回应六大质疑李斌解读蔚来汽车的未来|特斯拉|自动驾驶|蔚来

2019年的3月23日，李斌给蔚来的全体员工们写了一封信，标题是：世界不欠蔚来一份理解。

在“斌哥”（李斌在蔚来内部的通行称呼）20余年的创业生涯中，内部信是其驾轻就熟的沟通形式。在易车时，李斌喜欢用“易车的各位车手们”来称呼员工，谈谈一年的规划，顺便再讲讲目标和情怀。

这封信的内容，朴素而直接，没有矫情。开宗明义讲了蔚来在2019年的三大目标，以及每个目标所对应的3项核心行动；呼吁员工冷静对待外界传闻，有则改之无则加勉。“所有可预知的困难都是工作任务”，信中说，“我们需要专注于行动”。

的确，这个世界不欠任何企业一份理解。只是，蔚来最近遭遇的更猛烈一些。自春节开始，从质疑柴油发电车不环保，到年报爆出巨额亏损，再到前员工的网上爆料，针对蔚来的负面信息就层出不穷。这让做媒体出身的李斌，不得不认真反思蔚来以往的传播和媒体策略是否得当。在他看来，很多信息是不真实的、有误解的。但他也担心，这会影响到用户对品牌感受。“用户满意度第一”是蔚来最为重视的指标。

在资本市场，质疑声音同样存在。近一个月来，蔚来股价惨遭腰斩，何时能够盈利成为被拷问最多的话题。

李斌并不认为现在蔚来处于危机时刻，目前的困难“肯定不比我过去几年经受的难度大”。他把蔚来的发展分成了三个阶段，一是，从成立到去年底的“组队集训阶段”；二是，2019年到2021年的“资格赛阶段”；三是，2022年以后的“决赛阶段”。

不可否认，这个“资格赛”元年的开局并不顺利。虽然一季度完成交车3989辆，成绩尚可。但是，在汽车市场整体遇冷、新能源车补贴退出、特斯拉降价等等大环境影响下，蔚来的未来增添了诸多变数。

李斌给“资格赛”定下了三个目标：用户满意度、提升运营效率、开发第二代平台。这其中，很多任务被交给了秦力洪等合伙人，而李斌自己主抓研发第二代平台。因为，在汽车这样长产品周期行业里，这关乎于3年后蔚来的产品竞争力。他希望能够组建一定规模的自动驾驶车队，开发出具备L4级别的自动驾驶产品。

同时，蔚来的公共形象也在寻求改变，开始对媒体主动发声。上周，李斌就邀请了一批媒体参加蔚来南京先进制造技术中心，这是一家蔚来拥有的、生产“三电”系统和试制全铝车身的工厂。蔚来希望用这样的方式，让外界了解蔚来的技术实力，认可其是家踏踏实实做事、靠谱的公司。

对于负面信息，李斌也尽力表现得“风轻云淡”，表示不会受到影响。但谈得时间久了，他的委屈和无奈溢于言表。“我们身上承担了太多的东西，有的时候是基于对我们的误解，有的时候是基于对我们很高的期待”，李斌说，“比如说一个公司上来就得盈利，我哪能做得到？股价只能往上走不能往下走，我哪能做得到？用户服务一丁点问题都不能出，这个我确实也做不到；再比如说我们需要立刻打败特斯拉，我们也做不到。”

的确，对于蔚来这样的明星企业，苛责和质疑是其必须面对的日常现实。而处处强调与用户亲密互动的用户型公司更是如此。就像一个明星，在享受粉丝万千宠爱的同时，就必须要有被公众扒光的勇气。企业所能做的，只有更加坦诚、透明、及时的沟通。

李斌在内部信中很清晰地表达了这点。对于资金、销量、产品技术、用户成本等问题，在4月3日汽车头条app的专访中，李斌给出了自己的解释。他呼吁，大家不要用传统企业的眼光去看待蔚来。

