原品牌kappa是在意大利1916年诞生，2006年被李宁控股动向公司买断在中国和日本的品牌logo使用权和销售权，而且设计制造和营销都是在国内进行。

李宁接管后的KAPPA曾经风光无限，从2007年营收只有17亿元的小品牌，急剧增长到2010年42.6亿元，2009-2010年一年净利润超过14亿元，成为增长最快的体育用品公司。这里边既有李宁这棵大树的背景，也有2008年北京奥运会带来的奥运红利。

但是很快奥运会的劲头褪去，Kappa没能及时转型，代理商无利可图，选择了一个损招：卖假货。可想而知，假货流窜速度快，迅速吞没了品牌价值。大规模的山寨货开始流入市场 抢占着市场，抢占着卡帕的份额，形成了一种品牌仍在，假货居多的局面。一点点将卡帕拉下神坛，门店越来越少，成为第一个被山寨干倒的品牌。Kappa惯用代理模式，没有自己的设计师，货物都依靠供货商，产品本身定价就比较高，货物总会有卖不出去的，造成了货物的积压，进而形成了恶性循环。

另一个值得一提的是阶段定位的问题。当KAPPA在中国而言还是个小众牌子的时候，定位为运动时尚品牌并无不妥，这可以让它在传统品牌里博出位、吸引眼球。但当它做成了大规模后，它要做的是往科技、专业性运动装备方面转型。做得比较成功的是斯凯奇，斯凯奇做成了极其成功的全民品牌，但接下来，他们做的是，在跑步、篮球等各个领域加入科技含量，开始做深度。深度，是它能活下去的根源。

总的来说，Kappa的失败是因为时机错误，定位错误，战略错误。打入中国市场过早，采用疯狂扩张的方式抢占市场，结果把自己拖垮了，后面市场爆发，只能眼看着别人步步侵占市场份额和用户心智，现在品牌基础和用户认知都已经完成，Kappa已经很难逆袭了。