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商务君按：文轩BOOKS招商店今日正式开业。这是疫情后开业的全国最大实体书店。书店位于成都市城东的一家购物中心内，被称为成都首家“花园式书店”。它到底长什么样？
今天上午，“风从东方来”——招商花园城&文轩BOOKS招商店联合启阅仪式拉开帷幕，在文轩BOOKS品牌即将到来的第三个年头，招商店的开业为这个品牌带来了新一轮的更迭与启新。文轩BOOKS招商店拥有近万平米的面积，储存图书10万种30万册、文创及关联业态25个……文轩BOOKS以全龄化的人文光谱，提案城市文化新可能。
文轩BOOKS是新华文轩旗下零售连锁的子品牌书店，首店于2017年8月在成都九方购物中心开业，获得了“全国十大最美书店”等诸多殊荣。它以“一座城市的文化面孔”为理念，让书店不只是阅读空间，更是思想汇聚、文化交流之所。今天开业的文轩BOOKS招商店共三层，服务于年轻白领、学生、家庭，不仅是成都城东最大的书店，更是新冠肺炎疫情发生后开业的全国最大的实体书店。
新华文轩董事长何志勇在致辞中谈到，近年来，新华文轩深入贯彻落实省委“振兴实体书店”决策部署，按照“多品牌建设、多团队运营、多模式发展”的思路，加快实体书店提档升级的步伐，取得了显著成效。今天开业的文轩BOOKS招商店，是疫情发生后开业的全国最大的实体书店，具有特殊的价值和意义。这既是新华文轩为成都市民献上的一份文化厚礼，也是为提振行业信心和消费信心、推动阅读文化消费升级和发展、加快实体书店全面复工复产的有力举措，是新华文轩在特殊时期的责任和担当。此次招商蛇口和新华文轩跨界合作，这是“书店+地产”“文化+商业”“文化+生活”融合发展的生动演绎。
品牌新风向，疫情后全国开业的第一家实体书店
2020年疫情对全国图书零售市场产生了极大地影响，2月份全国实体书店全部停业，到3月才逐步复工复产。在这种特殊时期，文轩BOOKS招商店的开业，无疑是给行业、给实体书店带来一缕曙光，同时也为实体产业提振了信心。
文轩 BOOKS 招商店位于成都市成华区杉板桥路669号招商花园城购物中心内，选址主要考虑三点：一是顺应成都“东进”战略，产业发展迎来新的机遇；二是城东尚缺乏大型综合性书城，文轩BOOKS招商店的启幕填补了这一空白，成为东城片区新的文化地标；三是招商花园城的定位是“成都首席阅美优乐生活中心”，需要有影响的品牌书店来共同构造以“阅”为主的家庭消费优悦场景。
文轩BOOKS招商店共三层，一、二楼由李玮珉设计，服务于年轻白领、学生、家庭。三楼由潘鸿彬设计，是专业儿童书店，超2000平方米，集阅读区、亲子餐厅、游乐区三大板块为一体。作为一个综合性阅读文化服务场所，书店内每层楼都有不同的阅读空间，咖啡、茶饮、西餐厅……力求给每一位读者一个多元化的公园式阅读体验。
除此以外，文轩BOOKS招商店还以最前沿的文化触觉，用新视角重述内容：
1）5000+图书推荐
“无处不在的推荐”——深耕内容的5000+图书推荐语，成为文轩BOOKS招商店此次别具一格的亮点。书店在10万余种书籍中，精选5000+本做了单独的板块推荐。读者一进书店，就能看到无处不在的图书推荐语。
张贴在书籍下方的图书推荐语，像这样大大小小的图书推荐语在文轩BOOKS招商店有超过5000条
一家书店应该有自己的阅读主张和态度。在这里，每一位阅读职人不再是机械的图书搬运工，文轩BOOKS鼓励每一位员工表达自我，和读者对话，他们有温度、有态度，通过笔下文案的推荐和呈现，把作品的内在与人的精神世界相链接。
2）50+主题场景
“随处可见的场景”——50+主题场景，为读者提供沉浸式的阅读体验。在这里，有诙谐幽默的“假如宋朝大V苏东坡开了直播间”（潮宋）主题；有面对人生的“孤独加缪”主题；有“王小波对话李银河”的爱情主题；有适合文艺青年的“豆瓣来了”；也不乏适合80后家庭的“我们和心理疾病只有一步之遥？”健康类主题；以及适合学生群体的“职场你好，请指教”、漫画、电子竞技等主题场景……希望每一位读者，能在这里找到一份独属于自己的阅读体验。
3）主题书展
从以药柜为灵感，上百本“治愈”人心的图书，上百种不同以往的心灵“处方”的「人间处方图书主题展」，到涵盖了300余种川版书籍的「成都——烟火人间三千年图书主题展」。文轩BOOKS 招商店的主题图书展，向读者展现多元文化的声音。
“人间处方”主题场景
涵盖了300余种川版书籍的「成都——烟火人间三千年图书主题展」
4）“城市读行者第二季·阅读视界”
