京东连续12年亏损近330亿，为何还没有倒下？原因很现实！|163

大家对于“不知妻美”的刘强东已经非常熟悉了，从江苏宿迁农村走出来的互联网企业家，出生贫寒，白手起家，如今身价百亿，15年还迎娶奶茶妹妹，当属中国屌丝逆袭的最强典范！他所创办的京东连续亏损了12年，不但没倒闭还越来越强，在前有“6·18”后有“双11”的三季度，京东的财报答卷出人意料的交出了一份亮眼的成绩单，刘强东终于可以正式宣布：京东赚钱了！

刘强东曾说：

一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

在一次公开演讲中，刘强东分享了京东在团队建设上的一些经验。在演讲中提到了能力价值观体系、ABC原则、8120原则、2N原则这4张至关重要的表格，正是这四张表格让京东在过去的10年时间迅速成为电商行业里的一匹黑马。下面一一向大家分享。

京东的团队建设秘籍

第一，能力价值观体系

京东认为用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，京东从来不用；能力放在第二位考核。京东按照价值观的匹配度，把员工分为5类：

京东的用人分类，适用于绝大部分企业，不管企业规模大小，哪怕老板没有这样的总结提炼，其实心里是有杆秤的。在创业初期老板和员工之间还可以靠感情维护，企业成长了团队管理就不能仅靠“拍拍肩膀、喝喝小酒”就能维护的，需要上下统一思想，老板在上边讲的天花乱坠，下边嘀咕老板又在吹牛，左耳进右耳出，那么这个企业的团队价值观就有问题了，毕竟“上下同欲者胜”，需要老板检讨。团队中的人才结构应是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。

第二，ABC原则。

什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说在京东刘强东只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过他的面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等他都不知道。但是公司设立CEO，这是他知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B 决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

第三，8120原则。

在京东一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考，同时也不会很清闲。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。我们看到很多中小企业中甚至存在一个人管理两个人的结构，而且机构设置重叠，典型的“大企业病”，应该避免公司人浮于事，官太多，人太少，提高管理的效率。

第四，2N原则。在京东有两件事情是不可以做的：

所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

一种体现企业和员工共赢的薪酬模式——KSF增值加薪法，大家可以结合自己企业的实际情况采用！

这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

对员工来说:

1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；

2；工资拿多少要靠自己而非老板；

3；多劳多得，少干少拿；

4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值。

对企业来说：

1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差，做的很不错；

3；员工超过平衡点，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。

市面流行有三种合伙人模式：

1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

3种类型的合伙人模式

永辉采用的即是【OP合伙人模式】