“沃尔玛自己做个网站卖东西，也不会成为亚马逊”，在李斌看来，基因不同、文化不同、底层构建的技术产品服务逻辑不同，是蔚来面对未来汽车行业竞争的强大体系支撑力。

市场会给蔚来机会吗？这还不得而知。但外界是不是应该宽容地看待一个新事物，给他时间成长，生根发芽。若能成功，岂不是中国汽车行业之幸事嘛。

质疑一：关于资金，钱还够烧吗

回应：蔚来真金白银地给国家吸引了40亿美金投资

记者：从年报爆出巨亏之后，外界就很关于蔚来的资金问题，你认为蔚来现有的钱，造车够吗？

李斌：钱到底够不够这个事，我只能这么说，毫无疑问我们肯定是需要做后续融资的。靠我们现在的钱支撑到参与全球竞争，想一想都觉得不可能。

不过，创业本来就是一个需要持续融资的事，我没觉得这是一个问题。特斯拉上市以后，从2010年到现在都还在赔钱。

作为投资者，当然需要担心可持续经营性，SEC（美国证券交易委员会）对这是有很明确要求的。举个例子，一个孩子从小学到上大学，你是让他4岁时就去赚钱养家，还是把这个孩子养大，让他有饭吃，受教育，然后再去赚钱。我肯定不会觉得我们IPO了，就能马上就挣钱了。这是胡说八道，哪有这么容易的事情。

蔚来肯定是需要资金支持的，包括研发下一代的产品。我们当然有自己的资金的募集计划，比如今年一季度我们就募了6.5亿美金的可转债。特斯拉从成立到现在，一共大概募了130亿美金，我们从成立到现在大概募集了40亿美金左右。我对获得足够的资金支持这件事情，还是有信心的。

记者：这40亿美金里，有没有地方政府补贴和国有资金？

李斌：没有，全都没有！

我们所有的每一分钱，是真金白银地给国家吸引了40亿美金的全球投资，都是从全球募集过来的。即使是腾讯这样的中国公司，投的也是美元，是从全球资本市场募集的。

记者：你有考虑蔚来上科创板吗？

李斌：这是另外一个问题了。蔚来就是这样一个很纯粹的公司，从全球募资，支持汽车创新，这是一个挺好的事情。

记者：还有一种解读，外界觉得蔚来的投入产出比不合理，觉得亏损太重了，而看不到你后面的机会。

李斌：我觉得这需要解释。很多人觉得一个中国汽车品牌，研发一款车，花十个亿就了不起了。因为以前都是在做追随者，中国品牌原来卖几万元，好不容易攻到20万了，但是要说一款中国产的车卖到四五十万元，绝大部分人还没做好这个思想准备。

记者：蔚来有盈利计划吗？

李斌：长期肯定要赚钱啊。我们今年三件事，简单来讲，就是发展和卖车。包括ES6的上市，包括我们更积极的和媒体的交流，但是核心的第一点是用户的满意度，我们要把用户满意度永远放在第一点。

第二个任务，提高运营效率，这确实是我们很重要的工作，因为我们过去几年跑得也比较快，肯定有很多效率是需要提升的，包括持续的提高能效、提高你刚才说的所有设施的使用效率，提高毛利率。

第三，我们就是下一代产品的开发，不是下一辆，而是下一代。

质疑二：关于产品技术，有无创新、是否卖噱头、空心化

回应：申请了3000多项专利，在底层技术体系上就不同

记者：业界有种说法，蔚来这一类的企业没有真正意义上的技术能力，都是些微创新，没有真正意义上的技术创新。你怎么看？

李斌：我们的创新非常多。我把创新分成三个层次，最基本的是技术创新。大家经常讲的是这个，我们申请了3000多项专利，最核心的技术肯定是我们自己做的。

第二个，体验方面的创新，比技术再高一个层次的是体验方面的创新。我们对汽车用户的体验创新，我们的APP、NIO House、一键加电服务、一键维保服务等等之类的，我觉得这都是创新，体验的创新。

第三个，是企业的使命和组织形式的创新。比如说我们用户信托，这算一个巨大的创新，以前没人搞过。我们说蔚来要做一个用户企业，我们是一个以车为起点的社区，这都是创新的，理念上就完全不一样了。

你说亚马逊算不算创新？如果你说它不也就在网上卖东西，互联网又不是他发明的，这么说就没意思了。不能把发明和创新混同。

记者：具体到技术创新。你认为，蔚来是具备了自有的真技术吗？

李斌：目前，至少有六大方面是蔚来自己研发生产的，比如 “三电”——电驱动，电机、电控，还有辅助驾驶系统、车联网系统等等。除了芯片不是自己的，整个系统集成、软件、控制都是我们自己做的。