文轩BOOKS 招商店最引人注目的，莫过于延续了在去年天府书展中大放异彩的“城市读行者第二季·阅读视界”。此次联合新浪读书、豆瓣、华西都市报、红星新闻等媒体共同发起，首批读行者邀请到了吉狄马加、阎晓宏、邬书林、阿来等作家与行业大咖一同领读，并将作为一个长期征集项目，分批、分主题面向阅读爱好者进行个人阅读书单的征集，并将在文轩BOOKS （招商店、九方店）、以及2020天府书展落地展出。
一座城市的书籍名单，数千张城市的人文呈像，“城市读行者第二季·阅读视界”，大咖与素人，以读会友，是“一座城市的文化面孔”的最好体现。
书店4.0遇上后疫情时代，打造线上线下融合发展
实体书店的发展经历了三个阶段：1.0时代，图书标准店，以卖书为业务主轴，关注的是“货”；2.0时代，打造高颜值，多业态、多元化的复合型空间，关注的是“场”；3.0时代，发挥更大的社会价值，营造读书氛围，创建文化景观，拉动文化消费，是图书为媒介的智能化聚场，关注的是“人”。如今，我们已经进入实体书店的4.0时代——以“品牌经营、融合发展”为核心，线上与线下融合发展。文轩BOOKS招商店的开启，正是实体书店4.0时代的起点。
近年来，新华文轩在振兴实体书店上已取得了较为显著的成绩，不仅实现了品牌定位从模糊到清晰、品牌布局从单一到多元、品牌形象从低端到高端的跨越，还保持了社会效益和经济效益的稳步增长，将实体书店的阅读服务能力大幅提升，扩大了新华文轩的行业影响力。
可当实体书店4.0时代遇上了后疫情时代，新华文轩该如何应对？
答案是：强化品牌，打造线上线下融合发展。
新冠疫情造成了各行各业经济受损，实体书店整体进入寒冬期，必然会导致一些没有经营特色、资金弱小、无品牌影响力的书店退出历史舞台。而实体书店作为新华文轩的看家主业、发展根基，在这场新冠“风暴”中，势必要坚守阵地，改革创新。
疫情期间，新华文轩积极调整经营思路，开展“宅家有书为伴”服务活动，社群化推广、在线化营销、无接触配送，推动实行“线上预约+线下配送”线上线下融合购书模式，既兼顾了防控安全的要求，也满足了读者的购书需求。同时，近200家多品牌书店利用新技术，使用新方式，以社群阅读分享，线上直播带货等方式开展线上活动，门店库存同城即刻配送，2400+员工分销……将原本标准、统一的实体门店转化为：以多个细分社群蓄客+多个线上渠道销售+多个线下门店销售+多个人员分销（人人都是分销员、人人都是快递员）相结合的模式。
随着文轩BOOKS招商店的璀璨亮相，文轩书店线上小程序、线上kids爆品商城，也将同时启幕……10月，Kids Winshare儿童书店仁和新城店也即将开业。
书店的活动区
位于书店一楼的独立面包品牌WHEAT&BAKER
位于书店三楼的yummy西餐厅
书店三楼的专业儿童书店
儿童书店内不光有童书，还有很多萌物
西南地区最大的姆明集合店
儿童书店的吊顶全部是手工折纸形成的海波纹
不久前，新华文轩零售连锁事业部副总经理杨柳青曾发表过一篇文章，探讨疫情后的实体书店发展之路。
疫情后的实体书店发展之路
文/杨柳青 新华文轩零售连锁事业部
2017年，实体书店的发展按下快进键；2020年，实体书店因疫情按下了暂停键。生活节奏太快，疫情让我们停下来重拾家庭温暖；书店迭代太快，疫情让我们停下来思考溯源。
过去几年里，全国新开书店中一定有装修让人惊叹、无厘头跨界、宣传在高原而运营在洼地的项目。文化空间、文创化、内容平台、跨界引流、线上线下，一个又一个观点和尝试，都在疫情之困中脱掉朦胧面纱。这让我们思考，实体书店还可以怎么变？
越在关键时刻，越要独立思考
疫情发生后，各类媒体都在预测经济恢复周期、可能出现的困难与机会。但越在关键时刻，书店人越要独立思考。
复工第一天，我的一位90后同事展示了疫情期间她新加入的微信群，包括品牌服装、购物中心、餐饮、化妆品、瑜伽、线上课程、水果生鲜等9个群，并在每一个社群都被转化了消费。
可见，疫情加速了用户细分，包括品牌维度、年龄维度、价格维度、产品维度等。疫情让用户不只是线上下单，还在社群里与同类喜好者沟通、闪送到家、试穿试用，这都让线上体验全面升级。疫情让用户以安全便利为前提，愿意支付占比过高的配送费，更让线上加速收割了线下大龄中产用户这批“稻草”。
有评论说，实体书店因定位为文化空间，受疫情影响短期内无法开展活动引流，因此恢复期较长，可能出现大量倒闭现象。这一观点我并不完全赞同。客观看待书店的商业属性，非刚性需求但运营成本又相对较低。书店可能会蜗牛式爬行至恢复期结束，但远比餐饮、娱乐等行业存活率更高。
