《卓有成效的管理者》解读3：我能贡献什么？如何处理人际关系？|卓有成效的管理者

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。而只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。

对于普通员工来说，通常只会考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么？当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那无疑是进了一大步：

——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。

对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步，自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉，如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么,他永远无法达到期望的成就。

如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。

一般员工的思路是：刺激（比如加薪,晋职等）——努力——刺激。

但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。

如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小，现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

1. 直接成果

2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

3. 培养与开发明天所需要的人才

当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系，孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此。

而成功的定义则远比这来的宽泛，所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。

人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助，用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。

家人，朋友，同事这三者的人际关系有什么不同？不要急于回答，仔细地思考这中间的不同。为什么要说“正确”的人际关系，而不是说“和谐的人际关系”？在工作上的正确的人际关系是基于贡献的，有助于双方产生成果和成就的关系。为什么？现在我们大家都是知识工作者，知识工作者的成就取决于别人是否使用了他的输出。

正确的人际关系背后有两个重要的规则：第一，每个人都是独特的。一个事情要办成，需要有各种不同能力的人，有的人点子多，有的人做得快，有的人不怕脏不怕累，优秀的管理者就是能够把平凡的人组织在一起，做出不平凡的事情。第二，你有责任让别人了解你。不要说别人看不懂你的战略，不要说别人不懂用户，不要说别人不了解你，不要说别人不配合你，让别人了解你战略，你的想法，这些都是你自己的责任。别人没有责任去了解你。“专家式的傲慢”在组织中是不受欢迎的。

有效的人际关系，有下列四项基本要求：

1）互相沟通：沟通并不是上对下的单向关系。

以贡献为重的管理者会问他的属下：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？该够期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大发挥？”

而下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，管理者才有权利和责任对其建议是否可行做出判断。而出现分歧时，双方究竟谁对并不重要，因为已经建立了有效的沟通。

2）团队合作：强调贡献有助于横向沟通，因而能促成团队合作。

“谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。而在一个知识型组织中，主要依赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。

这种团队合作，贵在自动自发，能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构（如医院中各方面专家对同一个病人的治疗）

今天的机构发生的组织问题是非传统的，专精于本行的知识工作者，从正式组织形态或人事管理的立场来看，隶属于不同的专业职能部门。然而他们在实际工作的时候，却必须是团队中的一位对团队负责任的成员。他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成，以当时承担的特定任务为中心。

3）自我发展：个人能否发展，很大程度上要看是否重视贡献，并未做出贡献而做相应安排

4）培养他人：重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

管理者总免不了要参加讨论会、协调会等各种会议。会议是管理者重要的管理工具。

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么。他会自问，我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么，还是澄清我们应该重视什么？他一定坚持开会必须真正有所贡献。