目前，全世界能同时做这六大部分的车企，真的只有我们和特斯拉，要具备的能力和传统车企是不一样的。

搞这些的好处是什么？好处是，具备了这个能力，就可以真的做底层的软件控制。但是不好的地方就在于很多东西都要从头开始搞。我们当然也还是会用别人的芯片，还会有一些合作伙伴，但是整个从底层的软件、硬件的设计，和后面的应用层的东西，我们都是自己来做的。

这有点像盖楼。以前盖楼只需要考虑墙体结构就行了，但是有了自来水以后，就需要考虑水管，有了网线以后就得考虑网线。以前的做法是各做各的，先把楼盖好，再穿洞，我现在是整体上一起想，具备一个智能建筑的能力。

你可以说目前我和特斯拉比还差一点，但是我具备这个迭代能力了，我的地基就是这么搭的。大众汽车说要做一个软件公司，其实讲的核心意思也就是这个。这个东西你不自己搞，永远都是买零部件，永远买黑盒子。

去年到现在，我们的车已经迭代了十几版软件。假设我不是这样一个模式，全是买零部件，是什么样就是什么样，哪有迭代，车怎么成长？

记者：但是软件升级不及时，也是蔚来现有产品中被诟病最多的一块。

李斌：这个事情，特斯拉也花了好几年，从开始到把这些功能差不多完善，差不多是到2014年底了。这就像，智能手机出来的时候，如果要是把里面所有的APP都搞好了，这手机什么时候能出来？

关键是什么？我们车交付的时候，硬件肯定是准备好的，软件，很多功能，跟安全、驾驶相关的东西都是没问题的，智能化的东西再逐步往上加。所以，如果用完全机械的概念去理解软件，就会觉得无法理解。大家还是在用原来传统的、不智能的车去看待今天的智能电动汽车。

记者：投资人也在问这个事？

李斌：一堆人，因为这和大家认识的常规不一样，包括我们现在的一键加电服务和大家理解的常规也不一样。

记者：下一代车什么时间推出？

李斌：因为开发车至少需要三年，我们开发下一代自动驾驶的车。

记者：主要是以自动驾驶为亮点？

李斌：对，L4级别的自动驾驶。

记者：三年后就到L4了？

李斌：为什么不？三年前我们还什么都没有呢。

质疑三：关于销售数字，是否真实且可持续

回应：ES8细分市场份额位居前二名

记者：还有一个销量问题。前不久，网上有个蔚来的前员工，爆料说蔚来让员工买车，然后公司再高价租回来。

李斌：我们的声明已经说得很清楚了，1.5万辆的车中，有150多辆是自己员工自费购买的，170辆左右是区域员工购买，由公司返租的。对于，我们有9千多人的公司，我觉得员工买得少了。

记者：这个比例，跟多数传统车企员工都要买自己公司的车相比，的确不多。

李斌：170辆区域员工够买的车，是因为我们有一个政策，如果公司用员工的车做试驾车，要给租金，就这么简单了，不然我在北京哪有那么多牌照。而且我们是按区、按天返租的。

举个例子，我们有情景试驾，开到用户家里面去试驾。你不给他补贴，凭什么自己的车总给公司用？所以这个事情后来造成一个好玩的事，我们的用户群里面聊天说，每个用户都说自己是蔚来员工。

记者：也有人质疑，首批蔚来的车很多都卖给了朋友们，担心不能反应真实情况？

李斌：我觉得还是要看细分市场。ES8在40万以上的7座SUV里面，不管是电动还是油车，市场份额已经位居前两名了，个别月份可能是第一。也就是说,我们和Q7、XC90、GLS、Model X这些高端7座SUV相比，市场份额已经在一个很不错的水平了。具体到40万以上的高端电动车市场，ES8市场份额也接近50%了。

我讲的意思，毕竟ES8是款7座的大车，大体上有那么10%-20%的用户，是出于很多原因，包括对蔚来的喜爱，对中国汽车品牌支持或者受我们的感染买的，但绝大部分用户还是刚需。

