文/汽车人频道
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什么是对标会？
对标会一个目的是帮助经销商提升盈利点，另一个目的是改善不足点，归纳成一句就是：帮经销商多赚钱，防止亏损。
对标会也是业务发展管理，帮助集团解决精细化管理KPI指标体系，培养集团业绩管理的专业人才。而所谓的“对标”就是对比标杆找差距，寻找和学习最佳管理案例和运行方法。推行对标管理，就是：
- 立标：选择行业内最佳的实践方法加以学习参考
- 对标：对照标杆测量分析，发现问题、分析问题
- 达标：改进落实，经销商能力提升达到标杆水平
- 创标：在标杆水平基础上，不断创新成为新标杆
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，这个项目在美国叫20 Group（20家经销商小组），项目的起源是福特的厂家针对福特的品牌授权经销商来邀请NADA，做以每20家经销商小组为单位的业务发展会议。
对标会的价值是什么呢？
参会经销商都是与规模类似且没有竞争关系， 大家在一起交流碰撞，分享成功运作且卓有成效的好方法，借鉴但不能拿来即用，亲历管理者清楚明白，只有对症下药才能药到病除。
对标会中非常重要的环节也就是通过引导提问的方式，层层拨开问题表象，抵达问题的本质，挖掘自家店存在的真问题，抛弃伪问题，只有思路清晰了，“问题所有者”也就基本找到了适合自己的最佳答案，可以帮助经销商：
1. 梳理“数据流程”实现财务部数据与业务数据一体化；
2. 及时体现业绩改善空间，“看板式”推送给经营管理者;
3. 优化各的财务结构，提升财务管理水平；
4. 通过数据质量和理解，对于优秀管理者的发掘、培养；
5. 设立各业务独立核算利润中心，增加投资回报的理解和执行；
6. 增加商务政策、行业信息的理解，合理使用政策支持；
7. 参考行业标杆值对标，分析各店盈利、成长能力；
8. 优化运营流程，提高工作效率，促进管理者能力提升；
开展对标会的出发点是什么呢？
当时的状况是，每一位经销商管理者碰到一起，他们彼此之间的沟通语言就是：“你现在业绩做的怎么样了？一个月卖多少台车了？”但是却很少能听到这些管理者在一起碰撞的时候会说：“你这个月赚了多少钱了？你的回报率是多少？”
这样就会存在一个很重要的话题，因为职业经理人是一个公司的主要控制者、操盘手，职业经理人对财务经营数据的不重视，会造成财务做事情会很被动。
按正常情况下，财务要对投资人或者总经理负责，但是因为总经理在财务数据方面追求的不够极致，就会变成财务经理在执行4S店的具体操作时，会有很多的困难。比如财务跟业务部门的基础数据对接中很容易存在障碍，无法形成数据体系，更没有办法做到以数据为依据的持续管理发展。
当前汽车行业正在经历大浪淘沙，今后汽车市场的竞争只会越来越激烈。在这样的背景下，作为一家4S店，在当地市场的核心竞争力是怎么塑造的，或者说怎么去发挥自己的竞争力，怎么获取高额利润？怎么使自己的店处于长期的持续竞争力？实际上是大家共同面临和共同要思考的一个问题。
现在越来越多的企业、主机厂、经销商集团开始关注和探讨业绩对标项目了，这个工作是势在必行的，特别是在今后真正能够强基础、培养业绩发展能力是必不可少的一个项目。
一场成功的对标会具备哪些条件？
主持人：汽车行业深耕二十年的资深汽车专家
参会者：级别层面要对等，且没有利益冲突，处于类似发展阶段，才能形成相互平等、没有利害的关系，这样才能坦诚、开放地交换意见。
数 据：参会公司提供详细的经营销售数据，再通过后期的系统整理、分析、统计，得到有价值的行业标杆和行业中位，最终将明确的数据报告呈现给参会公司，会后将由数据跟踪组进行回访、跟踪，形成完整的数据体系。
会议要有目标和会议规则，这是确保会议成功与否的关键因素。通过这次会议，需要参与者能够理解：
1. 新形势下的经营管理模式，这种模式你要能理解。
2. 我们能够去解读经营对标数据的报表，能够分析识别出优先改进项，报表往你这里一摊，你一看就知道我的问题在哪儿，我知道应该优先改进在哪里。这里就需要建立线性的数据分析思维逻辑，从一个指标就能找到根源指标出现的问题，你要能知道根本问题出现在哪里。
3. 你能够罗列规划有针对性、可控制的改善措施。在会议里边，大家集思广益一定有很多好的方法，大家都是做4S店的，拿出来的方法都是经过事实执行和验证的，可以直接复制使用。你能够筛选出最适合你的方法结合自己店的情况来做改善调整措施。
接下来跟大家简单说一下对标会的模式，首先我们自己要清楚，一家4S店它在经营的过程中，必须要面对的是什么呢？
再差的品牌、再好的品牌都有好的店和不好的店，再烂的品牌都有盈利的4S店，为什么？影响咱们盈利各个方面的原因，不仅仅只是品牌和产品，品牌和产品是解决你盈利水平的其中一部分，没有错，但是我们必须要接受，你自己的经营管理水平也会直接影响到你的盈利水平。
有一组数据：
这组数据告诉我们，如果你的净利润率是6.5%的话，厂家的因素就是品牌产品厂家的因素只占到2.9%，剩下的3.6%是我们经销商自己要去解决的，其实现在3.6%已经放弃了，你只追求2.9%，你把它做满了，你的净利润率也只有2.9%，但是在国外做到了6.5%，也就是说这个3.6%就是出在自身经营管理能力上了。
同样的营业体量规模，我们可以看到A店和C店之间的差距，是C店比A店多盈利了190万，营业额是一样的，毛利率不同，如果把毛利率给解决了，它的净利润率自然就会上来，为什么毛利率不同呢？C店和A店只遵循了一个规则，什么样的规则呢？就是他追求的不是毛利率，他们追求的是毛利组合。
比如说：人的身体五脏六腑什么都有，我的肺不好，但是我的心脏功能好，所以我天天就仗着我的心脏功能好，我就活的很滋润，但是我的肺一直都不好，我不去把它治疗好，我永远是一个不健康的人，企业也是一样，企业追求的是毛利组合。健康的经营管理体系一定是属于均衡发展。售后做的好，抗风险能力强，但总体的盈利水平，十几年前销售赚钱的时候谁还做售后？因为销售净利润的绝对值高，你再怎么做，它的绝对值都没有像销售的绝对值那么有成就感，现在销售不行了就抓售后，你抓售后抓的再好，净利润的绝对值跟销售给公司贡献出来的都是没法比的。
为什么国外的经销商一定会开展二手车的业务？因为卖车的净利润绝对值远远大于售后，这只是大的方面，你还有细的，只要有车子销售出去（不管新车还是二手车）都会产生的贷款、精品等这些业务，所有只要是能帮你赚取毛利的，你要确保的就是均衡，哪一个都不能少，某一个销售人员就擅长卖按揭，但是他不擅长卖精品，你要做的就是要把他销售精品的能力给解决了，如果不解决永远他只能卖按揭。
一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键还是要培养持续发展能力。即使在经济形势乐观的时候，企业也会不时遭遇威胁，未来的发展方向谁也不能把握，但那些寻求多元化发展、坚持精耕细作、擅于利用新思维和新技术的经销商注定会走远。
文章来源：汽车人频道，特此感谢
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