以前，连锁餐厅歇业司空见惯，独立书店倒闭却可能成为社会热点。现在，五菱汽车可以生产口罩、中国石化可以卖菜，用户欣然接受因需求而带来的变化。每一次灾难，既可能是危机也可能是机遇。实体书店现有的资本驱动、商业地产投资、线上企业布局线下、内容延伸布局线下等模式，均有可能退出或发生较大变化。危机中，用户、人才、供应、资源的调整都将可能构建竞争新格局。
实体书店加速裂变，但并非简单复制门店
实体书店从单一品牌到多品牌，是基于需求细分而带来的用户、模式与运营的细分。新华文轩实体书店的子品牌矩阵已初步形成，并随业务发展逐步明晰了各自的成长路径。疫情带来的市场变化，意味着书店需要加速裂变，但绝非实体门店的简单复制。
对于用户裂变，新华文轩实体书店全年客流量上千万人次，会员超过80万人，储值卡持有者超过60万人，我们一直在思考的问题是如何利用用户价值？书店的多品牌化，只是线下用户细分的第一步。我们还需持续制造内容来精准沟通，将用户进一步分拆裂变为多个社群，既为线上线下相互导流，又为运营提供精准的数据支撑。
以Kids Winshare文轩儿童书店为例，项目至启动之初便以亲子阅读作为流量入口，在一年时间里通过线下门店导流、线上内容转化等方式已积累10万用户。通过精准用户画像发现，10万用户中95%居住在成都高新区，72.48%为女性，26-35岁占55.51%。亲子阅读是共性话题，但又分为对烘焙、摄影、减肥、美容、健身等感兴趣的多类话题客群，目前运营20个社群。
对于渠道裂变，疫情之下，开辟线上业务已成为行业共识，但差异在于如何基于自身优势构建模式。
新华文轩实体书店的特点为：门店多、省市县三级网点布局、客户复购率与提袋率高。在新的市场环境下，可将以上特点转化为：线下低成本获客、门店库存可实现同城即刻配送、客户转化率高、转化成本低的优势。
将原本标准、统一的实体门店转化为：以子品牌为单位，多个细分社群蓄客+多个线上渠道销售（有赞、美团、微信小程序等）+多个线下门店销售+多个人员分销（人人都是分销员、人人都是快递员）相结合的模式。
对于团队裂变，我们有2400名员工，既是人力成本，更是人力资源。就像用户需求差异化一样，不同员工的诉求也不尽相同。将员工分拆并满足其需求，是将人员转化为资源的根本。
让门店员工不再是图书搬运工。通过持续开展 “实体人才发展计划“，在门店一线员工中选拔培养选品师，构建选品、陈列、推荐能力；通过分销员制度，让每个员工都可以有自己的店铺，实现分销和配送；面对疫情恢复期的冗员问题，可实施异业合作的人才共享计划，既让员工可利用空闲时间创收增效，又让企业为休班员工带来更多的工作内容、合理转化成本。
让年轻经营管理骨干尽快上岗历练。启动“高潜力员工成长计划”，选拔储备年轻业务骨干。通过关键岗位的轮岗、退出等方式，逐步解决管理干部青黄不接的问题。
让外部人才不仅能进得来，更能留得住。疫情既让我们面临危机困境，又给我们提供了从其他行业引进优秀人才的机会。根据实体书店线上线下融合发展的需要，结合自身短板，计划从互联网企业引进“线上运营”专业人才、从媒体和同行引进“营销策划”专业人才。如果说引进人才是资本和机会的碰撞，那留住人才就是机制和成就事业的组合，尤其是90后们对职业发展、被企业认同、团队氛围都有更高的要求。给一个平台、赋予一份对等的责权利、成就一个人的事业，方能留住人才。
建立机制，让裂变根深蒂固
在疫情影响的复杂局面下，实体书店的裂变不可能一蹴而就，而是需要以“点”作为基础，成功后再复制推广。我们将以“稳中求变”为出发点，建立切实可行的运营机制。
在顶层设计方面，将根据线上线下融合发展的模式，建立与之匹配的供应链、信息链、内部协同、人才团队和激励机制。
在各品牌分工合作方面，一方面以品牌为单位划分目标客群，规划产品和渠道，避免内部竞争；另一方面，打通各品牌、中心店、门店的边界，制定分销员制度和奖惩激励机制。人人都可以分销其他品牌（门店）的产品，实现整体规模最大化。
在细化业务责任主体方面，要实施以利润为导向的目标考核，进一步细化分解业务责任主体直至门店，根据责权利对等的原则，以内部利润为导向实行目标考核。尤其在既有业务方面，继续开源节流以实现存量资源的提质增效。
也许，此轮实体书店的变革会带来新机遇；也许，变化只会带来成本徒增；但“变”一直是发展的永恒动力。变的背后，是商业逻辑、企业资源的重新配置，更是团队适应变化的心理准备和能力建设。当我们按下播放键的那一天，也许正是实体书店建立新秩序之时。
*原文刊载于《文轩人》杂志
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