苏宁的大快消，如今已经成为苏宁内部乃至行业中不可忽视的重要存在。年报数据显示，2019年苏宁易购大快消业务营收同比增长115.44%，成为第二大营收来源，并且保持了快速增长的趋势。在疫情期间，家乐福、苏宁小店等为抗疫保供发挥了重要作用，到家业务也逐步深入人心。自去年年初成立家电、消费电子、快消、时尚百货、国际五大集团，短短1年多，快消业务就已成为苏宁的第二张王牌，这样的成长速度，既在意料之外，也在情理之中。
自互联网转型以来，张近东明确了全品类、全场景、全客群的发展战略，而高频率、高粘性的快消品类，是零售最核心的战场，在张近东的全场景零售版图中，快消是至关重要的一环。
虽然快消市场前景广阔，但快消也是难啃的“硬骨头”：行业竞争白热化，对于供应链也有十分严格的要求······那么，张近东是如何率领苏宁杀出重围的呢？
1年爆发背后是10年积累
苏宁全场景、全品类扩张之路始于2009年，正式入局快消则要到2014年，以线上苏宁超市为起点。2018年初，苏宁重组四大事业群模块,成立大快消事业群。苏宁小店、苏鲜生是苏宁发展快消的重要抓手，苏宁还在渠道、品牌、服务、体验方面进行创新与变革。
2019年是苏宁快消大举进攻的一年。首先在组织架构方面确立了五大集团，这意味着张近东有意培育五大业务均衡发展，打破以往家电3C独大的局面。快消和百货在当时是苏宁的短板，正因如此，在过去的一年，张近东加速大快消布局，争取迅速补齐短板。
要想发展快消，场景和供应链缺一不可。苏宁在线上形成了苏宁易购主站、苏宁拼购、苏宁超市、苏宁小店APP等流量入口矩阵；在线下则有苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子及零售云等场景互联业态。
苏宁加速线上超市、苏宁小店、以及红孩子的供应链整合。苏宁小店前置仓模式以及智慧物流形成了立体化、生态化配套的发展模式，为苏宁快消的崛起起到重要作用。
但是，苏宁在快消供应链方面仍然还有不足，于是张近东选择“抄近路”，先后收购万达百货和家乐福中国80%股份，迅速扩充快消、百货供应链。
此时的收购是经过慎重考虑的，苏宁已经完成了从线下到线上的双线融合转型，在智慧零售大开发中积累了场景优势，技术驱动的智慧供应链和智慧物流提升效率，对合作伙伴开放赋能培养了快消生态。
张近东认为收购家乐福让苏宁的全品类营销战略在快消类目上实现了重大突破，成功补足了苏宁大快消的短板，对于苏宁接下来的全产品、全场景运营充满信心。
快消集团军高效作战
收购完成之后，苏宁立刻对家乐福进行了全场景融合改造。在到店方面，通过提升门店运营提升服务质量，增加客流；在数字化改造方面，通过逐步嫁接、打通苏宁流量入口，开拓线上渠道。随着融合的深入，苏宁搭建出店仓一体化的快消品供应链，全场景、高时效、低成本地推动快消品类到店、到家销售。
疫情期间，实体零售受到较大冲击的同时，生鲜到家需求爆发，苏宁的快消布局即刻派上用场。苏宁家乐福、苏宁小店、苏宁超市深度整合供应链，从IT技术、履约能力、商品结构等方面全面优化到家服务能力，并形成“1小时达+半日达+预售自提”的供应模式，不断提升用户体验。
随着苏宁大快消供应链的整合，家乐福到家服务能力加速进化，不但能满足“3公里1小时达、10公里半日达、最高一日三送”等多种服务时效，还能够为全国35万个社区提供丰富商品及维修、家政等社区服务。
苏宁快消实现了跨越式增长，根据苏宁2019年报显示，苏宁日用百货品类营业收入同比增长115.44%，由2018年的8.64%跃升至2019年的16.93%，营收占比跃升至第二位。家乐福加入苏宁仅一个季度，就实现7年来首次单季盈利。
疫情影响下的一季度，苏宁快消百货类商品销售规模同比增长167.99%，家乐福中国到家业务销售占比逐月快速提升，3月份占比已接近10%，并实现连续两季度利润为正。
快消业务的增长也有效带动用户活跃度和黏性提升，拉动苏宁整体的销售。
截至12月31日，苏宁易购注册会员数量为5.55亿，年度活跃用户数规模同比增长20.52%，整体用户复购频次也有所增加，一季度用户继续增长2300万达5.78亿，一季度线上平台商品交易规模同比增长12.78%。
苏宁快消有了一个不错的开端，接下来就是向规模要效益的时候了。张近东表示，2020年苏宁将立足创效，从布局层面转向运营层面，聚焦发展，精耕细作，提质增效。重点放在供应链融合和建设上，完善到家、到店业务，提升服务水平。
作为快消业务中的核心，家乐福的动作一直没有停下。门店和供应链的数字化升级改造一直在进行、首家精品超市开业、加大生鲜采购……家乐福的到家业务将与苏宁其他各业态进一步打通，进行联动，丰富生活场景圈。
接下来，苏宁将继续推进全品类战略，即巩固家电，主攻快消，培育百货。张近东的目标不是只做快消，而是希望苏宁的五大集团都能成为王牌，打造苏宁的“王牌矩阵”。
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