记者：但很多人认为，随着越来越多车企推出类似产品，再加之新能源补贴退坡，今年下半年，电动车才会真正进入充分竞争。因此怀疑蔚来没有可持续的销售能力？

李斌：ES8所在的市场是40万以上的7座SUV的市场，ES6所在的市场我是30万以上的5座SUV市场。一个是每年8—10万辆的市场，一个是100辆左右的市场。在8-10万辆的市场里，我们已经有百分之十几的份额了，我觉得还OK。要保住这个市场份额，就是说一年一万多辆，我觉得是有竞争力的。对于ES6，我希望在限购限牌城市也能做到10%的份额，也就是10万辆左右。

补贴退坡了以后，我自己还是有信心的。补贴退坡对十几万元、二十几万元的车影响更大一些。价格越高的车，补贴退坡影响就越小。这个事情，在创办蔚来的时候，选择做高端品牌入手，我就认为补贴一定会退的，这在我们的预期中。

质疑四：关于用户，是否不计成本维系用户满意度，可持续吗

回应：基于云服务搭建的用户服务体系，保有量越大，单人成本降低

记者：蔚来一直强调用户满意度，但在业内，很多人认为你是不计成本地维护用户，现有的一万多用户还可以，以后用户多了就难以为继了。

李斌：有不计成本吗？

记者：是的。包括建立一键换电、车主app、用户专属微信群等等。

李斌：这都是在用传统思维来看新东西。大家忽略了一个东西：蔚来的整个服务体系，不管是加电还是维修体系，我们都是基于移动互联网、基于云的架构去搭建的。比如我们的充电车、换电站、服务小哥、第三方电桩、用户，我们全是连在云上的，全部是全国调度的。你想想，在春节期间，我们服务了1.6万多次一键加电，在270多个城市都有我们的用户，如果不是基于云服务的系统，是不可能搞得过来的。这是第一点。

第二，在服务体系上，开始好像显得贵一点，因为是在搭全国的服务体系，随着保有量不断增加，我们网络效应反而会变好。

记者：就是你的单人服务成本会下降？

李斌：会下降，实际上我们去年到现在已经下降了很多了。

可以举个数字，去年大概9月份的时候，我们的一键加电平均服务时长是150分钟，我们最新的服务时长已经到了110分钟，实际上我们的一键加电随着单量不断增加，我的服务时长在快速下降。

另外，和去年四季度比，车辆保有量增加了，但公司人员并没有增加。我们现在一共有不到400个Fellow（蔚来顾问，负责用户服务）。我觉得我们这样的服务模式，比传统的4S店模式效率高不少。以蔚来目前的销量，可能在北京就要有5个4S店，厂商还需要给4S店运营费用，给差价。所以我觉得我们现在的模式挺合适的我们的。可能因为我们现在只有一款车，如果ES6也上来了，那肯定会不一样。

记者：相当于所有4s店服务成本，主机厂全背了？

李斌：其实也真不是这样的，我们只是把这些事情用最合适的方式承担了。比如我们现在有ASC，叫搜传服务中心，我们就合作现在的豪华品牌的4S店，他们帮忙修一辆我们就给一半钱，我再跟每个店结账。因为我们有代取送服务，用户也不用去店里面。

不需要特别建一个店，这省钱很多。如果去搞4S店，初期投资是少一点，但4S店若不赚钱就会在内部搞得很麻烦的。大家的精力可能全部都去沟通经销商了，哪还能有精力去服务用户。

记者：你讲的意思就是蔚来其实花了很多钱，但是建了一个很大的系统，包括六大技术系统，也包括售后服务的云系统，但是现在的体现单车成本高，因为保有量不够。等到达到你理想的经济规模，可能这个成本就摊薄了。

李斌：那肯定是。比如我的保有量增加到现在的十倍，我的成本、总投入可能只需要增加50%。

质疑五：关于初心，是否资本玩家，捞一票就走？

回应：蔚来是我的终极事业

记者：有一种说法，说你是资本玩家，造车就是玩一票。我想问的是，蔚来是你的终极事业吗？

李斌：当然是终极事业了，如果你都这么严肃地问这个事情，确实是我给外界的印象和我本心的区别就太大了。

我已经45岁了，还能干嘛。我做易车都做了18年，从创办到2018年卸任CEO，即便是从2015年逐渐淡出开始算，那也干了15年。

记者：你说的外界误解，是不是与你以往经历有关？

李斌：我个人理解是这样，很多人对我可能会有误解，觉得我做2C的东西少了点。其实这个对我是挺大的误解，有很多历史是没法假设的。

如果我们一点点看，就拿易车来说，其实我做用户服务的DNA从易车成立第一天就这样，和大家后面理解的易车完全不是一回事。2000年易车创办的时候，当时的方向是电子商务，叫做易车电子商务有限公司，目标是做易车服务网，有点像卖卡，用户有一张易车的卡，就会有相应的汽车服务。这是2000年易车做的事情。

