导语：

任正非：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。员工工资涨了，自然创造的价值就更大，自然对员工能力、责任、价值有新的要求，要敢于进行薪酬改革

华为的成功，不仅仅是靠打拼，更有一整套理念和体系：不断发展、创新的内部分配机制，领导人高远的视野及分享共赢的大智慧，制造业精益求精的工匠精神，对人才高要求高产出的驱动模式。

“我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。”

任正非在讲话中表示，“30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”任正非在讲话中也分享了自己的以身作则的拼搏经历，这位今年已经73岁的创始人表示，“我鼓励你们奋斗，我自己会践行。”

另外，任正非此次也透露，华为尼泊尔办事处从2014年亏损2.7亿美元，到2015年亏损3000万美元，于去年实现了盈利2140万美元。

任正非的这份讲话依然延续了他原来的风格：真诚、真实、狼性、还有一丝情怀，这份讲话也从一个侧面证明了华为独特的企业文化：以奋斗者为本和富于弹性的人力资源政策。

真正的尊重和重视人才。

前一段时间，华为一名技术人才，因为技术牛叉做出贡献，破格被提为项目管理人员，但因项目管理压力大、事务多而分心，无法专心研究技术而辞职。任正非得知后，公开场合道歉，说是公司错了，希望这位离职员工回来。华为全球几十万员工，任正非为了一位员工，亲自出面道歉(见下图)，这才是真正的尊重和重视人才。

反观我们很多企业老板，嘴上说尊重和重视人才，心里却认为员工就是公司赚钱的工具，不愿和员工分享企业利益，还抱怨员工不能像老板那样卖命的工作；

有些老板画饼去不兑现，员工经历了苦难，却不能享富贵；

这些老板把员工当傻子，以为员工好忽悠，员工不愿意干了就换人。

有这样想法的老板才是傻子，优秀的人才都是极少数的，走一个，是很难招到招到类似的人才的，这样的企业留不住人才，何谈发展，何谈做大做强，不改变最后都是要死不活的。

华为发展中的困惑阶段

在华为发展过程，随着创业期涌现的一批人才的职位越升越高，他们发现发展空间越来越小。

于是，一部分高管丧失创业时的激情，慢慢松懈，这极大地影响了下属员工的积极性，华为遇到了发展的瓶颈。

显然，当时的很多华为人已经走入舒服区，开始 “享受”了。

为此，华为任正非坚决地做出了决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗，有能力的继续上；没能力的、跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。

1、安于现状，不思进取

任正非指出：“我们现在有些干部、员工都沾染了骄娇二气，乐于享受生活，放松自我要求，既怕苦又怕累。

对工作不再兢兢业业，对待遇却斤斤计较。没有了以往的激情，那么，我认为家很安逸，送你回家。”

2、只顾部门局部利益没有整体利益

任正非：有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很大时间、精力去搞他的小九九。

你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？所以这样的员工越早辞退越好！

3、不开放进取，固步自封

华为要从“土八路”走向正规军，以往的成功经验并不是未来前进的唯一方向标，所以必须开放自己，时刻学习。我们在通讯技术领域的成功，不能确保我们在信息通信技术领域的成功。

4、不敢淘汰惰怠员工，搞“平均主义”

主管对其下属有无惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，或者还是自己的老领导或同事，就更拉不下面子。

但是，你不淘汰，你不拉开差距，就是对高绩效者、对优秀员工不尊重，最后留下来的都是能力不强、混日子的员工，逼走的都是优秀人才！

那么，如何解决这些问题？

用利益来统一员工的思维，实现薪酬=工作量=价值+产值，让员工为自己而做，多劳多得，不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。

薪酬的四大特性，顺序很重要！

薪酬有四大特征：规范性、公平性、增长性、激励性。这四个特性固定个个都很重要，但是在制定薪酬机制时，哪一个是第一个重要的，轻重顺序如何排列？（大家认为应该如何排列？）

如何破解员工加薪之难？

首先必须建立三大思维

  • 一切不以加薪为导向的绩效管理都将走向失败！
  • 一切不以输出经营价值为导向的管理行为和岗位设置都是浪费！
  • 一切不以数据、团队、系统、绩效为导向的企业都是短期生意！

其次，必须构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式

  • 1、让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。
  • 2、数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。
  • 3、员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。
  • 4、企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。
  • 5、人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。
  • 6、人力资源重管理，人才资本重经营， 真正让人产出高绩效的是经营。

最后，激励性薪酬设计模式-KSF（薪酬全绩效）

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）KSF增值加薪法：

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

  • 什么叫KSF
  • KSF薪酬全绩效模式：
  • 基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

  • 高毛利产品销售指标
  • 回款率指标
  • 新市场开发销售指标
  • 客户开发或服务成本指标
  • 新客户开发销售（数量或金额）指标
  • 客户投诉率或数量指标
  • 客户服务满意度指标
  • 客户有效服务数量指标
  • 协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和熊老师交流。

作者/熊老师（inte6198110）

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