木屋烧烤创始人隋政军说，他创业的每一年都是如履薄冰。而这次突发的疫情也印证了他的话。他对餐饮行业深刻的思考，在疫情发生后仍然有借鉴意义。
一、学我者生，似我者死——木屋烧烤为什么不开放加盟？
开放加盟是实现餐饮品牌迅速做大做强的最好的方法之一。“麻辣诱惑”是我们行业里面非常优秀品牌，早有耳闻。木屋烧烤只有16年左右，他们已经有17年多，但是一夜之间貌似有一些危机，我也比较感概，因为他们做的时间比我们长。
16年的创业，我最大的感受是如履薄冰。对我们来说，生存压力是最大的挑战。其实，每一年我都搞不清楚，下一年我们是否还活着。
既然开放加盟是餐饮品牌最大做强的最好方法，那我为什么不搞加盟？
其实，加盟最大的外在行为是品牌方要收取别人的加盟费。每年我都不知道明年木屋烧烤是否还活着，那我凭什么收别人的加盟费，而且收加盟费背后的含义是什么？是承诺，承诺别人开加盟店能成功，能赚钱。
加盟费背后最大的效用是所谓的索取和要求，我既然都不知道明年是否还活着，凭什么收别人加盟费、保证金、管理费？这是没有道理的。
我也觉得加盟是一个非常好的方式，但是它适合什么样类型的餐饮，还有待研究。我个人认为规模稍微大一点、商业模式相对复杂的餐饮店，实际上是不适合做品牌加盟的。
二、经历“生死”后得出的经验
前面的标题叫做“学我者生，似我者死”。印度一个伟大的哲学家奥修说过：知识是别人的经验，智慧是自己的经验。
当时他举了例子：为什么在这个社会上，真正有智慧的人很少？因为真正有大智慧的人经历了人生的生与死。
一个真正有竞争力的品牌也同样如此，那些享誉全球，把分店开满世界的国际知名餐饮品牌都是九死一生过来的。所谓品牌生命力、品牌竞争力，远远不止我们所看到的品牌表象，而是那些潜藏的、看不见、摸不着的东西。
真正支撑一个品牌具有根本竞争力的，不是能看到的冰山，而是冰山下面巨大的你看不到的部分。那么，冰山下面有什么呢？
第一个是运管与支持系统；
第二个是人才打造与赋能体系；
第三个是绩效评估与激励机制；
第四个是战略规划与组织构建。
支撑前四者的是企业文化。
三、奋斗16年的三大收获
四、建立人才打造的永动机
根据我对人性的理解，对于企业来说，挑选人才、让人才留下来，这都不是解决人才缺乏和我们行业对于人才刚需矛盾的根本办法，根本方法是要设立一套机制——一套能够打造人才的永动机。
首先要搞清楚什么是人才。有意愿且有能力的人叫做人才，缺其中一个要素不是人才，缺二个更不是人才。
我的理解就是仗“势”，依“法”，用“术”。
①势+术=意愿
什么叫做势？一个人没有意愿是因为他没有目标，势就是目标，就是人心所向，大势所趋。
企业有没有“势”取决于，你想要的人才、你的伙伴的心里所向，和你所向的东西是不是一样东西，这个问题不难解决。
作为一个企业，你的企业使命、愿景到底是为谁而做？弄清楚这个，企业就会拥有“势”。
因为，当一个企业大到一定程度，或者你真正有大的梦想要实现时，光靠自己干是不现实的，你必须要所有的伙伴跟你一起去做这个梦。
这个梦体现就是愿景和使命。这是一个企业的根基，如果企业的大厦根基都打造不起来，不管它现在多漂亮，没有根基，大厦总有一天会倒。
②术：组织方式与激励机制
在企业的不同阶段，不同的伙伴需要的激励方式不一样。
木屋烧烤的分层多维激励模式，就是把我们的伙伴分成不同的层级，然后针对不同层级的伙伴制定一份符合他们需要的奖励机制，而不是每个人都给股权这么简单。
③人才培训系统
木屋烧烤最大的竞争优势就是运营效率。一家木屋烧烤店铺，大月收入大概能达到100万，利润大概在10万左右。
对于一个企业，人才培训系统的本质就是赋能系统。通过机制，让伙伴有意愿；通过方法和资源，让伙伴有能力，让平凡的人变成不平凡的人，做不平凡的事业，过不平凡的生活。这个才是它的真正本质，而不是仅仅为老板赚钱。
文章节选自隋政军在2019年12月4日，由世界中餐业联合会和红餐网联合主办的2019年中国餐饮品牌力峰会上的发言。
分享嘉宾：隋政军，木屋烧烤创始人。
文字：笔记侠。
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