后来我又试了几年跨媒体运营，为什么？除了我觉得有一些业务合理性，另一方面是因为我想避开和门户网站的正面竞争。汽车之家没有这个包袱，我有这个包袱，我需要有汽车行业的媒体影响力。2009年的时候，我认为易车已经基本上具备了跳出来的腰杆，所以2009年我就把易车变成一个真正独立的网站，2010年上市。

2012年，我有一个理论，BRAND 3.0品牌理论，其实就是现在蔚来的前身，用户型企业的前身。2012年移动互联网已经很好了，小米都开始出来了，我觉得将来的移动互联网会把企业和品牌之间的连接带到一个新的高度。我觉得，将来品牌可能是跨产品的、跨服务的，我那时候跟很多汽车公司讲这个，大家觉得挺好，但不太接受。

当时萌生了一个想法，想要搞一个新品牌。同时，特斯拉崭露头角、雾霾等很多因素加在一起，我差不多在2012年决定再次创业。2013年、2014年我就想着怎么能给易车“傍大款”，所以我花了很多时间，把易车跟京东搞一些电商的尝试。后来我们做了易鑫，包括投资二手车。

记者：你的意思是，投资并不是你的主业？

李斌：我讲的意思是，我的事业主线还是挺持续的。摩拜那些投资花的精力也不多。你也知道，我在汽车行业的那些投资，主要是易车在投，我个人投的很少。至于什么出行教父，是媒体安的。

我从一开始就有做用户服务的愿望和基因，包括做电商，都是C端思想。哪怕从易车看，都是非常明显的想往C端上走的。其他一些不是我本质里的东西，大家对我有一些误解，那并不是真正的我。

质疑六：关于负面报道，蔚来靠谱吗

回应：希望蔚来是个有想法、有品位、靠谱的朋友

记者：最近几个月，媒体上有很多对蔚来质疑的声音，在你期望中，蔚来应该是什么样的形象？

李斌：我经常给我的员工培训，希望蔚来在用户心里是一个有想法、有品位、靠谱的朋友。如果把蔚来比喻成一个人，我希望这是我们的人设。

我们是这样要求自己的。或许有人觉得蔚来是一家不靠谱的公司。就包括有句名言，说蔚来是不靠谱中最靠谱的。人家前提也是不靠谱，他把所有新造车势力都当做不靠谱的。

记者：你认为，什么原因造成的呢？

李斌：很多人是基于自己的经验和理解去解读蔚来这样一家独特的新型公司的。横看成岭侧成峰，大家看蔚来的角度都不一样，每个人挑自己认为的事实去做解读。比如说，我们柴油充电车的事情，他不会去看柴油充电车只占我们整个加电比例只有1%，他不会看到78%的用户我们帮他在家里装了充电桩，大家不会看那个东西，他就会拿这个东西去放大。

我们上市、我们的投入，人家会觉得我们巨额亏损，但实际上外界没有看到我们的研发和用户服务体系的投入，大家也不会看到特斯拉亏了十几年，现在还在亏，去年还亏了8亿美金。大家也没看到很多互联网公司，像WeWork这样的公司去年还亏了20亿美金。

有的时候，我们身上承担了太多的东西，有的时候是基于对我们的误解，有的时候是基于对我们很高的期待。比如说一个公司上来就得盈利，我哪能做得到？股价只能往上走不能往下走，我哪能做得到？用户服务一丁点问题都不能出，这个我确实也做不到。再比如说我们需要立刻打败特斯拉，我们也做不到。

记者：对于这些负面消息，你是怎么应对？

李斌：前段时间我写了一个内部信，我说世界不欠蔚来一个理解。你要求别人去理解你，这个是不可能的。

别人不顾事实说我们，甚至有一些批评建议，我自己讲，我的心态是没问题的，但后来我觉得确确实实是一个需要面对、解决的问题，主要是担心这会困扰我们的用户。