动员去参加比赛，但裁判只能做裁判的事。”此事现在已经提上了日程，韩都衣舍的IT部门和供应链部门已经在为此做准备，赵迎光希望这套系统在2017年左右能够上线。

（本文引自微信公众号：浙大ZTVP，2017-09-10文章。内容摘自《创新者的逆袭：商学院的十六堂案例》，郑刚，陈劲，蒋石梅编著，北京大学出版社2017年6月出版）

长按识别下方二维码直接购买：

第1堂课微信支付：如何快速逆袭？

第2堂课天弘基金：“草根”公司如何依靠余额宝的颠覆式创新快速逆袭？

第3堂课袁家村、马嵬驿：落后贫瘠地区如何依托互联网思维创新崛起？

第4堂课摩拜单车：共享之路能走多远？

第5堂课互联网+坚果”：三只松鼠如何凭借创新异军突起？

第6堂课启奥科技：B+2C商业模式创新之路?

第7堂课从追赶到“超越追赶”后，海康威视创新之路该怎么走？

第8堂课基于跨国并购的创新之路：吉利汽车的“走出去”和“引进来”

第9堂课顺丰嘿客：为什么没有“嘿”起来？

第10堂课快速崛起的小米：国际化战略与挑战